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要服务，还是要蓝海？
作者： 转贴自：慧聪网 点击数：1049
如同“蓝海”这个概念所体现出来的普适性一样，“服务”也成为神码不同业务部门的共同追求——郭为提出的战略目标一直都围绕服务：IT服务中国，IT服务随需而动…… 2001年，神码在集成业务软硬分开时把IT服务定位在“以应用软件为中心的IT服务”，也就是现在ITS集团几个事业部正在做的业务。但记者发现，现在服务的概念对于神码的每个业务部门都是不同的。 ITS集团的副总经理杨一兵在谈到服务时，更多的是指相对于产品的定制化开发，神码的IT服务模式是一部分预制的产品化模块再加上针对具体项目的开发。 企业系统事业本部常务副总经理费维军所说的系本的服务，指的是技术服务，也就是基于产品的售前、售后、售中服务。 通用信息产品事业本部常务副总经理姚武则认为，通本的服务是提高供应链服务，也就是快速交付的能力。 “公司现在强调每个事业部都要作服务，能想出来什么办法就尽量去想。”神码系本基础网络事业部副总经理王俊峰对《商务周刊》介绍，2005财年开始，集团已经把相关指标下发到各本部，2005年8月，王所在的部门还从一家电信运营商那里成功接下一个300多万元的项目。 虽然在战略上高举转型的大旗，但郭为在内部强调的是在成熟业务上的创新。“郭总在公司内部一直强调，每个业务内部都存在新的商机。”王俊峰说，“我的理解是，我们不能在不创新的情况下固守老的业务模式，寻找蓝海就是在各个业务内部寻找新的商机。” 神码确实用这种方法建立了许多新业务。去年，现任IT服务集团软件测试部总经理的单军结束了一个为期几个月的项目回到北京，一到公司，就有同事跑过来告诉他，总裁最近系统阐述了公司面对未来的蓝海战略。 蓝海战略是他此前从没有听说过的新名词。但听完同事的解释后，单军猛然觉得：“我们这个部门不就是公司找到的蓝海嘛。” 单军所在的IT服务集团软件测试部是2002年组建的，最初负责内部大型项目的测试。每一个新的项目都需要经过测试才能交付给用户，尤其是在金融、电信这样对系统稳定性要求非常高的项目中，只有完全产品化的国外软件才以用户自己的试运行来代替。在积累了一定经验后，神码IT服务的软件测试部开始也对外承接大型工程项目的自动化测试和验收测试。去年测试部营业额达到3000万元，已经实现赢利。 与软件测试业务类似的还有神码的技术服务中心。神码内部有一个7888热线电话，原来是为内部员工提供PC、笔记本的维修服务，现在神码正准备将这个部门也独立出来，为用户提供“过保服务”。神码甚至还将公司ERP系统中的办公自动化系统软件形成产品，去年卖给了建设银行总行，估计不久又会独立为一个新的事业部。 “开拓一片永久的蓝海，谁有那本事？但我们能够在不同时期的战略制定、执行中不断的优化、改造自己，从红海中找到蓝海。”费维军表示，“蓝海是动态的，而且IT业里最大的特点就是变，市场逼得你每时每刻都得变，重要的是比对手更快发现行业的趋势并随需应变。” 《蓝海战略》一书在短短一年间打动了无数中国企业，神码、格兰仕，甚至是中国移动都宣称要实施蓝海战略。但与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争，只有利润”的第二主业不同，神州数码现在这种“人人为客户想服务，人人从身边找蓝海”的状态，或许正是郭为所期望的。这里所指的“服务”，可以说是包含所有这些内容的“大服务”概念，而不仅仅是事实上已被IBM、HP甚至华为等群雄逐鹿厮杀得“血红淋漓”的IT软件服务。 几个月前，杨波在IBM的一个论坛上听了《蓝海战略》作者金伟灿的演讲，他认为金伟灿所说的蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此，对于“红海”中的中国企业，重要的不是发现“蓝海”，而是能够在“红海”中找到新的机会——寻找蓝海并不是简单的进入自己能力还无法到达的产业链高端，在那个自己“只有决心，除此之外什么都没有”的领域，如果无法建立支撑业务的核心能力，那么这片蓝海对于自己就依然是红海。 “创新能带来蓝海，但蓝海实际上不等于技术创新。对于中国企业，更重要的是深入研究自己现在所置身的红海里的市场规律，然后在红海内制定战略，去创建新的商业模式。”