序：零和不是游戏
    
对于每一个参与竞争的人或企业来说，“零和游戏”并不是一个陌生的词汇，它来源于博弈理论，而博弈论的英文名game theory直译过来，就是“游戏理论”。

    在大多数情况下，参与竞争总会有人赢，有人输，一方所赢正是另一方所输，两者的总成绩永远是个零，这就是所谓的“零和游戏”。

    具体到白酒行业，似乎方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面。从宏观层面上讲，在竞争状态中，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别企业财富的增加在一定程度上会意味着其他一些人、一些企业财富的减少。

    而从微观层面上讲，品牌、资本、市场背后牵引出来的厂方、开发商、投资商、团队、经销商之间，同样存在某种利益的博弈。这种博弈如果进入“无规则”状态，其结果也往往演变成“零和游戏”。譬如鼎鼎大名的“金剑营销”、阿尔泰和鸿森集团联手搞酒，走到今天，它们之间的关系，就类似这种局面。

    但是，我们应该看到，品牌、资本、市场三方之所以能走到一起，是建立在各方资源的差异互补基础上的，它们之间的博弈，应该是一种制衡，而不是一种“算计”。

    事实上，“零和游戏”是一个理论陷阱。在追求资源有效配置、各方有效协作的情况下，皆大欢喜的结局是可能出现的，“零和游戏”也可以走向“双赢”甚至“多赢”。这固然要求各方要有真诚合作的精神和勇气，但不可否认，建立一套合理有效的“游戏规则”，才是关键。只有如此，才能真正解决品牌与资本、个人与团队、企业与市场之间的矛盾。而如何建立这样一个规则，跳出“零和”的圈子，显然是笼罩在包括金剑南在内的许多白酒企业、行销品牌头上的疑云。

    从这个层面上看，如果博弈的总结果是“零和”，那么这种博弈就会变得没有意义。

    因此，从上述角度出发，金剑南身上发生的种种，均可为行业借鉴。当然，在“人为财死，鸟为食亡”的传统商业语境下，我们不能判断谁对谁错、孰是孰非，我们能做的，只是寻找到参与金剑南运作并在其中起到巨大作用的李建华、金剑营销团队部分成员、经销商以及一些旁观者，通过他们的讲述，告诉你关于金剑南所走过的一个大致过程和其中的某些细节，至于其他的，你可以像哥德巴赫那样去猜想。 
     
    金剑南，一个曾经席卷大江南北的品牌；

    金剑营销，一个让无数白酒营销人折腾的营销团队；

    从诞生到兴盛，再到式微，其中发生了什么样的故事？也许这故事本身并没有多少超出人们意料之外的东西，但当我们把其中的细枝末节剥开了展现在读者面前时，金剑南之于白酒行销品牌，金剑营销之于白酒营销团队的样本意义也就一览无遗了。

    6月的一个下午，在成都市梨花街现代之窗大厦9楼李健华的办公室里，这个曾经为金剑南的兴起立下汗马功劳的汉子，在缭绕的香烟味道中，用仍然掩不住的豪情和一丝丝失落，向记者回忆起那段往事——
    
    前幕

    2001年，“新郎酒”整合轰动全国，但是这一轰动事件却导致一个关键主角——阿尔泰公司突然陷入进退维谷的境地。
    
在2001年9月17日之前，四川阿尔泰是一家专销五粮液川酒王、泸州老窖皇太子、郎酒系列等名酒厂产品的专销商，在白酒行业具有一定的影响。而在这之后，随着“新郎酒”的整合，阿尔泰在一夜之间陷入了困境，480多人的营销团队，有200多人被抽调到了郎酒销售公司。最后，调的调，走的走，阿尔泰的营销团队仅剩下70多人。

    营销团队遭到重创姑且不说，更为严重的是阿尔泰陷入了空前的经济危机。最大的矛盾来自经销商。时逢白酒销售旺季，经销商刚刚启动市场，手上的产品一夜之间便不能做了，无异于捅了马蜂窝，群情激愤的经销商认为，他们和阿尔泰是有合约关系的，铺到市场上的产品不能卖了，是你阿尔泰违约，你得赔钱；至于阿尔泰和郎酒方面的事情，和经销商没有关系。

