摘要：马拉松爱好者柯菲德正在用高难度的目标，牵引着古老的西门子向前飞奔。

　　西门子CEO柯菲德敢说，也敢做。一个著名的例子是，他一把抓起一名记者的诺基亚手机，扔到水里，然后对那名目瞪口呆的记者解释说：“我要把对手淹死！”当然，诺基亚没有被柯菲德淹死，反倒是柯菲德自己在上任后不久即把西门子的手机业务卖给了明基公司。

　　与传统德国商界领袖相比，48岁的柯菲德有许多不同之处。他年轻、口直心快，在一些人眼中甚至是傲慢自大。去年他曾以个人名义承诺，在2007年4月前使西门子所有12个集团都实现盈利。一些分析师认为，柯菲德不仅是在“自找苦吃”，而且是拿自己的前途冒险，因为西门子从未实现过所有集团都同时盈利。

　　没有耐性的马拉松爱好者

　　找苦吃其实符合柯菲德的个性，因为他是个马拉松爱好者。但是，不要期望在公司管理上他也会有马拉松式的耐性。

　　3月23日，西门子宣布进行重大人事调整，首席财务官、首席技术官和西门子通信集团总裁等被更换。此时距柯菲德上任刚过一年。

　　对于柯菲德来说，这是一次意义非凡的调整，它将为柯菲德下一步的施政进一步扫清障碍。原首席财务官、53岁的海因茨·诺伊贝格提前4个月退休，由48岁的乔·凯泽尔接任。诺伊贝格1989年进入西门子，1998年起任首席财务官。凯泽尔1980年进入西门子，2004年起任首席战略官。调整后，首席战略官由45岁的西门子(韩国)CEO 霍斯特·凯泽尔担任。

　　原首席技术官、62岁的克劳茨·魏里希也是提前4个月退休，其职位由51岁的赫尔曼·雷夸特接替。临时任西门子通信集团总裁的托马斯·甘斯温特被西门子(西班牙)公司CEO 爱德华多·佩雷斯替代。提前退休的还包括西门子VDO汽车电子公司总裁爱德华·克鲁巴斯克。

　　一些分析师认为，柯菲德正在设法巩固其权力。这在首席财务官的任免上得到充分体现。原首席财务官诺伊贝格此前曾是有力的CEO人选，他也被认为是柯菲德贯彻其政策的障碍。与之相反的是，其继任人乔·凯泽尔则是柯菲德的心腹，任首席战略官期间，他牵头制订了Fit4More计划，为西门子的12个主要集团制订了严格的盈利目标。

　　随着柯菲德的改革越来越深入，阻力也越来越明显，怨言开始浮现。有人就说柯菲德太苛刻，急于惩罚那些他认为能力不足的人。一位已离开西门子的经理说：“他非常没有耐性。”

　　从某种意义上说，此话不无道理。柯菲德的确不是那种会耐心等待的人。去年1月27日上任后，他立即花了一个周末的时间，在家里给西门子450个最大客户写信。然后，他又决定亲自去拜访其中的100个大客户，包括英国电信和上海宝钢。柯菲德说：“我们必须更快——更快地洞察未来、更快地申请专利、更快地对客户的愿望做出回应。”

　　在西门子通信集团的人事调整上，人们能更清楚地看到柯菲德的行事风格。离任的托马斯·甘斯温特任该职务的时间仅半年左右，有分析师认为，这表明柯菲德对该集团的变革速度感到不满。

　　了解柯菲德的人却是另一种说法。他们认为，其实柯菲德更愿意与人相处，而非吹毛求疵。按照波恩一家咨询公司董事长赫尔曼·西蒙的分析，柯菲德采取的其实是先硬后软的策略。

　　不过，重塑西门子经理和员工们的思想，使他们能跟上技术和环境变化的步伐确实是柯菲德的所思所想。他说：“我们客户和竞争对手的情况正在发生急剧变化。我们必须适应这些情况。”当然，对于一些人认为他没有耐性的说法，他却以一句“我总是相信表现优异的组织”来加以解释。

　　柯菲德认为，在知识传播速度大大快于以往的今天，要保持持久的竞争优势，唯一的途径就是建设一个高效的团队。他说：“人无完人，但一个团队却有可能做到完美无缺。”

　　他表示，西门子在评价其领导人时不仅看他们的管理能力，而且也看他们的个性。除此之外，西门子还注重挖掘有某种专长的经理，比如具有数学或工程师背景的、能掌握第二门语言的等等。

　　柯菲德上任后，又进一步完善了西门子的业绩评定制度。2005年，西门子开始实施一种“交通灯法”用以评估各个业务部门的业绩。柯菲德根据利润情况，将西门子的100个左右业务部门划分为“红色”、“黄色”和“绿色”。对于被划入“红色”的部门，如果不能限期改善业绩，其负责人就可能被解职。此举也是为了使西门子的整体营业利润率由目前的5%左右提高到9%。

