本刊编辑部

2002年年初，康佳一度境况危急。年报显示：2001年康佳巨亏6.9亿。当时的康佳面临着“生存，还是灭亡”的艰难选择。但2002年起，康佳扭亏为盈。在实现持续3年的利润增长后，今年康佳突然又曝出2005年利润下滑五成，且手机业务亏损1.94亿。还没等大家回过味儿来，2006年康佳一季度的报告来了一个戏剧性大转弯，手机业务赢利了。

很显然，侯松容时代的康佳在历经几年调整之后，还将继续面临新的挑战。

其实，不仅仅是康佳，近几年，中国家电制造企业已经全面陷入“最危险的时候”。很少有企业不为原材料价格的上涨、下游商家的挤压，以及跨国公司在中国市场上新一轮的反扑而忙乱。

对此，国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波对《中外管理》说：“康佳的调整需要时间，但是，市场不会给康佳太多的调整时间。”那么，我们该拿什么拯救中国家电业？在没有技术、没有资金、没有品牌、没有人才时，会是反应速度吗？

这个张瑞敏认定的自救道路，康佳如今也在同向疾行，那么其它家电企业呢？

而家电制造显然走在了中国其它制造行业的前列，因此，家电制造业今天面临的问题又何尝不是整个“中国制造”正在面临或即将面临的问题？

于是，我们关注制造业，聚焦家电业，深析康佳。

为此，《中外管理》历时两个月遍访康佳内部上至总裁，中至各事业部总经理，下至普通职员，外至行业观察家、战略咨询家、终端零售商，以至于竞争对手……

我们期待思路，期待出路，期待前线将士果敢而睿智的剑光出鞘。

康佳五年：中国家电的战略缩影

本刊记者 邓羊格 萧三匝

2002年那一场险情……

37岁的侯松容两鬓的白发越来越多，因为留着平头，所以看得很明显。他身边的几位下属不约而同地告诉《中外管理》：“侯总的白头发是在他当总裁这几年多起来的。”

当《中外管理》记者见到侯松容时，他显得有点憔悴。与5年前相比，从他身上几乎看不到北大才子固有的意气风发。如果要用一个词来白描他此刻的气质，或许只有“质朴”二字差可比拟。

或许，是残酷的商战洗净了“少帅”的铅华；或许，“质朴”意味着成熟，以及力量。

今天的气质，往往是基于过去的经历。

侯松容在2002年初接手康佳时，康佳已经十分危急。

康佳不仅面临着巨亏,还背负着严重的遗留问题。如果再有一年亏损，上市公司将被ST。

在产品上，彩电和手机没有明确的产品规划，实际上处于半停滞状态。

研发投入严重不足，研发人员严重缺编，研发队伍人心涣散。

从2000年到2002年上半年，康佳的中层干部以及各层面的业务骨干流失严重。据不完全统计，在这两年时间里，先后离开康佳的业务骨干以上人员达470多人。康佳北京分公司陈少辉说：当时他那帮老兄弟们不断离开公司，“辞职简直成了家常便饭”。

外部经营环境对康佳也十分不利，竞争对手正在抢夺康佳的经销商。有竞争对手当时就说：康佳快要倒了，再卖康佳的产品将来售后服务谁负责？供货商方面也同样 “门前倒戈”——因为担心收款风险，开始减少甚至停止对康佳的供货。

舆论环境对康佳的恢复工作也极为不利。侯松容记得当时有一本杂志的封面文章就叫《康佳之败》。

何斌修当年是长虹北京分公司副总经理，分析康佳之败，他一语中的：在资金、技术等都不足的情况下，争市场占有率的头把交椅耗垮了康佳！

直到2006年4月，康佳公布的年报显示：由于行业性因素而导致的手机业务拖累，康佳2005年净利润下降近五成。康佳2005年主营业务收入114.6亿，比上一年减少了14.27%；净利润7189.9万，比上一年下降48.91%；手机业务亏损1.94亿元。

事实是：不仅仅是康佳，近几年，中国家电制造企业已经全面陷入“最危险的时候”。很少有企业不为了原材料价格的上涨、下游商家的挤压，以及跨国公司在中国市场上新一轮的反扑而忙乱。