杨波说。 在神码6年完成的飞跃中，我们看到，神码找到的蓝海更多是基于对现有市场现实的重新排序和构建。不管是否出于什么原因，神码并没有放弃分销业务，专注于IT服务，而是选择在海量分销、增值分销以及IT服务每一块业务中都分别去寻找服务和蓝海。 而且，在神码的IT服务布局中，无论是2001年的软硬分拆还是2004年系统集成和软件服务业务的整合，都是建立在内部资源的整合上。在外界看来，这种转型显得过于保守，让杨波不解的是，神码没有在宣布向IT服务转型的同时完成布局，成为全业务IT服务商。“神码的IT服务过于集中于系统集成业务，在IT服务的一些快速增长领域并未投入重兵或者干脆没有布局，包括目前炙手可热的软件外包和业务流程外包业务。”他说。 但神州数码的一位高层管理人士对杨波的分析表示反对：“神州数码在ITS的咨询、解决方案和外包方面已经做了大量的工作，而且在相关的行业内都是第一的位置，比如政府、金融、制造业ERP等领域。不能拿IT服务的绝对值数字来对比分销业务的绝对值数字。我们应该看在相关领域的数字。” 但不管怎么说，保守内敛的公司战略正是郭为的风格。与杨元庆进入IT服务的背水一战和其后壮士断腕的决绝不同，郭为更喜欢进可攻、退可守的开拓。早在2001年他就指出，“神码的转型是走一步看一步，基本上在盈亏平衡点的边际逐步发展，而不是高举高打，无论亏多少钱都要做。如果不认同这个方式，我们的企业无法发展壮大，特别在今天IT进入非常萧条的状态，我们要更加小心”。 这种战略上的大胆和战术上的谨慎，使神码和郭为双双获得成功。但这种成功从另一个意义上讲，也在将风险压后。6年时间，神码整体还远未完成从分销到IT服务的跨越。这种跨越，仍然是郭为未变的目标：新组织架构调整后，科技发展公司继续围绕供应链管理，系统科技公司围绕一站式增值服务平台发展能力，ITS集团及旗下几个公司则将围绕咨询、解决方案和运营外包等提高自己。郭为已经改变了业务的管控模式，以虚拟子公司的模式对各业务单元放权。 “控股公司是神码的方向，随着业务的发展，即便是现在，神州数码从集团上来讲已经没有能力直接管理所有的业务，这也是我们选择管控模式变革的原因。”郭为对《商务周刊》说，“我们的出发点是通过更进一步的授权，更大程度的解放生产力。” 锡恩咨询公司总裁姜汝祥也表示，从组织效率的角度去看，把新业务独立成子公司后，对考核、绩效、市场竞争力都有好处，因此可以大大刺激组织效率。但这位管理学专家同时指出，决定一个公司的组织架构有两个主要因素，其一是公司所在行业特点，其二才是组织效率。“一般来说，消费品行业由于覆盖区域广，消费者需求区别大，过度集权会导致决策速度慢。但与此对应，微软、英特尔、思科等IT公司就决不会分权。”他对《商务周刊》说，“因为各地用户的IT需求是差不多的，而且IT产业是产品导向，由企业主导消费，因此我们很少看到IT企业采用控股子公司的模式。” 一个企业的组织结构和权力分配当然要均衡考虑产业性质和组织效率两个因素。姜汝祥认为，从战略选择可以看出，目前对郭为来说，提高组织效率是更重要的因素。他认为：“郭为最近几年比较困惑的是他带出来的一些旧部不能适应新业务和新形势，把他们分开放到市场上，就不是我让不让你下，而是你自己不下不好意思了。” 一位神码前高层对此表示认同，“与杨元庆在联想的地位相比，郭为的角色更侧重于不同部门矛盾的协调者，而其属下的子公司，郭为将通过继续搭建舞台，把握大方向来刺激和激励。” 如果神码一直坚持分销为主业，实行分权没有问题，但实际上神码未来的方向还是IT服务。在这个技术更新越来越快和产品生命周期越来越短的行业，内部的各自为政或许可在短期提高效率，却无法使一家公司获得在统一平台上资源整合和协同反应的长远高效率，反而可能增加内部交易成本。这可能是郭为在未来需要继续思考和妥善解决的主要问题。 在将IT服务视为蓝海而建立ITS集团之际，神码的高层思路其实非常清楚：IT服务各事业部的共性研发统一在ITS平台，项目管理、客户管理都放到ITS，由ITS提供能力和资源来支持各个业务单元的服务，这样的IT服务才能够建立软件的核心能力。从这个意义上讲，四大“虚拟子公司”与其说是为了蓝海的深远变革，目前来看更是一种为了蓝海的暂时被动选择。 这正应验了那句意味隽永的哲理：“人的大多数选择都是被动的。”。 |