    在四面楚歌、危机四伏的情况下，2001年9月出任阿尔泰营销总监的李建华被推到了风口浪尖。李建华和阿尔泰的这些经销商打了多年交道，经销商对他的个人信誉是认可的。李建华一个一个去做工作，这才稍稍平复了经销商近乎愤怒的情绪。“应当说，当初罗总（即：罗金泉，四川阿尔泰实业有限责任公司董事长）是相当有胆魄的，阿尔泰公司对所有的经销商都进行了充分补偿，尽管阿尔泰损失巨大，但仍保留了金字招牌。”李建华回忆说。虽然暂时平复了经销商激动的情绪，但是仍然无法扭转大局。为此，阿尔泰亏损高达7000万元。

    “新郎酒”整合，阿尔泰成了“垫背”的，这对阿尔泰而言是不公平的；对罗金泉而言，“新郎酒事件”可能是他这辈子最痛苦的回忆。 
     
    缘起

    2001年10国庆长假，李建华把自己关在办公室整整四天，除了送盒饭的，谁都不见，一门心思考虑和剑南春合作的事情。2002年1月，阿尔泰集团和剑南春集团正式签订合作协议。
    
阿尔泰急需一个新的项目来凝聚人心、扭转局面，于是打起了剑南春集团“乔老爷子”的主意。

    2001年国庆节长假，李建华把自己关在办公室整整四天，除了送盒饭的，谁都不见，一门心思考虑和剑南春合作的事情。剑中剑、剑南剑、金剑南等等，一个一个推过来算过去，阿尔泰最终确定了“金剑南”。从2001年9月30日晚到10月4日，李建华只睡了10个小时，10月4日正式拿出了“金剑南”项目方案。

    但是，方案出来以后，适逢2001年秋季糖酒交易会后，新郎酒回报预期落空，很多人都很悲观，认为金剑南应该像剑南春的其他“行销品牌”一样，走中低价位路线，做一个区域品牌，每年能卖个上千万就不错了。在当时的环境下，各大名酒厂的“行销品牌”只有金六福取得了成功，这些说法也不是没有道理。但是李建华给金剑南的定位是“第一新锐品牌”。只不过在项目还没有启动的情况下，他没有正式说出自己的这一想法。他认为，“乔老爷子”给的面子只有一次，阿尔泰也只有“华山一条路”，要干就必须拿出胆量和气魄。

    李建华主动请缨，“金剑南这个项目我来搞。”罗金泉全权委托李建华负责，只说了一句：一定要搞成功。李建华一边着手处理“新郎酒事件”后的市场遗留问题，一边抓紧完善金剑南项目方案。

    2002年1月，阿尔泰集团和剑南春集团正式签订合作协议，“乔老爷子”对此给予了极大的支持。协议签订之后，阿尔泰面临两种选择：一是自行运作，利益独享；一是寻求合作，利益共享。以阿尔泰当时的那样一种状态，找人合作可能是“上策”。但不管采取哪种方式，在招商方面都面临很大的问题。 
     
    开端

    “白酒湘军”中的一个重要人物——田国强，向阿尔泰推荐了一个人——广东鸿森集团老板秦炳钊。2002年7月，阿尔泰与鸿森的合作协议最后敲定。但是鸿森方面认为自己吃了亏，阿尔泰方面却不领情，双方合作伊始就闹得不愉快，这为以后的合作埋下了隐患。
    
凭着阿尔泰的人脉关系，阿尔泰找到了“白酒湘军”中的一个重要人物——田国强。再三权衡，田国强向阿尔泰推荐了一个人——广东鸿森集团老板秦炳钊。

    投资方问的第一句话是：“这个项目需要多少资金？”阿尔泰的答复是3000万元。但是由于鸿森集团从未涉足白酒，对白酒行业的认知很模糊，阿尔泰与鸿森的合作事宜暂时被搁置了起来。