脱险攻略：快速响应！

康佳以很多逆境企业少有的开放胸怀，接受了《中外管理》杂志的深访要求。

从庞大的采访信息中，我们发现：侯松容登上康佳帅位后，所做的一切，至少在战略思路上似乎与海尔的张瑞敏异曲同工。

他们英雄所见略同：激水之疾，至于漂石者，势也。速度，在决定石头能否漂起来！

张瑞敏曾对《中外管理》系统阐述过他的速度观：“目前，和跨国公司相比，无论是资金，还是技术、规模、劳动力素质，我们都没有优势……想超越它们的惟一做法，就是必须换一种跨越模式！具体表现就是企业的反应速度。通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它。戴尔有什么核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是获取订单的能力超过了它的所有竞争对手！它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。”

快速响应，的确已是当今衡量公司竞争力的一个非常重要的指标。

快速响应的公司，更注重基于顾客定制的按需生产。

快速响应的公司，更注重由商业伙伴、核心雇员、外包商、供货商和客户构成的上下游产业链条之间的互动和协同，而不是独立于系统之外，包揽从采购、生产、销售到售后服务的整个过程。

快速响应的公司，有更迅速的响应速度和调动资源的能力。

速度，使它们与竞争对手区别开来。

但不能只是速度

然而，我们在众多的中国制造业的采访中也发现：志存高远的中国企业，和康佳、海尔、TCL一样，已不仅仅满足快速响应，它们正在尝试着投入更大的精力和资本，在快速反应的同时，展现从“次核心技术”到“核心技术”的野心。

博世和西门子家用电器集团中国区销售总经理吴建科，最近对媒体反复阐述他的一个观点：中国家电企业的最终出路是倾全国之力，做出几项“破坏性技术”，趟出一条自由之路。比如：彩电业总是绕不开日本、韩国企业所做的平板技术，中国企业能否另辟蹊径？比如：专注于激光投影技术，一按开关，墙面有多大，电视屏幕就有多大。如果TCL带着这个技术进入欧洲市场，那打响的就不只是TCL的品牌，还有中国国家品牌。

一本书值得所有的中国人注意：《当中国改变世界》。法国王牌记者埃里克在书中写道：一个走工业化道路的国家，最终成为名副其实的科技强国，必须经历成熟的过程，创新不可能一蹴而就，它需要历史、文化、叛逆精神，以及尊重产权的态度。中国有能力破土而出，中国正试图把自己的一批全国冠军推向世界，正是它发出的第一波信号。

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康佳：用速度脱险？

本刊记者 萧三匝 周永康

康佳之剑

2006年1月1日，康佳200多名中高层管理人员在侯松容带领下登上了有“五岳独尊”之称的泰山之巅，进行战略誓师。各业务单元以庄严宣誓的方式，接受了刻有未来三年战略目标的泰山“石敢当”。

“石敢当”是传说中泰山的一位勇士，他智勇双全，御侮防危，所向无敌，代表了泰山无量的神威。康佳选择的这块“石敢当”，是从千百块泰山青石中挑出的精品。整块石头被切割成十三块，组合后成为一个整体，每一块石头分别代表康佳的一个业务单元，切开后的石头，每片竖刻2008年目标，外形与泰山最为著名的景观“五岳独尊”石刻相像，象征着康佳每一个事业部都勇争第一的气魄和康佳的信心和决心。

在《中外管理》采访康佳华北片区兼北京分公司总经理陈少辉的时候，他非常自豪地对记者说：他所领导的华北片区的销售业绩连续几年在全国七大片区中位居第一，因此他荣获了由侯松容总裁亲自颁发的“康佳之剑”。

那是一柄合金剑，被陈少辉摆放在办公室里最显眼的位置。

“严酷的战争环境是我们不能选择的，但是激昂的战斗文化却是我们可以选择的，这是保障我们赢得这场快战的重要因素。”侯松容的表情就像巴顿将军。

几乎所有被访问的康佳人都透出一种难得的自信，他们似乎正在全力迎接康佳的春天。

这正是我们的兴趣所在，快速反应真的能带领康佳走出险境吗？

险中“速”胜

面对2002年的危局，康佳抓了几件“生死攸关的”大事：

选择更快地发展

在2002年7月份召开的半年工作会议上，侯松容明确提出了康佳的战略指导思想是“发展与提升”，而不是“收缩与调整”。在会上，侯松容这样动员康佳人：“发展有没有风险？有风险。但是如果你不发展，两三年后你再去追别人，到那个时候，在同一竞技场上，你面临的风险就是灭顶之灾！”

