去年开始盈利

“有点让人沮丧。”4月22日，华为一海外工作人员在电话中对记者说，本来胜券在握的伊拉克大单再次因动荡的局势而搁浅，华为派驻伊拉克的人员在接到中国驻伊大使馆通知后于近日撤离回国。

据该人士透露，华为自去年12月从伊拉克运营商ASIACELL手中拿到第一单GSM合同以来，今年1、2两月再签下两单。短短几个月间，拿下3000万美元合同。

如果不是局势恶化，华为参与伊拉克移动网建设的生意还将顺利地进行下去，第一批用于测试的系统设备以及终端设备已于2004年春节前后运抵伊拉克，相当设备已经整装待发。华为人士透露：预算当中，仅一批马上要发往伊拉克的8000万台固定终端，就可以为华为带来近200万美金的收入，而这只是订单中很小的一部分。

“华为完全可以拿下伊拉克超过1／3的移动网市常”不久前，华为市场人士乐观地说。但是时局让原本已经清晰可见的新兴市场再次变得模糊起来。

这是华为第二次被迫撤离伊拉克。在伊拉克战争爆发前，华为也曾踌躇满志地拿下伊拉克GSM网的大单，但战争终止了此前所有的努力。

不过，对华为而言，伊拉克只是一个很小的局部。从1996年开始派驻第一批海外市场人员，华为在海外征战已有近十年光阴。在那充满诱惑、风险与反复的海外市场，华为已经习惯了随时为挫折买单。

“我们海外从去年开始盈利了。”华为营销工程部副总裁胡勇说，2003年华为海外市场销售额为10亿美金，同比增长了90％，在公司总销售额317亿元人民币当中占了近1／3。

然而令人深思的是，以如此高的收入方够上“盈利”的水平，华为在近10年时间里究竟在海外投了多少资金和人力，以致这笔巨大的开销要在十年后方才抹平？

十年布局

今年初，Gartner公布了一项通讯设备商在2003年业绩的排名，华为成为很耀眼的亮点：宽带市场紧随阿尔卡特排名第二；光网络在朗讯之后排名第二；交换机排名第一。其中交换机去年新增市场1000万线，华为占据了35％的份额。

“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说.2003年，华为的海外业绩表开始显出一些华丽：GSM、CDMA产品已经进入独联体、泰国、印度、葡萄牙等40多个国家和地区，移动通信产品的海外销售额达到3.8亿美元，比2002年增长216％；WCDMA产品在中国香港和阿联酋商用，成为全球第七家、国内第一家具备WCDMA商用能力的设备厂商；截至2003年底，已经为国内外120多个运营商提供了移动通信解决方案和产品，全球服务用户达3500多万。

“我们的基础工作已经做完了。”胡勇说。此时的华为已经完成了亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美8大区的布点，其中，东欧、独联体、中东、亚太等地已经形成“规模销售”，即“进入了当地的主流运营商，并有持续的采购”。

而真正让华为兴奋的是，去年与阿尔卡特等国际一流设备商争夺1000万欧元的法国国家干线传输网项目的胜利。华为海外业务人士说，此役对华为未来进入国际主流运营商行列有决定性意义。该人士透露，华为接下来已经能确定拿到几单“全球第一阵营运营商”的项目，但是他拒绝透露详情。

“一定程度上，做海外是时间成本与资金成本的双重比拼。”华为人士分析说，华为奉行一条“普遍客户原则”——客户不分大孝职务不分高低，全面攻克。“一个不起眼的细节和一个不起眼的角色很容易决定在一个项目中华为的去留。”

因此，华为经常邀请国外客户和专业人士参观华为的“新丝绸之路”———香港、深圳、北京、上海；与此同时，所有的国际通讯展华为一律参加，“我们去年参加了20多个展会。”胡勇说，华为每年在参展上的投入至少应有一个亿。

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百亿铺路？

华为这几年究竟为其海外业务投资了多少钱？

“没统计过，”华为官方人士说，“按我们去年盈利算，不会超过50亿元吧。”

这是一笔很难计算的帐。华为第一笔海外业务发生在1996年的香港，这是一笔“很小的收入”。真正开始大规模投入、大批派驻海外人员是从2000年开始，泰国、俄罗斯两大市场的成功让华为看到了海外市场的盈利前景。当年，华为海外收益突破1亿美元。此后华为飞速增长，2002年达到海外收入5亿美元，2003年又增长到10亿美元。