    谈判进行到一半，阿尔泰重新委任李志辉为全权谈判代表，李建华退出了谈判（李建华与阿尔泰是一种“半紧密合作关系”）。

    此后又“多有反复”，双方之间存在很大的分歧。鸿森方面希望李建华代表资方负责金剑南项目，但是阿尔泰表示反对，“你要谁都可以，要李建华不行。”阿尔泰方面认为，金剑南这个项目是值钱的，阿尔泰的那支队伍也是能“打仗”的（当时，阿尔泰手上掌握着一支以李建华为代表，包括孙玉华、刘俊、余杰、王颜明、钟玄、杜晓卫、谢秀刚、张勇、李新军、薛策等在内的号称“九龙双凤”的营销团队，这是阿尔泰行销全国的精英骨干）。

    2002年6月，李建华专程飞到广州，与秦炳钊会面，并给秦介绍了白酒行业的相关情况以及金剑南项目定位。秦炳钊只问了一句话，第一轮回款可以达到多少？李建华说1500万元。6月底，阿尔泰与鸿森的合作协议终于敲定。

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    转折 
     
    鸿森方面第一笔资金350万元划到阿尔泰账上后，秦炳钊了解到的白酒行业情况是，随便哪个名酒厂，给它100万元就可以开发一个品牌，尽管品牌开发出来，后面应该怎么“玩”，秦炳钊不一定想清楚了，但鸿森方面由此认为自己吃了亏，阿尔泰方面却不领情：项目是我的，而且这个项目前景很好；团队是我的，没有这个前提，一分钱都赚不回来。

    相持之中，鸿森方面当时甚至一度打算扔个几百万收手了事，终止和阿尔泰的合作。现在看来，其实双方都有各自的道理，谁都没有错，产生分歧的原因在于他们“对事情的理解不一样”。

    虽然协议签了，项目方案也定了，但是在“具体怎么搞”的问题上，一帮人在开会讨论时七嘴八舌又开始打起了“口水仗”。田国强说，李建华不出面，这个项目没法搞。秦炳钊则对李建华说：“你为什么一句话不说？今天你必须表个态。”

    李建华退出谈判之后，忙起了自己的项目。好几个月时间，李建华都只是金剑南项目的顾问和兼职总监，而李建华的那支队伍，也被拒之门外。

    在罗金泉看来，在与鸿森合作的过程中，他只是需要一个代表阿尔泰的“代言人”   ，至于这个人是否能做事倒不那么重要，而李建华偏偏是一个“想做事”的人。这样，在金剑南项目的领导班子里，李志辉出任总经理，副总经理是王琦，袁新春出任市场部经理。在这个组织架构里，没李建华什么事。其实李建华本来就是阿尔泰“体系之外的人”，他也没作计较。

    虽然协议签了，项目方案也定了，但是在“具体怎么搞”的问题上，一帮人在开会讨论时七嘴八舌又开始打起了“口水仗”。有的提出先从广东打开一个市场缺口，有的认为应该把华东作为第一站，还有的说西北市场相对容易启动；更有甚者，说这个项目假装做做就算了。这些说法，在李建华看来，有的是拍老板马屁，有的纯属“胡说八道”。

    这种状况，不仅搞得人心惶惶，内部意见也不统一。在一些人眼中，罗金泉、田国强、秦炳钊都是老板，这就有个“站队”的问题，究竟该站到哪一边，听谁的指挥呢？“各有各的打算”。个别人受不了这种煎熬，干脆一走了之。

    看到这种状况，田国强提出，该想想办法了。他对罗金泉说，李建华不出面，这个项目没法搞。

    之后两天的会议，虽然李建华列席了，但从始至终没有说一句话。对这个会议的一些细节，李健华至今仍记忆犹新，他描述说：

    秦炳钊问：“你李建华为什么一句话不说？今天你必须表个态。”