产品线拉长了，研发的投入加大了，人员扩编了，营销投入加大了，分公司尤其是手机分公司不再是关闭，而是快速地新开了一些分公司。一句话，康佳开始从退却转入了进攻。

迅速拉动销售

卖出产品是硬道理。康佳坚定地进行了销售机构的体系化调整。在多媒体事业部，坚决执行机构精简政策，分公司撤并近10个；在通信科技公司，则执行相对扩张政策，增加了6个销售分公司。2002年年底，多媒体业务有了康佳历史上第一份正式的产品线规划。2003年，手机也开始有了自己的产品线规划。

康佳还对销售系统的激励体系进行了整理，出台了一整套事前承诺的激励考核方案。实施了“高清战略”和“彩屏先锋”的营销策略，使营销工作有了旗帜和主轴。

大力投入研发

销售拉起来以后，产品成了主要瓶颈。侯松容当时就跟研发系统的领导说：“我们是千军万马都等在了研发这个羊肠小道上。”

相当一段时间，侯松容差不多每周都要询问人员补充情况，他甚至告诉研发系统的主管：招人比完成开发任务还要优先。在招人的同时，康佳健全了研发组织架构，彩电和手机两个开发系统都任命了新的主管。两个开发中心进行了内部机构重组，两个中心共设立数十个专业研究所，新任命了一批所长级干部。

人才大调整

两年间，康佳启用和调整中层干部达126人次，平均调整率为64.5%，康佳新的中层干部力量由此已初步形成。2003年推行的“奖金池”方案，大大提高了中层干部的工作积极性和挑战极限的决心和勇气。

2004年风云突变……

到2003年，康佳的销售业绩增长了近一倍。更重要的是，品牌形象得到了恢复，康佳重新找回了自信。

然而，时间进入了2004年，对所有的家电企业来说，这是一个“不无寒意的年头”。

这一年的彩电市场，国际品牌卷土重来；手机市场，国际品牌大打价格战、机海战和人海战，而整个手机市场的渠道库存相当严重。

原材料供应出现紧张、涨价，某些关键器件的供求关系曾经出现难以把握的逆转。

在对美反倾销应诉中，中国企业全线失利，出口增长放缓；竞争对手此消彼长，竞争格局酝酿着深刻的变局。

这一年，康佳内部也有着迟疑和不确定性。

应变一：把大象拆分成蚂蚁

在外部环境如此恶劣的情况下，康佳庞大的身躯正透出大企业病的征兆。康佳选择了向韦尔奇学习。

韦尔奇的伟大之处在于，他能把企业做大，也能把企业做小。在追求企业规模时，仍保证了企业的效率和成长速度。

怎样把企业变小呢？

彩电产品的平均生命周期是9个月，1个月就必须调一次价；手机的平均生命周期是6个月，1个星期就必须调一次价。产品生命周期的急剧缩短，要求企业的反应速度必须加快。要提高反应速度，经营重心就必须下移。

2005年，康佳对各项业务划小核算单位，按业务类别成立了独立运作的事业部（比如：原多媒体事业部就被拆分为多媒体营销事业部、数字平板事业部、国际营销事业部、彩电事业部、数字网络事业部），同时以自主经营、自负盈亏的方式在各事业部之间实行内部交易，以提高各项业务的决策效率和反应速度。

康佳主要是根据业绩划分业务单元：原则上多媒体业务达到90亿的营业规模就会被分拆；一般业务营业规模超过20亿就分拆；小业务超过5亿就分拆。划小业务单元以后，各事业部自己提目标、计划，集团只负责审批。而在各事业部内部，则研发、生产、营销一体化。

通过划小业务单元，那些新兴的、原来规模比较小的业务得到了快速发展。这些小蚂蚁果然没有让康佳失望。

从业务指标上来看，今年一季度，国际营销业务规模同比增长了60%以上，再次刷新单季海外销售纪录；数字平板彩电的销量、销售额分别以584%和410%的速度递增，并创造了淡季月销量5.6万台、销售收入超2亿元的新纪录，将平板电视国内市场的占有率提升到了11.49%……