　　在谈到为什么会给自己设定一个高难度目标时，柯菲德轻描淡写地说：“一旦定下目标后你就会发现达到目标有多容易……优秀的领导者就是要做行为模范。对于任何领导来说，设定目标都是最重要的。”

　　两个“问题孩子”

　　尽管言语间刻意轻松，但从人事调整中，人们多少也能看出柯菲德内心的紧迫感。离他设定的最后期限已不足一年，而西门子还有两个集团尚未摆脱亏损的被动局面。

　　4月27日，西门子公布了其第二财季业绩：净收入增长14%，达到10.7亿美元。但西门子的通信集团和商业服务集团仍是两大难题。通信集团的销售收入虽增长了7%，利润却下降了75%；商业服务集团与此类似，销售收入增长8%，利润则剧降50%，亏损由上一财年同期的1.29亿美元增至1.94亿美元。

　　去年11月，柯菲德就用“两个问题孩子”来形容这两个集团。2005财年，西门子营业利润下降了将近9%，问题也出在这两个集团身上。对此，柯菲德非常不满，他在一个电话会议上公开表示：“我们的业绩受到商业服务集团和通信集团的严重拖累。”

　　对西门子这样一个业务极为庞杂的大型联合企业来说，各业务群盈亏的此起彼伏已是司空见惯，而且似乎很难避免。多年以来，业绩发展不均衡的现象对西门子的股价产生了不利影响。美林公司估计，如果西门子拆分成多家公司，其股值将会比作为一个大型联合企业高出15%。

　　柯菲德表示，设定2007年所有集团全部盈利的目标并非自他而始，2000年冯必乐任CEO时西门子就已提出来了，只是从未实现过。2002—2004年间，柯菲德曾在负责西门子美国业务时通过大刀阔斧的削减成本，最终扭亏为盈。这个经历无疑也增强了他的信心。

　　柯菲德表示，对于有问题的业务将采取“整改、出售或关闭”的方式进行处理。这也并不新颖，韦尔奇这么干过，冯必乐也干过。1990年代末，冯必乐就剥离了西门子的半导体和零部件业务。不过，从柯菲德处置手机业务一事上，人们仍能看到他有别于冯必乐的一面。

　　2005年6月7日，柯菲德上任半年，西门子将手机业务卖给了明基公司。此举让不少分析师感到惊讶，他们曾预期柯菲德会采取较为温和的手法，比如与其他公司合资，保留部分控制权。德国咨询公司罗兰贝格的彼得·施耐德温就此评价柯菲德说：“他勇于采取行动，勇于承担风险。”

　　从柯菲德一年来的所为中，人们不难洞悉其思路。通过业务的吐故纳新，他正在努力给拥有159年历史的西门子注入新的活力。除了手机业务，他还解散了物流与装配公司，将相关职能分散到其他部门之中。今年年初，西门子同意将其线路转接电话系统研发人员转让给芬兰的TietoEnator公司；第二季度，它又将商业服务集团中与产品相关的服务业务卖给富士通西门子计算机控股公司。

　　另一方面，他又希望通过收购给西门子的未来发展奠定一个坚实的基础。去年一年，西门子用于收购的资金超过了36亿美元。这是西门子多年来最大规模的收购行动，收购对象包括奥地利的VA Tech、美国的CTI分子成像公司、Photoscan公司等。

　　柯菲德表示，这些收购活动将有助于西门子抓住正在出现的重大机会，如发展中国家医疗保健投入增加、风电使用上升等。收购VA Technologie巩固了西门子在能源领域的地位，而Photoscan的加盟则进一步扩大了西门子安全保卫产品的种类。

　　2006财年第二财季，西门子销售收入同比增长了22%，新订单数量更大幅增长了31%。在许多主要市场，西门子的市场地位得到进一步巩固。其电子与电气工程业务销售收入达到了680亿欧元，而GE为310亿欧元，日立和三星集团分别为490亿欧元。

　　不过，那两个“问题孩子”依旧棘手。去年，通信集团是西门子最大的收入来源，但其利润率仅为3.5%——远低于管理层设定的8%-11%的目标。部分投资者预计，西门子将会出售整个部门。有消息说，摩托罗拉正在与西门子进行这方面的谈判。

　　商业服务集团的问题则出在产能过剩、竞争激烈和成本压力大。柯菲德已在商业服务集团组建了一个新的管理班子，希望通过裁员等措施在未来两年之内每年节省成本18亿美元。去年，他剥离了商业服务集团的一部分，并宣布在该集团裁员2400人。另外，他也对商业服务集团的业务定位进行了调整，将重点放在与母公司业务领域相关的服务上，如机车制造、交通、公用事业等。他认为，通过发挥其强项，商业服务集团能够扭转不利局面。

　　另一个同样棘手的问题是裁员。1995年时，西门子在德国的员工创造了销售收入总额的43%，但到2005年这一比例下降到21%，德国员工的比例也由1995年的57%下降到36%。

