在20世纪，公司的研发部门都是关起门来悄悄地把科技成果转化为产品或服务。人们通过专利、商标及版权来保护自己的知识产权，一旦有其他公司侵犯了这些权利，律师们就会跳出来振臂高呼。

　　现如今，公司仍旧很重视知识产权的保护，但工业时代知识垄断的格局已被打破。自成一体的研发活动向着合资公司、技术转让、外包和交换的方向发展。像BMW, P&G, Microsoft和 IBM这样一些大公司也开始采用新的经营模式，更加强调合作和开放。与之相配合的是正在兴起像NineSigma这样的公司，该公司提供以Web为基础的工具，通过建立一个全球网络平台，让全世界的创新者们有机会提供新的解决方案、技术、产品、服务大大增强了公司的内部资源和实力。

　　数字化投资：掌控商业Web力量（哈佛商业评论，2000），本人以及合著者David Ticoll，Alex Lowy向大家介绍了互联网带动的由多家公司组成的商业Web是如何超越了传统的行业联合公司。随着交易和整合的成本降低，全球范围内的知识和信息现在为越来越多的公司所共享。在我们的研究过程中，我们建立一种商业Web的概念来发展以下四种类型的“创新Web”。

　　Ideagoras. 在古希腊，agoras是指贸易市场。 Ideagoras现在是一个创新的开放市场。在新型在线市场如NineSigma and Yet2.com.的帮助下，专利授权已经成为了一个高利润，有升值空间的业务。

　　Ideagoras 提供了巨大的竞争和经济优势。如果一个组织不能成功地将自己的好点子推向市场，那么它可以授权给Ideagoras。公司如果在创新研发方面没有优势，则可在这里获得最前沿的技术而且要比自己研发节约更多的成本。利用正确的方法，许多行业可以彼此受益，创造意想不到的效率和收入。

　　Aggregations. 在集合的B-Web中，一家公司比如Amazon.com 在市场环境中，把自己作为生产者与消费者的增值中介。作为领先的汇集者，它要选择产品和服务、确定市场、定价、最终完成交易。

　　这种创新的超级市场拥有一个核心汇集者，负责收集创新想法、人力资本、专利等，然后再出售。

　　像InnoCentive这样的新型在线服务为急需创新的公司提供和搜集人力资本。Innocentive把未解决的科研难题与相应的专家联系起来，形成一个全球范围的科学社区。公司可以通过匿名的方式提出科研难题，而成功的解决者就可以获得现金奖励。

　　在价值链中，内容提供者组织一个创新的Web提供高度整合的产品和服务，举例说，丰田制造一辆汽车或者惠普为客户建立一个电子商务架构。这种I-Web就像传统的创新整合模式一样注重整体的把控，只不过，多了一些开放性，少了一些对所有权的强调。
即使是热衷于竞争的公司也会在某些领域进行合作，尤其是哪些不容易保持私有权或一部分都内容被广泛共享的领域。

 

　　当各大公司不止看到相互间的竞争后，行业范围内的创新Web使得科学研发的参与者反应更加迅速，分担前期研发的成本和风险以及降低交易费用。不断发展的制药公司前所未有的在基础研发方面通力合作。

　　价值链还可以激发公司客户同公司本身的共同创造性。在1998年Lego公司开发了一款叫做Mindstorms的机器人玩具，不仅孩子们喜欢就连那些成人玩具爱好者也非常喜欢。在这款玩具上市三个月内，不少有心人就重新设置了机器人玩具的传感器、马达和控制装置并把他们的设计意见发送回Lego。为此Lego还特地开设一个网址供购买玩具者共同设计玩具。

　　共同生产社区。有些创新Web是独立组织的提供高度整合的增值建议。参与者们在这里设计产品和服务，增加知识或者仅仅是分享不断更新的经验。越来越多的消费者、使用者会像制造者、设计者一样为产品提供价值。Wikipedia就是一个免费的在线百科全书，不同的是，它是由世界各地的人撰写而成的。从2001开始，网络中最大的参考网站，已有975，000篇文章了。

　　完美的融合。创新开放市场、汇集、价值链和共同生产社区是几种不同的模式，实际上，现在的创新Web都是几种模式的结合。没有一种可以独揽大局，而市场也雕琢出一种结合多种模式的I-网络。

　　CEO、CIO以及CTO都是促成合作式创新的候选人，关于计划，我们建议可以绘制一幅完整的创新系统图，摆正你增值服务的位置，评估相互依存关系的好处。

　　以上并不是对于传统经营模式的分析，而是对于那些可以提供适合你公司的创新理念的参与者的分析。包括合作伙伴及竞争对手。其他的合作者还可以是：学会、公共研究机构、智囊团、创新机构及研究组织。创新系统图应该是在全球范围内，覆盖所有和战略措施相关的学科。

　　这幅创新系统图会帮助你搞清楚：我们的竞争对手在创新什么？我们如何集中研发资源在经营范围内最大限度扩大研发能力？是否有潜在的互相授权的合作伙伴？我们的雇员是否投入最有效的研发网络中？我们能否在降低研发成本的同时拓展更多的信息来源？

　　植根于合作和自我组织的领导策略之所以成功是因为它们配合当前的科技及商业环境。对于许多管理者来说，新的网络时代的联合看上去有些复杂些不太可靠。但是接受开放和合作并不意味着企业要放弃自主权。而是应该建立和明确内部的目标去引导外部参与策略。公司需要具有独特的能力，能够在合作的环境中工作，建立关系，发现重要的变化，提高价值，以及把不完善的知识转化为客户的实在价值。