    李建华反问：“说真话还是假话？”

    秦炳钊说：“当然是说真话。”

    李建华开了个玩笑：“如果说真话，就是（这个项目）快死了。”

    紧接着，李建华又问：“回款之后把50%用于市场投入，行不行？”

    秦炳钊说：“只要能打开局面，怎么不行？”

    李建华说：“那还开什么会，都下去干活。”

    李建华一句话，所有的人全部下到了市场，“免得呆在办公室胡说八道、干扰思路，影响正常工作的开展。”李建华说，“那次会议是一个转折点，销售人员下到市场的时候，我们的产品都还没有出来，业务员手里只有一个商标授权书。” 

    会议结束之后的第二天，秦炳钊和罗金泉达成了一系列协议，罗金泉同意李建华“暂时”以资方代表的身份开始工作。李建华也提出说：“我只负责把这个项目做起来为止。不管是总经理还是业务员，一切只为项目负责。”之所以提出这样的要求，因为李建华当时的身份是营销总监，虽然名不正言不顺，但是这句话却能“统一”所有人的认识。 
     
    成功

    2002年9月27日，李建华顾不上自己刚刚出生的小孩，却为金剑南这个刚出生的孩子忙得团团转。金剑南一上市，“终端哗哗地卖得都开始冒烟了。”一路“高歌猛进”的金剑南2003年和2004年销售收入都超过了5个亿。
    
“一切只为项目负责”，李建华的一句话，既统一了意见，也照顾了厂方、开发商、投资商、团队和经销商等五方的利益，金剑南营销团队开始“亡命地跑市场”。

    2002年9月27日，李建华顾不上自己刚刚出生的小孩，却为金剑南这个刚出生的“孩子”忙得团团转。他亲自出马，搞定了8家上市公司或具有上市公司背景的企业，让它们出钱加盟金剑南项目。比如西安圣方科技、浙江龙盛集团、重庆嘉陵集团、海南高速、云南红、成百集团等等。这8家公司，有的通过媒体介绍，有的靠经销商推荐，最终都和金剑南建立了业务关系，合作的前提是金剑南的团队帮着他们卖酒。

    这其实是“各取所需”，一方面金剑南的市场运作需要现金流的支撑，另一方面这8家公司也需要做现金流，对它们来讲，只要有利润，哪怕是3个点的利润，它们都愿意去介入。因此整个谈判非常顺利。

    几场“硬仗”打下来，金剑南第一轮回款就达到了4000万元，其中的一半来自上述8家公司，另一半来自100家左右的经销商。这使得金剑南还没上市，就成了圈内人关注和谈论的焦点。等产品到了经销商手中，分销和动销率都很高。

    那个时候，金剑南公司只有一个原则，即：只要对金剑南这个项目有好处，就可以召集起来大家一起做事。金剑南公司的目的也只有一个：把金剑南快速导入市场，并取得好的业绩。

    在运作前期，李建华认为可以“不拘小节”，什么“营销宝典”、规章制度，全部扔掉，但是他对业务员“约法三章”：一，对项目负责；二，生存第一；三，发展才是硬道理。在业务员、经销商和8大公司的共同努力下，金剑南上市一个月之后的2002年10月，市场几乎达到了“沸点”，用李建华的话说是“气势如虹”。

    2003年春节过后通过清帐发现，金剑南回款已经达到了2个多亿，如果加上保证金，回款将近3个亿，且动销率达到了80％以上，经销商的库存为零，“终端哗哗地卖得都开始冒烟了”。这在白酒行业几乎是一个“神话”。经销商做酒从来都没有这种感觉，一些人甚至说“金剑南是在以卖牛奶的速度卖酒”，而金剑南的业务员一个个都觉得自己就是五粮液的业务员。在这样的利好形势下，金剑南一路“高歌猛进”，金剑南业务员几乎是坐在办公室里收钱，再不用像以前那样“亡命地跑市场”。这似乎也证明了，剑南春的“行销品牌”不逊于任何一个名酒厂的“行销品牌”。

