从规模效益向效益规模转变

　　动作解析：在产品结构上，从原有的一百多个品种缩减为四十多个品种。亿星公司董事长李士强解释，此次产品线结构调整，主要是淘汰老品牌，增加新品牌，保留并选取了一批有较好市场潜力和利润空间的品牌，此举目的就是要保证企业的发展速度，从原有的注重销量、追求规模效益向注重利润、追求效益规模转　　变。

　　理念剖析：当前许多酒水公司在产品结构方面都存在问题，产品品种越来越多，销售额越来越大，利润却越来越低，特别是产品线较长的大型经销商这一问题格外突出，许多经销商陷入了外强中空的尴尬境地。于是企业都把经营重心放在新品引进上，以追求较大的利润，但也恰恰如此，使得企业又陷入了“新品恶性循环”的怪圈，盲目开发新品，不死不活没有效益，只好不断地再开发新品。企业往往被新品开发分散了太多的精力与资金，根本无法专心从事细致的市场经营与管理。这就是中国酒水粗放式运作的直接结果。

　　其实企业经营的真谛，并不是产品越多越好，也并不是赚钱的产品越多越好，而是适度的赚钱产品的有机组合。要根据企业的自身资源，选择相匹配的产品构成，力争实现效益的最大化。

　　李士强认为，当前中国白酒市场正在从混乱走向有序，凭借投机取得成功的比例在降低，对于经销商而言，当前要认真思考的问题不是做加法，而是做减法；不是添新品，而是做精品。应该说，这一实施精品工程的思路，对于中国糖酒经销商的发展有着很大的启示，如何进行战略取舍？如何做好自身定位？这些或许是每一位糖酒经销商都要思考的问题。

    从填鸭式压货向激活式动销转变

　　动作解析：从原有的鼓励商家进货改变为注重市场动销，要实际销量不要数字销量，这就是亿星当前的战略思路。为了配合这一营销思路，亿星在业务员的工资构成上做了重大的调整。传统业务员的工资都是底薪加提成，往往是销售提成的比例占到了90%，但是这样的结果导致了多数业务员都会患上“销量近视症”，影响了市场的长期发展。而调整后的亿星则下大力气扭转这一思想。在其业务员工资中，销售提成只占一小部分，更多的是过程考核。而考核过程又被细化为市场管理的各个方面，比如一线市场动销情况、促销推广活动效果、分销网络的质量、商超与酒店的铺货情况与客情维护、经销商业务员与终端促销员的培训工作等等。其目的就是引导一线的业务员要把销售工作细致化，以市场动销为最终结果，以长期和整体市场发展为根本考核。

　　理念剖析：从填鸭式压货向激活式市场动销的转变，对于经销商而言是一次思想进步，这是经销商从粗放式运作向精细化运作转变的突出表现。

    其实，销售不畅是许多酒类企业都有的困惑。除去品牌认知、价格定位等原因之外，其主要问题还集中在销售管理上，比如销售流程是否理顺、销售重心是否偏移等等。亿星酒业销售公司刘俊友总经理特别强调了销售链的问题，他认为营销价值链最核心的部分在消费者这个环节，只有真正地实现了消费者的消费，才是完成了全部的销售工作，动销的价值就在于它彻底完成了产品销售的全过程，实现了以消费带动销售的良性循环。这是销售之本。 

    从随机式销售向定单式销售转变

　　动作解析：在2006年初，亿星公司正式启动了销售定单服务。其具体操作就是，总公司全年的销售计划将被量化，并被分解到各个月份。所有下线经销商的定货全部采取定单式管理。这一举措有两个目的：一个是加强公司整体市场规划，平衡全局市场的发展；另一个是完善业务员管理体系，杜绝业务员与经销商的私下交易，防止业务员吃差价，维护客户货款安全。

　　理念剖析：在传统的市场运作思路中，经销商往往处于被动层面，似乎只能跟随市场之变而变。正是如此，使得酒水经销商的营销策略总是停留在较低层面，无法把控市场进程。如何做好市场规划，这是中国酒类经销商当前面临的一个新课题。可以说，亿星定单式销售给了我们一个很好的启示。■

    迎战精细化

　　据资料显示，河南亿星公司的销售额超过2个亿，而且呈现迅速增长态势。作为超大级商家的典型代表，亿星的经营思路给了我们很多启示。

　　中国超大级酒水经销商是一个特殊的群体，他们的成长集中反映了中国酒水营销的发展与变化。我们可以看出，中国酒水营销正在从粗放式向精细化转变，他们正在从战略的高度进行积极地调整。

　　其产品线的优化，将进一步推动中国酒业集中化的进程，“马太效应”将会越来越明显。

　　动销意识的增强，将积极扭转中国酒类销售的困境，但同时也会加剧一线市场的竞争程度。

　　其计划市场的思想，也预示着中国酒类营销将进入科学时代，学习的意识将会越来越强，各类实用的营销工具将有很大的市场，将会广受欢迎。

我们有理由相信，中国酒类营销将迈入一个新阶段，它的主题思想就是“利润当先，精细管理”。