应变二：注重产品价值经营

国际品牌手机商们正在中国的高、中、低端市场发力，实行“三光政策”，在熟悉和适应了国内市场后，在渠道方面，减少了原有分级代理制的过多中间环节，向着直供模式发展。如此，他们就轻易赢回了早先失去的市场份额。

国产手机历经两年的衰退与亏损之后，意外的是，康佳、波导等国产手机在2006年之初盈利了！

在分析康佳手机盈利的原因时，康佳通信科技销售公司常务副总经理卢伟冰表示：这是康佳坚持“用产品说话”，通过“提高反应速度”的市场导向开始发挥效力。

自康佳2005年启动精品工程以来，中高端手机比例持续上升，同时，康佳严格控制成本，从而使单台手机的毛利率上升。

《中外管理》在康佳采访的几天，发现所有被采访人员都在用自己的D163。“你看这东西怎么样？”成了他们挂在嘴边的话，言谈间无不透露出一种难掩的自豪。该款手机采用超薄设计，是今年在中国工业设计大赛中惟一获得金奖的手机产品。据说“五一黄金周”期间该款手机一上市就卖断了货。

康佳手机在6月中旬搞了一次战略发布会，对外正式宣布2006年康佳手机的“超薄战略”，它以产品的系列化、精品化和细分化布局为特点，体现康佳在新品规划层面上的能力提升，并通过多款新品展示其产品研发的综合实力。

显然，康佳正在从价格战转向价值经营。

所谓价值经营，就是以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，以价值增值为目的，来统领采购、制造、研发、质量、营销等各项工作的竞争策略。

家电业研究专家罗清启认为：中国家电业现在普遍的问题是：产品同质化、品牌同质化、营销手段同质化。康佳最终能否给消费者以差异化的形象，还要看康佳的系统差异化工程，而非某一个环节。

应变三：从次核心技术开始

核心技术是让中国制造商们倍感羞惭的话题。

但是，他们能找到另一个榜样为自己辩护。

康佳集团办公室总监助理常齐领告诉《中外管理》：三年前，侯松容给康佳所有的中层以上管理人员送了一本《三星攻略》。

事实上，到了上世纪90年代末，也就是不足十年以前，三星在手机上不仅没有核心技术，甚至在次核心技术上也很少领先过，但是它是毛利最高的公司之一。起初，三星就是靠ID和一些小的应用功能设计来打赢了手机巨无霸们。

康佳以为：数字娱乐产品卖的是快乐体验和感受，而这可以来自于核心技术，也可以来自于精美的外观和小的应用功能的使用。康佳做了20多年消费类电子产品，对中国消费者有着深刻地了解，ID方面惯为所长，应用功能设计方面也提升潜力巨大，已经具备了形成差异化的基础和条件。

长虹哈尔滨分公司总经理何斌修也认可康佳的说法：“长虹也认为在家电领域的‘中国创造’主要应该从次核心技术入手。因为，核心技术研发的周期过长，技术升级又太快，我们还没有那么多的钱投入核心技术的研发。”

有业内人士预测：2006年将是国产手机的转折年，能渡过危机的企业将在今后两年内更好地开拓海外市场，而2008年将迎来中国3G手机的消费年。

在3G时代，国产的TD-SCDMA技术方案已成为全球的三大标准之一。因为拥有自主研发的技术标准，本土手机企业就无需跨越技术壁垒，可以与其它跨国企业站在同一个起跑线上。

依托国内巨大的市场，凭借中国在制造上的低成本优势，没有技术标准壁垒禁锢的国产手机厂家或许将会真正起飞。

应变四：平板，新一轮起跑

行家都知道，全球电视正处在转型时期：从CRT电视转为数字平板电视。发达国家的转型要快于中国，中国现在追赶的步伐也相当快，彩电业中的这片蓝海马上就会变成一片新的红海。