　　不久前，柯菲德在沃顿商学院发表演讲时强调，他相信增强用工制度的灵活性最终会使德国工人受益。“只有具有竞争力，我们才能保住工作岗位，才能创造新的就业。”柯菲德说。不过，以大胆直言著称的柯菲德同时也暗示，在是否裁减德国员工的问题上，不会纯粹考虑成本因素。

　　今年4月28日，西门子宣布，除了原计划在2006财年上半年完成裁员1500人之外，将在通信集团再裁1000人，以使劳动成本降到对手的水平。这1000人主要是其德国雇员。

　　2004年，西门子已率先延长德国工人的工作时间，使其由每周35小时延长至40小时，而且不增加工资，西门子则承诺保证工人在2006年不受裁员困扰。此举引起了工会的不满。后来，西门子威胁称如果工会不接受，将把工厂转移到匈牙利。今春，工会再次把矛头对准西门子，要求增加工资5%，否则就发动罢工。

　　一家投资基金的经理尼泽尔指出，西门子是一个政治色彩很浓的企业，因此在裁员问题上不可能采取过于强硬的措施。西门子前CEO、现任监事会主席冯必乐就是新任德国总理默克尔的高级顾问。

　　然而，不解决劳动成本问题，西门子的两大亏损集团就难于脱困。未来一年将是考验柯菲德魄力与智慧的关键时期。

　　统一西门子？

　　柯菲德1987年进入西门子的营销部门，拥有德国伍兹堡大学战略管理博士学位和哥廷根大学商业管理与经济学硕士学位。他曾一手创立了西门子管理咨询公司，并担任西门子医疗工程集团执行副总裁。2001年，他出任西门子美国业务首席运营官，一年后升任CEO。2004年，柯菲德返回德国，并于2005年初正式从冯必乐手中接过西门子帅印。

　　一年前，几乎没有哪个分析师对柯菲德抱有充分的信心。面对着庞大异常的西门子，他不仅显得过于年轻，而且显得特别。尽管短短一年的时间还不足以让外界充分了解他，但无疑他正以富于个性的努力，试图在西门子留下自己的烙印。

　　柯菲德喜欢看GE前CEO韦尔奇的著作《赢》。这是自然而然的，从业务的跨度来说，西门子与GE都极为相似。从对未来发展方向的看法上，柯菲德与GE的伊梅尔特所见略同。比如，两人都认为医疗与清洁能源领域蕴藏着巨大机会。然而，在某些方面，两家公司又有明显差别。GE的员工少于西门子，但其利润总额和股票市值却比西门子高得多。在利润增长速度上，西门子也逊色于GE。

　　二者相比，西门子更像是一条宽阔的大河，以惯有的平稳缓缓向前流动。这与西门子大型联合企业的结构有一定关系，有分析师指出，在某种程度上，西门子像是一个诸侯割据的王国，只有极少数人才知道西门子还有共同的目标。

　　这个去年销售额达到915亿美元的庞大联合企业，业务分布在190个国家，涉足的领域包括电力、运输、自动化与控制、医疗、照明、建筑技术等。鲜为人知的是，它有两个总部：一个在慕尼黑，一个在柏林。

　　多年以来，不少人认为与GE相比，西门子只能列入次优企业之列。整个1990年代，就在西门子在劳工法规、高税收的雷区中缓慢穿行时，GE却成为享誉全球的明星企业。

　　柯菲德表示，在他的职业生涯中，大型联合企业的结构曾三度流行然后又过时，不过他认为西门子适合采取这种模式。在他看来，大型联合企业有其自身的优势。一个是能形成协力。他举例说，2001年美国遭受“9·11”恐怖袭击后，西门子正在为医疗业务研究模式识别技术的研发人员意识到，这一技术能运用到安全保卫领域，西门子的建筑设备公司随即开发建筑模式识别产品。大型联合企业的另一个优势是有利于争取到结构同样复杂的客户。他以机场为例：机场有多种需求，从安全设备到行李处理、冷却、加热、通信等等，在这些领域，西门子都有自己的技术，因此在竞标时更容易胜出。西门子还特地在德国纽伦堡附近建了一座模拟机场，以开发和测试各种机场设备和产品。

　　但柯菲德强调，大型联合企业要获得成功，组成联合企业的各个企业就必须成功，而且只有加强内部协作，其协力优势才能发挥出来。柯菲德提出让所有集团实现盈利正是针对前一个问题，为解决第二个问题，西门子推出了“同一个西门子”(Siemens One)战略，力求使西门子集团真正形成一个整体，增强核心竞争力。

　　不过，柯菲德又很谨慎地避免触犯到同在西门子屋檐下的各个集团的心理底线。“我并不是说一些集团过于独立了。”他说，“但我们需要指导原则，这也正是我们推行‘同一个西门子’战略的原因所在。”显然，他需要的是改良后的大型联合企业。他也正以其勇力，试图推动西门子这驾已有将近160年历史的古老战车快速前进。用短跑的速度跑下一个马拉松，这或许正是他的理想。