    2003年，在“非典”席卷全国的销售不利形势下，虽然金剑南只有将近半年的时间在销售，但是这一年的销售收入仍然达到了5个亿以上（按底价而非合同价计算）。“非典”时期，金剑南不仅没有裁人，还在增加，这为此后的由9家金剑营销公司构成的金剑营销企业集团做了一个铺垫。也是在这一年，投资方在市场投入上开始出现问题，“如果不是因为生产和市场保障跟不上，金剑南每年的销售收入可以超过10个亿。” 
     
    变故

    尽管金剑南这个项目做起来了，而且做得“风生水起”，但是阿尔泰和鸿森方面始终在观念上有分歧，以致后来发生了一件谁都想不到、谁也无法相信的事情……
    
金剑南卖火之后，一到年节生产就跟不上，各地开始断货，加之开发商、投资商等因为利益问题闹出的一些风风雨雨，市场费用保障也开始跟不上了。尽管金剑南这个项目做起来了，而且做得“风生水起”，但是阿尔泰和鸿森方面始终在观念上有分歧。以致后来发生了一件谁都想不到、谁也无法相信的事情——某媒体发表了一篇诋毁金剑南的文章，而文章的作者并非来自这家媒体，而是来自阿尔泰公司。阿尔泰公司的这篇文章，在成都、石家庄几经辗转未果，最后“漂洋过海”到了广东。

    这样，阿尔泰与鸿森之间的纠葛，不仅使得市场保障出现了问题，比如货款收回来了，市场投入不兑现，而且使得营销团队出现了“两大阵营”——在项目启动前期，业务员向着阿尔泰的多一些；到了后期，谁发工资听谁的，屁股都坐到了鸿森那一边。

    即便如此，2004年金剑南的销售收入也超过了5个亿，经销商队伍也很稳定。很多做金剑南的经销商从“小户”变成了“大户”，而且做出了感情。直到2005年1月，金剑南的回款仍然达到了1个亿。

    其实，阿尔泰与鸿森方面之所以互相较劲，是因为：阿尔泰掌握着“商标授权书”，鸿森则控制着客户和营销团队，看起来好像是谁都奈何不了谁。但一位知情人士却分析说，如果厂方随便挑个什么毛病就可以收回金剑南这个品牌的经销权，哪由得着这些人这么“调皮”。

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    李建华： 走了三年钢丝

    2005年7月，李建华任职期满卸任，鸿森方面自己接手操作市场。也许没有了李建华，金剑南这辆车照样会行驶下去，但是能否像辉煌时期那样既平稳又快速，谁也不敢打包票。 
     
    是非

    其实，阿尔泰和鸿森一开始就是“脚踩西瓜皮”，谁都不知道双方的合作会是个什么局面，或者说谁心里都没底，只好走一步看一步。他们的立场，或者他们的利益分配关系，一开始就不一致，一开始就是有矛盾的。但是二者的是是非非谁都说不清楚，各有各的道理。

    金剑南的故事讲到了2004年，很多人都想知道，2005年阿尔泰、鸿森还有金剑南团队走到今天，各相关方如何看待他们所经历的风雨与辉煌，如何看待他们各自在其中扮演的角色。记者试图将罗金泉、秦炳钊、李建华以及金剑营销团队中的其他人聚集起来，发表各自的见解，但罗金泉和秦炳钊均以不同的理由谢绝了。

    作为金剑营销创建人之一，我并没有创造价值，我只是帮着配置资源。它出问题，不是我可以左右的。金剑营销的核心问题是利益分配机制出现了问题，虽然大家都有“约定”，但是有人觉得吃亏了，要改一下。金剑营销走到今天，对我的负面影响最大，我的遗憾也最大。