新一轮起跑正在开始。然而，这次起跑对于中国彩电业仍然显得很艰难。

上游平板制造的投资具有高度资本密集特性，第五代液晶生产线需投资100亿元，第六代生产线需200亿元，第七代生产线投资达到300亿元。

目前，液晶面板的生产线开始采用第五代和第六代技术，韩国三星和日本夏普的第七代生产线也已经开始投产。

信产部公布的统计数据显示：2005年我国家电制造业平均利润为0.61%，而海信、康佳等多家彩电巨头的企业净利润率已不足0.5%。利润低微的结果使中国彩电业很难做到如韩国、日本企业在平板彩电领域的纵向一体化的发展模式。

曾经凭借雄厚的彩管实力称雄的深圳彩电业不但没有了平板的核心技术，而且在平板生产线的引进上还落伍于北京和上海。而聚龙项目让人看到了希望。

2006年1月22日，在深圳政府的扶持下，康佳、创维、TCL和长虹四巨头等联手成立了深圳聚龙光电有限公司，共同进军平板液晶屏的上游制造领域。

为了打这场平板战争，这次“民间行为”能抓住一个新的产业机会吗？

一个事实需要提醒，无论是在美国、欧盟，还是韩国、日本，政府都采取了各种方式推动技术研发。20年前，我国政府实施“彩电国产化”重大工程，通过直接出资或发放银行贷款的形式投入150亿美元，打造出一个完整涵盖上下游的CRT产业链，奠定了彩电工业的根基。今天，到了彩电升级换代的关键时刻，政府该是有所作为的时候了。

幸运的是，国家推出了“高清数字平板电视”基金项目。首批国家发展基金已经发放完毕，康佳和海信的“高清数字平板电视”项目率先获得支持，目前已经进入产业化实施阶段。

到2006年4月份，康佳平板电视外销金额开始超过内销。国际营销事业部不仅不从集团拿钱，每个月还会给集团贡献2000万美金的外汇收入。而到目前为止，康佳国际营销事业部不过只有148个人。

康佳国际营销事业部总经理杨国和像背书一样背出他的核心经营思想：“整合全球优势资源，利用中国的战略纵深，打造全球最受人尊敬的资源整合型的国际营销公司。”

2005年康佳彩电业务的变革取得了明显成效，国内零售市场占有率位居行业第一，毛利率达到19.3%，比2004年增加了3个百分点，利润超过2.5亿。利润提升的幅度将近50%。另外，从康佳2006年一季度的财务报告可以看出，1-3月份康佳手机业务实现销售收入4.28亿元，毛利率16.61%，已实现盈利。

在新一轮的历史机遇面前，应该说：康佳做到了快速响应。

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没有核心技术 正因为慢了一拍！

康佳数字平板事业部总经理刘丹答疑

本刊记者 萧三匝 周永康

《中外管理》：液晶面板占液晶电视整机成本的70%左右，康佳现在将液晶作为数字娱乐家庭业务的战略支撑点，在不拥有面板核心技术的情况下，康佳的胜算在哪里？

刘 丹：做企业不见得一定要多高，只要比别人高一指头就不会被水淹死。去年康佳的CRT彩电就净赚了将近3个亿。为什么？因为现在中国的彩电生产厂家只剩下5家了，康佳只要做得比别人好一点点就可以了。

中国家电企业目前的确不具有液晶面板的研发、生产能力，这是因为缺乏全球视野所致。如果早一点具有全球视野，中国会尽早投入液晶面板生产线。台湾地区虽然缺乏本土市场支撑，但他们把全球看作自己的市场疆界，所以投入早。

什么是全球视野？就是要把全世界都当成自己的后花园。中国是世界的，世界也是中国的。要知道，中国家电企业的产业配套能力是极强的。

从现实的角度讲，信息产业部已经做了规划方案，在2010年前将在全国投入、建成10条以上第5代液晶面板生产线。

由于液晶面板生产线投入太大，产品的更新换代速度太快，加之生产成本方面的原因，日本松下、东芝、日立等整机生产企业已经全面陷入亏损状态，而三洋平板电视部分已经卖给了上海广达集团。

现在，中国进口CRT的关税是12%，进口液晶面板的关税是1.2%。一旦中国的面板生产能力足够，届时中国如果提高关税，国外液晶电视生产企业将没有活路。

《中外管理》：中国家电目前为什么没有打出国际品牌？

刘 丹：主要在于中国的综合国力和国际形象还有待提升，民族自信心也还不足。2008年对中国企业绝对是个机会。到时候若中国产品比国外品牌售价低10%，国外品牌就不再具有太大竞争优势。再过两年，中国品牌在全球受到热烈追捧是可以预期的。

