这说明，我们绝大多数人都不笨，都知道我们应该做什么。也很清楚我们为什么要这么做以及如何做。但我们大部分人就是做不到。是啊，如果仅仅定下目标就意味着这些目标能自动实现，那这个世界上就不会有嗑药的人和酗酒的人了。

    关键还是在执行。

    所以，CEO们在年度酒会上关于企业战略目标的讲话尽管很激动人心，但往往没有触及一个执行的问题-“为什么我们定了目标就是做不到？”

    原因其实也很简单：要达到那些战略目标，完成那些战略计划，我们需要有决心从现在开始，改掉旧的不好的习惯做法，并将新的正确的做法坚持下去。这些改变会让我们觉得不舒服和不方便。但只有这样坚持一段时间，我们才能开始收获到这样坚持的好处。在我们努力坚持的这段时间里，坚持的好处还没有体现，各种不舒服不方便却让我们难以忍受，一旦有各种诱惑出现，我们就很难坚持住。是啊，我们的人性就是如此：定下目标，开始坚持，禁不住诱惑，放弃，然后重新开始。

    读到这里，我想到了我们中国的管理实践中曾经出现过的一个名词“养成”教育。在这里，梅斯特先生认为，每个企业，好像每个人一样，都有自己一些做事的习惯。而企业战略目标的实现，很大程度上要看管理层对于企业的“养成”教育是否成功。

    但是，战略目标往往是一种要么做到、要么做不到的东西，不存在中间状态。这就好像你要想降低得肺癌的概率，你就得放弃抽烟，每天抽一包烟和每天抽半包烟不会有多大差别；你要想超越竞争对手，你就不能以“差不多”的态度来执行战略计划，而是要持之以恒地高标准地做到最好，这是一种生活方式和工作方式的永久性的改变，不是一场临时性的运动。

    这样看来，战略的关键并不是设定什么样的目标，而在于执行。大家都不笨，都读过各种各样的管理书籍，设定的目标一般也八九不离十。在这样的情况下，再让大家坐在一起讨论我们的目标和实现后的前景固然是令人激动的，但更值得大家坐在一起讨论的，是这样一些问题：

    “我们应该永久性地改掉哪些坏习惯？”

    “我们应该解决我们身上的哪些问题？”

    “我们需要什么样的纪律和奖惩措施？”

     讨论这些真正的问题可能会让会议冷场，让大家觉得尴尬，所以很多企业在开会时都避免讨论这些问题。

    梅斯特先生讲了一些方法可以帮助我们努力做到“防患于未然”：

    1.我们要认识到，战略的执行永远要花费超出我们想像的努力。我们不能把战略执行仅仅当成一场运动，而是要把它看做是一次没有回程的旅行，要把战略执行当成我们日常生活的一种习惯，和每天要刷牙一样自然。

    2.公司领导必须要毫无保留地不打任何折扣地支持新的战略。比如，公司新战略要求质量至上。但如果现在员工面临着一种选择：是销售较少量的高质量产品，还是销售较大量的可接受质量的产品？如果管理层在这种情况下不能毫无保留地支持第一种选择，员工就不可能坚持公司的质量至上的战略。

    3.要改变内部的考核方式，让每个人在执行新战略的方方面面都受到监督。

    4.将战略树立成企业的价值观，而不仅仅是一些工作上使用的技巧。

    5.要让人们发自内心地接受新的战略和新的价值观，而不是口是心非地接受。

    6.全体员工要统一思想。战略是一个公司所有人的事情，而不能只是一部分人的事情。不能接受新战略的员工只能是离开公司。

    除了以上几点外，在整个转变的过程中，还需要有良好的对过程的控制。任何减肥计划都是这么做的：一个长远的目标，和若干个短期的可实现的小目标。梅斯特先生的减肥教练只要求他每周减一斤，听起来并不难做到。但如果这样坚持一年，就能减重50斤。这就叫做“不断的进步”。

    我记得雷锋日记里有这样一句话，大意是说，如何将共产主义的远大理想和日常生活中的琐碎小事结合起来，让自己平常的生活过得有意义，这在和平年代是不容易的一件事。在企业管理里，我们也往往面临同样的难题，每天做的事情似乎都是琐碎小事，如何将这些事情和企业的战略目标和战略计划联系起来，让每个员工都看到自己工作的意义和价值，是一个在实践中很有挑战性的管理难题。能够把这个问题解决得比较好的企业，就能够实现“不断的进步”。

    读完了梅斯特先生的这篇文章，我回到家里，将自己的运动鞋找了出来，决定从第二天重新开始已经停止了有半年之久的早锻炼。