    功高震主，哪一个老板会真正让一个职业经理人去操盘呢？在那样一种机制下，我其实是不能全力以赴去抓营销的，很多时间要“搞平衡”。阿尔泰和鸿森，都是一个战壕里的战友，但是“神仙打架，百姓遭殃”。它们吵架，我的原则是“对项目负责”，不能偏向任何一方。站在阿尔泰的角度，“我的立场有问题”，为什么不能“找几个兄弟我们自己做”，可是我能同意吗？这是职业道德问题；站在鸿森的角度，全国市场一个月上千万元的运营费用，即便现在裁人之后，一个月的费用也要500万元，生产一旦跟不上就是几千万元的损失，谁能顶得住？经销商的一些费用，它也只好拖一拖。可是就算三个月不卖货，阿尔泰也没有损失。况且，对鸿森来讲，它还有个社会责任在里面。这样的话，二者就无法协调，可是谁也甩不掉谁，就像绑在“绞肉机”上，难受得要死。

    过去的三四年，外人看到金剑南都是风光无比、一片繁荣，但是我心里很清楚，我是在狂风暴雨、电闪雷鸣的情况下，站在50层的高楼上走钢丝，惊险得很，可谓战战兢兢、如履薄冰。项目做起来了，我可以有所交待；做不起来就无法交待，我的职业生涯就此完蛋。2005年工作交接后，我感觉一下子轻松了许多，再不用战战兢兢了。但是有一些遗憾，我没有对我们全国的营销人员搞一次“整训”，长期在那样一种状态下工作，没有时间做，有时间做却又来不及了。

    云南某经销商： “离婚”不一定是坏事

    任何企业在发展中都会出问题。关键看怎么去对待。其实金剑营销走到今天很不容易，开发商、投资商都应该好好爱护它。李建华、孙玉华为金剑营销付出了心血。作为投资方，应该考虑这些人为什么都离开了。

    我觉得这个问题就像一个婚姻问题，离婚不一定是坏事，与其双方互相煎熬，还不如分手，双方都有选择的自由。职业经理人、开发商、投资商之间的关系怎么样才能维系好，这个东西不仅对白酒行业有价值，对其他行业也有价值。 
     
    金剑营销某销售经理： 真的很遗憾

    金剑南当年成长速度之快，让我们觉得我们就是五粮液的业务员。但是后来销售人员的配置跟不上，导致对客户的有效服务也跟不上，没有形成一个良性循环，真的很遗憾。

    我们2003年5月开始启动××市场，半年就做到了1300万元，但是从第二年一开始，就开始拖欠客户的市场费用了，公司可能认为客户是虚报费用，难免扯皮。最早我们这个片区只有5个人，每个人都很忙，都很努力，后来一下子增加到一二十人，人数增加了，效率反而降低了。感觉付出与回报不成正比，我就离职了。我们这批销售经理，有两个离职高峰时期：一是2005年下半年，有人就开始陆陆续续离开；二是2006年3月糖酒会召开之前，是离职的最高峰，绝大部分都离职了，只有10％的人留了下来。 
     
    某职业经理人： 利益失衡下的苦果

    我感觉，这样一个项目，中间产生这么多坎坷，主要原因还是在阿尔泰和鸿森。当然，二者的是是非非谁都说不清楚，各有各的道理，就像李建华说的，他们所站的立场不同，对事情的理解不一致是很正常的。

    他们的立场，或者他们的利益分配关系，一开始就是不一致、不明确的。     

    作为阿尔泰来说，一开始它只有一个条件，就是团队是我阿尔泰的人，这是它当时唯一的博弈“砝码”，只要接受这个条件，就可以合作。可是事情的发展不像阿尔泰所预料的，它发现自己所找的那个“代言人”并不能把项目开展下去，从利益的角度考虑，它才和鸿森达成了妥协，就是可以“暂时”让李建华去操作这个项目。

    作为鸿森来讲，一开始它的立场其实很简单，就是“资本保值”，换言之，不说产生多大的效益，至少不能亏本。当知道第一轮回款可以达到1500万元时，鸿森下了决心，但当它发现100万元就可以开发一个品牌，它又觉得自己上当了。后来，金剑南卖火了，鸿森利益的天平又失衡了，它觉得自己赚的少。况且，金剑南一到年节生产就跟不上，断一个月货就损失几千万元，每个月还有上千万元的运营费用，全部要鸿森来“买单”，于是，“很自然”地就出现了一些拖欠，很自然地就和阿尔泰扯来扯去。而双方高层吵来吵去，下面做事的人也就难免左右摇摆。