因此，我们的做法是：在战略上藐视它们，在战术上重视它们。以后不但要在国内“修理”它们，而且要在国外“修理”它们！

具体到康佳而言，主要拼的是三个方面：

一是集成供应链管理和供应链快速反应能力。目前，平板电视跌价很快，竞争对手是45天供货，康佳做到了20天供货。比别人快了20天就意味着每台比别人多赚了20美元。

二是在外观设计和模块化设计方面发力。

三是利用康佳的制造优势，加强和上下游企业及竞争对手的合作。康佳现在的主要手段是为国际知名企业做代工，比如：康佳已经为东芝生产CRT和液晶电视；也为TTE做一些产品；跟日立在液晶电视的代工方面的合作也正在谈。康佳正在选择上游面板生产企业，最终将与其中两三家展开战略合作。

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国产手机凭什么反败为胜？

康佳通信科技有限公司总经理李宏韬答疑

本刊记者 萧三匝 周永康

《中外管理》：不论是在技术上，还是在质量上，两年前康佳与国外名牌手机厂商都存在着不小的差距。你认为产生差距的根源何在？

李宏韬：事实上，康佳在高速发展中没有时间做能力沉淀，一遇到技术和市场的突变，短板一下子就暴露出来了。前几年我们的关键问题是没有建立自己的创新体系，当时搞研发的，大部分是些刚毕业的大学生。

《中外管理》：从去年下半年开始，洋品牌开始在中国市场进行全面反击：快速进入三四级市场；大幅度拉低低端产品价位；不断推出花样翻新的产品。今年初，诺基亚、摩托罗拉甚至对600元以下手机市场发力。康佳如何应对？

李宏韬：康佳不是没有预见到问题的严重性。

早在2004年，康佳就在通信公司中全面导入了产品创新管理体系KPD（从产品定义开始，到产品开发、上市进行团队合作）。2005年，康佳全面实施以价值经营为指导的精品工程。

从质量管理方面看，康佳投入巨资建立了质量管理体系。可喜的是，康佳手机在南美洲的返修率现在只是摩托罗拉的1/3。

从供应链管理方面看，康佳调整了供货商结构，使其更具弹性，康佳现在主要选择与深圳附近方圆200公里内的供货商合作，并和供货商建立了策略联盟。同时，协助供货商建立技术、质量标准。

在渠道方面，从2005年下半年开始，我们针对一些“顽疾”进行了调整，重点提升渠道的快速周转能力和市场反应能力，从业务运作模式的变革、提高资金周转速度、加快产品流通等方面增强盈利能力，渠道库存水平比最高时降低了60%。

事实上，康佳在去年的努力已经取得相当成效，康佳手机在海外市场现在已经进入收获期，我们现在还有一拨横扫海外的机会！

在国内，康佳手机一季度已经开始盈利了。你如果过几个月再来康佳，像D163一样的其它多款精品手机就出来了，比D163还漂亮。

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下一桶金在哪里？

康佳汽车电子部总经理常京答疑

本刊记者 萧三匝 周永康

常京在摩托罗拉美国总部的汽车电子部门工作了10年。2003年年底，常京和侯松容第一次见面，两人谈得很投机。2004年4月，常京加盟康佳，随即康佳宣布介入汽车电子领域。

《中外管理》：康佳汽车电子业务至今还处于投入阶段，就有平安证券分析师认为：在汽车电子这块，康佳难有作为，因为这个行业的竞争要求比彩电行业更为苛刻。汽车电子能成为康佳新的经济增长点吗？

常 京：答案是肯定的。康佳为什么要介入汽车电子业务？主要是基于对该产业发展趋势的认识。汽车电子领域表现出几个特征：进入的技术门坎高；行业的毛利率能达到30%以上；产业集中度不高，行业寡头尚未形成。国内在汽车电子这一块做得最大的本土公司年营业额也不过10多个亿，而市场容量却是几百个亿。康佳对汽车电子的投入力度比其它任何部门都要大。康佳的目标是：全面介入汽车电子领域，2008年销售额达到10个亿。

