2005年5月1日，伴随着联想提前完成对IBM全球个人电脑业务的收购，一家PC年销售量1400万台、年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业———新联想正式诞生。至此，经过21年的发展，联想正式成为一家拥有1.9万多名员工、7大全球研发中心、4大PC生产基地、销售网络遍布160多个国家的国际化企业。

    不管人们对联想未来的发展前景如何评论，有一个判断毋庸置疑，那就是，国际化战略是国内企业做大做强难以回避的问题。而联想借收购IBM全球PC业务，迅速增强自身在品牌、渠道、技术等领域竞争力的尝试，也为国内企业解决国际化进程中普遍遭遇的难题，提供了一条可行的思路。那么，收购国际品牌应做好哪些准备呢？联想在收购过程中展现的超前战略眼光、缜密的战术布置以及高效的执行能力，值得借鉴。

    战略层面

    要跳出画面看画

    如今，谈起联想对IBM全球PC业务的成功收购，业界普遍的评价是“蛇吞象”、“有魄力”、“太赚了”……但是，在收购动议首次提交联想董事会讨论的时候，包括柳传志在内的大多数成员，对此设想的可行性却持保留态度。

    的确，国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像IBM全球PC业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。IBM在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。

    那么，联想为何要收购IBM呢？柳传志认为，在制定重大战略之前，一定要先从远处，把自己的意图看清楚。因为很多事情，抓住细节之后，反而容易失去总体的指导思想。“我把它称作跳出画面看画，”柳传志说，收购IBM全球PC业务，从根本上说，是因为联想在满足股东利润持续增长的要求时，受到了限制，必须到一个更大的领域去寻找发展空间。在选择了“国际化、专注”的发展战略后，联想的发展需要品牌、市场、人才、技术……与IBM合作，到底能不能得到这些东西？有多少风险？要付出多少代价？这些宏观的、战略层面的东西必须要看清。

    比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，IBM单独做PC业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，IBM全球PC业务的毛利率高达22％，高于联想14％的毛利率，更远远超出其他竞争对手10％左右的水平。之所以IBM没有利润，主要原因是IBM总部研发高投入的摊销。联想收购IBM全球PC业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。

    柳传志认为，战略层面的问题还包括交易价格的底线、股权比例、未来的企业组织结构、董事会怎么构成、CEO怎么选取等等。当然，宏观问题看清楚以后，还要看在这个层次的问题上和对方能不能有共同语言，“要不然深入下去就不合适”。
   

    战术层面

    每个细节都要进行深入研究

    在战略层面的问题考虑清楚后，杨元庆和联想的高级管理层，在高盛、麦肯锡等顾问团队的支持下，用大部队集团作战的方式，对收购可能遇到的上千条问题进行了深入、细致的梳理，对其中核心的交易价格、偿付模式、专利、品牌使用等问题进行了耐心、深入的研究，制定了明确的谈判原则和战术。

    柳传志举例说，在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM一直有两个谈判伙伴，另一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。

    几乎与此同时，杨元庆开始“两条线作战”，在联想品牌、战略、市场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与IBM就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国IT产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的TOP合作伙伴。

    现在看来，进军TOP和携手IBM可谓互为补充的两步棋。联想中国首席运营官刘军介绍说，按照目前的规划，新联想将通过三个阶段过渡和整合。第一阶段从收购宣布之日起，新联想将着力兑现对客户、员工、股东的承诺，维护已有客户，保持产品领先性以及高效的业务运作，使用Think品牌，主动推广和提升公司品牌。第二阶段大体是18个月后，新联想将着力提升运营效率，提升Think品牌资产，并在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运TOP赞助商的机会在全球大力宣传Lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

    在2004年12月8日，联想宣布就IBM全球PC业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。

    文化层面

    能否融合决定收购成败

    “在当初评估收购风险时，我自己认为有四方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。”柳传志说，其中，文化磨合决定收购的成败，因而是他最为担心的。为此，新联想决定CEO由IBM方面担任。“本身是一个国际化的并购案，新公司市场资源主要在国际上，有几乎一半的外国员工，从IBM高级副总裁里面选择CEO和其他高管人员，有利于创建一种国际公司的氛围，维护现有IBM员工的稳定。”柳传志认为，只有当下至销售人员，上至最高管理层，在收购后依然维持不变的时候，客户才不会轻易流失。

    为此，在新联想的董事会的构成中，前IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂夫·沃德被任命为联想首席执行官及董事会董事，IBM方面还委任罗伯特和周伟坤加入联想董事会担任观察员。在私人股权交易完成后，还将有三位来自私人股权投资公司的代表加入董事会。在经营层面，来自IBM的高管人员也占到了一半。

    柳传志说，史蒂夫·沃德担任新联想CEO后，与杨元庆沟通非常好。他不仅有很强的进取心，而且经验很丰富，对发展战略、融合中应该注意的问题、如何解决等都有非常清楚的思路，他还非常乐于沟通。与此同时，经过4年多历练的杨元庆也更加成熟。在谈到合作中的文化融合时，杨元庆认为，要形成一种良好的合作氛围，一要坦诚，二要尊重，三要妥协，本着以上原则，双方就容易沟通。

    还有一点让柳传志感到放心的是，在对业务进行梳理的时候，双方的语言非常相近，比如供应链怎么管理，研发怎么管理，研发和市场是什么关系，销售应该怎么做……虽然做的方式可能有不同，但是语言是相近的，一听就懂。柳传志说，当他了解到这些情况，“心里就松了一口气”。
 
联想大事记

    1984年：联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员，怀揣着20万元启动资金，在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”。

    1987年联想成功推出联想式汉卡。

    1989年北京联想集团公司成立。

    1990年首台联想微机投放市场。

    1992年联想推出家用电脑概念，联想1＋1家用电脑上市。

    1993年联想推出中国第一台“586”个人电脑。

    1994年联想在香港证券交易所成功上市。

    1995年联想推出第一台联想服务器。

    1996年联想首次位居国内市场占有率首位。

    1999年联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。

    2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO。

    2002年联想举办首次联想技术创新大会，推出“关联应用”技术战略。

    2002年联想“深腾1800”高性能计算机问世。这是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第四十三位。

    2002年联想成立手机业务合资企业，进军手机业务。

    2003年联想宣布使用新标识“Lenovo”。

    2003年联想成功研发出“深腾6800”高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第十四位。

    2004年联想成为第一家中国企业国际奥委会全球合作伙伴。

    2004年联想与IBM达成协议，联想将收购IBM全球个人电脑业务。

    2005年5月1日，联想提前完成对IBM全球个人电脑业务的收购，新联想扬帆起航。