    所以说，在这样一个状态下，最痛苦的是鸿森和金剑营销团队。从某种角度说，金剑南连续两三年的销售收入都超过5个亿，换了其他人，可能早就玩不转了。应该说，阿尔泰与鸿森合作中出现的问题，都在预料之中，但这些问题并不是个人甚至整个金剑营销团队左右得了的。 
     
    赢家 
     
    阿尔泰和鸿森在利益上展开的博弈，我们没有必要过多地去纠缠一些是是非非，实际上这个项目的五方——厂方、开发商、投资商、团队、经销商，都是博弈者，都曾经是赢家，它们带给白酒行业的影响或者启示也是可圈可点的。
    
一位不愿透露姓名的人士称，金剑南这个项目，看起来是阿尔泰和鸿森在利益上展开的一场博弈，我们没有必要过多地去纠缠一些是是非非，实际上这个项目的五方——厂方、开发商、投资商、团队、经销商，都曾是赢家。

    对厂方来讲，金剑南这个项目的开发只是“牛刀小试”，它向业界证明，剑南春的品牌张力不逊于其他名酒厂，它的“行销品牌”也不逊于其他名酒厂。

    对阿尔泰而言，金剑南这个项目使它获得了新生。如果说2001年阿尔泰的资源力是负数的话，金剑南则使之从无到有、从有到多，并在经济上获得了比较可观的收益。

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    对鸿森而言，虽然进军白酒行业给它带来了太多人为的麻烦，但是它本身并没有什么损失，而且金剑南这个项目到今天为止仍为一些经销商看好，这个项目的成长性还在。况且从另一方面来说，没有鸿森就没有李建华和金剑营销团队得以发挥价值的平台。

    对经销商来说，金剑南带给他们的不仅仅是利益上的好处，还有“面子收益”。

    对李建华来说，作为金剑南的实际操作者，他从这个项目上所得到的更多的是“无形资产”，比如扩大了他的影响，再次验证了自己的能力。作为一个并非资源拥有方的职业经理人，能够“无中生有”，把一个项目从概念做到顶峰，这就是能力的验证。

    在运作金剑南之前，李建华虽然也“在局部取得了有限的成功”，但是运作金剑南使他获得了更多的经验和人生感悟。比如他认为，在中国要做好一个企业，必须有一个灵魂人物，必须专一（独裁），必须有一个“上下同欲”的理念和共识；品牌的力量大于资本的力量等等。尽管这个项目他自己“不太满意”，但它毕竟是“一个事件，一个案例”。本来，金剑南是李建华的一个“收山之作”，现在看来，李建华还“收不了山”，还得再做一个“作品”。

    同样，金剑南带给白酒行业的影响或者启示也是可圈可点的：

    一、 金剑南在短时间内树立了一个全国性畅销品牌的形象、一个有“公信力”的品牌形象，改写了白酒行业人所共知的“终端危机”。譬如金剑南年节卖断货，和大卖场谈判总是底气十足，“多你一个卖场不多，少你一个卖场不少”，超过我的底线，这个卖场我可以不进等等。

    二、当金剑南成为行业关注焦点后，无论是名酒厂还是非名酒厂，一批又一批的酒厂玩起了“模仿秀”。金剑南可谓引领了白酒市场一个时期的潮流。

    三、一个项目要取得成功，应该具备品牌感召力和公信力、资源整合力、营销执行力等三个条件，因为“品牌的力量大于资本的力量”，只有品牌具有感召力和公信力，才能把“对项目有利的一切资源整合起来，大家一起做事”，然后是强调营销执行力。此外，项目运作还必须明确四点：项目明确、资源明确、机制明确和目标明确。