《中外管理》：这个目标如何实现？

常 京：最现实的做法就是引进空降兵。在我担纲的这个事业部，汇集了国内外在汽车电子领域的各路顶尖人马。到目前为止，康佳的汽车AV已经进入该领域第一阵营，而由康佳研发的中国第一款自主知识产权的电喷产品在未来3个月就将投产。届时，康佳将打破洋品牌在这个领域的垄断地位。在营销方面，康佳汽车电子已拿到奇瑞、北汽福田，以及国际顶级汽车品牌的多个大单。

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眺望“加速度”

本刊记者 萧三匝

如果将康佳的案例作为中国家电业甚至“中国制造”的缩影来透析，康佳的战略指向显然是快速响应、速度至上。但是，我们要问，快速响应能否实现“中国创造”？“快速”本身能否产生“加速度”？

核心技术，需要战略依托

为了多角度透析康佳，《中外管理》采访了国美电器董事长黄光裕。在黄光裕看来，在这一场旷日持久的家电制造企业的血刃战中，最后真正能胜出的应该是“有规模、有核心技术”的企业。康佳不缺乏规模，但康佳显然尚未拥有最核心的技术。

在康佳的策略设计中，当前主要是从次核心技术和工业设计入手，争取康佳在市场上的竞争地位。但是，一个以实体产品制造为主的企业的核心竞争力还是应该被定位为核心技术。侯松容曾经在康佳内部会议上讲过：“康佳已经被人看成是一个追随者了。”其实，何止康佳，中国家电企业谁又不是追随者？我们何时才能成为引领者呢？

康佳副总裁何建军说：在这个竞争高度白热化的市场里，要做5年规划都很难。但在另一个采访中，创维总裁张学斌对《中外管理》坦言，中国企业和世界500强最大的差距在于：中国企业对战略的研究还不够，对未来的投入不够，这导致了我们总是没有加速度，总是在别人后面亦步亦趋。

康佳的研发队伍分三层：中央研究院、各事业部产品开发中心和分布于生产线上的工艺设计部门。中央研究院负责对高技术的跟踪研究，一旦时机成熟，就独立成立事业部进行实体商业运作。但是，当问及在3C融合以后，康佳产品将实现怎样的组合形式这个问题时，康佳还略显准备不足。

康佳以三星作为自己的学习标杆，那就需要参透这个标杆。有评论人士指出：在1993年，三星无论规模、技术，还是市场地位，都和康佳、长虹在一个水平线上。但是，三星创始人李秉哲先生在这一年做出了一个与众不同的惊人决定：三星要在21世纪领先，必须倾力发展半导体事业，打破由日美企业垄断的产业格局！三星十多年辛苦磨剑的结果是：2005年，半导体产业贡献了整个三星电子32%的销售收入和30%的利润。今天，三星电子几乎所有产品，都建立在自己的半导体芯片基础之上；未来三星电子的竞争力，也主要取决于半导体芯片的发展。

品牌战略，需要系统思考

《中外管理》记者见到侯松容时很直率地给他提了一个问题：康佳的品牌似乎已经老化，人们看到“康佳”二字的时候会产生怎样的品牌联想呢？这种品牌联想是否符合康佳自己的品牌定位呢？康佳的品牌定位究竟又是什么？如果康佳是国际名牌，可以肯定的是，D163手机就不会卖1780元的低价了。

侯松容非常认真地听完了记者的问题，陷入了短暂地沉思。随后，他承认在品牌塑造方面康佳的确做得还很不够。

何建军也认同记者的疑问，他是这么解释康佳品牌战略的缺失的：在2002到2003年，康佳的主要工作是扭亏，根本没精力想其他事情。到2004年，公司高层开始考虑品牌战略问题，但是的确还没真正着手实施。高层是希望把康佳打造成一个全球知名的数字娱乐品牌，但这种认识还是比较感性的，尚未上升到理性的层面。

而公司战略专家程兆谦则指出：“品牌模糊实际上反映了企业的战略模糊。”

一个是硬实力问题，一个是软实力问题。对于以上两个问题，也许我们应该再多给“中国制造”一些宽容和时间。