与此同时，华为的海外人员也达到了2000人，包括华为海外6家研究所以及当地招聘的员工。

华为内部人士透露：海外人员每日补贴在40美元－75美元之间，加上国内的基本底薪，人均收入每月保守在2500美元－3000美金左右，年薪大至3万－4万美元。海外员工总数折中以1500人计，从2000至2003年，华为在人力成本上的投入大致应为2亿美元。

“我们最大的投入是人员和研发成本。”胡勇告诉记者，我们培养一个工程师的成本只是欧美发达国家的1／5，华为的成本优势在近年通讯行业滑坡、运营商对成本控制越来越严格的情况下体现出极强的竞争力。

事实上，据该公司一海外工作人员透露，除了研发和人力成本，还有一项风险成本，即一个项目在竞标前后，甚至及中标之后由于各种不可控制因素带来的损失。

他举例说，比如参与竞标实验局，每次华为必然免费提供一整套完整的测试设备。一般结果有三种：竞标失败，设备撤回国，那么损失的是运输费及折损费；第二种为转赠，考虑长远的合作关系，这是华为经常使用的商业技巧，完全损失；第三种为转销售，这是最好的结果。他说，更大的风险在于一旦竞标成功，由于突发原因运营商在交货后无法付款，这是最大的损失，除了资金，还有时间和人力。

华为的一位高层人士曾向记者透露，华为上个世纪90年代中期初涉俄罗斯时，因当地一家运营商的突然倒闭，一个项目造成“巨额损失”，这为华为控制海外风险上了第一堂课。但该事件未得华为正面证实。

华为历年来公布的海外业务总收入约为20亿美元，去年海外开始盈利前已有将近10亿美金的收入，这是否意味着过去的开拓华为投入的资金已经超过10亿美金，达上百亿元。

财务控制

财务风险的控制已经成为任正非主抓的一件大事，尤其是海外的成本。

据华为人士说，2002年开始，华为开始严格控制海外人员的人力成本。当年3月，所有华为海外员工被告之，从当月开始，每日补贴下调将近1／4，从75美元降至60美元。在此之后员工又多次接到降薪的通知，至2003年末，已经下调至每天40美金。

华为员工说，这几年，成本竞争的国际大环境加强了华为对自身的成本控制意识，思科与华为之争，足以说明华为的低成本优势在海外市场的杀伤力。但是成本控制，对华为而言绝不是一个轻松的话题，习惯忧思的任正非每天都在考虑，如何让华为在低价竞争与巨量投入中保持平衡。

而更大的风险在于，华为目前进入的大多为欠发达地区，获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件。据了解，海外竞标目前大都遵循这样的路径：先技术标，再商务标，即先参与技术测试，通过后进入运营商选择的“短名单”，继而再参与商务标的竞争，中间包括价格因素，以及设备供应商能否提供相应的融资服务，即买方信贷。

“这是一件痛苦的工作。”华为海外事业部一人士说，为一些贫穷而政局不稳的国家的电信运营商提供买方信贷，不仅在寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险也很高。该人士说，类似于2002年紧急撤出政变中的委内瑞拉的事件时有发生，这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。

据胡勇介绍，华为对财务资金的控制有专门的资金计划部，下面还开设国际融资部专门分析与决策海外项目的资金问题，“我们的财务控制得很好”。

华为2004年在海外开始放量冲刺，全年销售目标400亿元，海外目标为20亿美元，增长100％。但是任正非仍然显得低调，甚至愈发地悲观：“海外市场很不好做，价格太低，生存环境越来越差。”也许，放到整个运算公式里，以所有加在华为身上的压力来看，任的低调并不显得刻意了。

华为产品全球排行榜

交换接入

■2001－2003年全球交换机新增市场，华为市场份额32％，排名第一。

■2003年三季度全球NGN市场，华为市场份额13％，排名第二。

■2003年中国ADSL局端设备市场，华为市场份额32.9％，取代ASB排名第一。

■2002年全球接入市场，华为市场份额4.7％，排名第三。

光网络

■2003年全球光网络市场，华为市场份额9.1％，排名提升到第四。

■2003年全球ADM市场，华为市场份额15.7％，排名第一。

■2002年3季度－2003年2季度亚太光网络市场，华为市场份额20％，保持排名第一。

数据通信

■2003年1季度，在亚太（除日本外）以太网交换机市场，华为市场份额7.4％，排名第三。

■2003年1季度，在亚太（除日本外）路由器市场，华为市场份额13.8％，排名第二。

■2003年中国网络设备市场，华为市场份额14.2％，排名第二。丘慧慧