|
李宁的精细营销网络
作者： 转贴自： 点击数：1488
| 浙江杭州26岁的张娜，最近一直在寻找商机，想自己做老板。她看中的是经营运动品牌专卖店，初步锁定的品牌是“一切皆有可能”的李宁。 支撑起李宁品牌发展的，是千千万万个与张娜有着相同想法的经销商。经历了15年的发展，今天的李宁公司已经拥有北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄、南京，以及新疆等14家全资子公司，立足省会城市，建立起专卖店与店中店结合的多格局零售网络。 如今很令李宁公司值得骄傲的，就是分布于全国各地的3000多家销售网点。在同类运动品牌中，营销网点的数量和规模都让李宁公司有着绝对的竞争优势。据说，在全球所有的体育用品品牌中，李宁是在中国拥有最多销售网点的体育用品品牌，营销网络也成为李宁公司的核心竞争力之一。 网络扩张 1992年底，李宁公司分别在北京、广东成立三家公司，各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的生产经营。由于当时对产品没有一个清晰的定位，所以在营销上也没有太多的意识。 随着中国对运动品牌的消费市场日趋成熟，到1996年，李宁公司也开始意识到，为了适应品牌推广的需求，原来的3家相对独立的公司必须进行资源整合。对旗下产品，包括运动服装、运动鞋、运动器材进行统一开发、生产组织和市场营销。随后，李宁在广东佛山建成了中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心，北京、上海等12家全资子公司也相继成立。同时，把营销总部搬到了北京。 早在1993年，李宁公司就率先在全国建立特许专卖营销体系，主要市场是在国内的二、三线城市。因为北京、上海这样的一线城市消费已经逐渐趋向稳定，反倒是二、三线城市近年来有比较快速的发展，所以在确立了特许专卖的营销体系后，李宁公司把主要精力都放在了这里。经历了十几年的发展，在这些市场上李宁公司建立起了强大的营销网路。 据了解，在每个三级城市，李宁公司会找一家经销商进行总代理。如今，这样的方式也用在了公司对县级城市的开拓上，李宁公司在省会的子公司正在积极发展一些县级地区的代理。在这样的地区开加盟店，需要有15万到20万的前期投资，加盟店由子公司直接管理，并会提供一些管理方面的知识。而这是相当重要的，因为对于那些希望加盟的经销商来说，他们不用交纳加盟费。 与此同时，李宁公司也注意到，虽然目前在全国体育用品市场中，李宁产品有着第一的市场份额，但在一线城市，市场份额却不如阿迪达斯、耐克等竞争对手，这与全国市场格局的状况并不一致。于是，李宁公司开始把品牌战略由已经培养成熟的二、三线城市，向一线城市转移。2005年，李宁公司将销售部的市场划分由原先的按渠道划分，调整为按区域划分，并把北京、上海和广州3个城市作为重点，成立直辖大区，单独于直辖区统一管理。 在世界公认的运动产品品牌中，阿迪达斯、耐克无疑是最受欢迎的品牌。20世纪80年代，两家公司先后进入中国，并沿用了在国外已经操作十分成熟的代理商销售模式。在中国的发展，两家的销售模式也是大同小异，并且优惠政策、门店设计协助方案以及利润模式基本相似。所以也出现了一些经销商同时代理了这两个品牌的产品。 作为这两个国际品牌在中国市场上的主要竞争对手，李宁公司也采取了通过经销商发展营销网络的扩张方式。借助对本土市场的了解和文化背景相同的优势，李宁采取了一套强势的经销商管理策略，辅以优秀的品牌管理，在本土市场迅速扩张。 强势的库存管理 2005年李宁公司上市前后，李宁在进货周期上有了新的调整，把订货会由原来的每年2次，增加为每年4次。这在经销商中引起了一阵骚动。 按照李宁公司以往的政策，对于过季产品，李宁公司不实行退换货政策，同时，子公司会根据定期或不定期的当地市场调研，给经销商制定一个订货额度底限。如此一来，李宁的库存就完全转移到经销商的仓库中。 所以依原来的订货政策，经销商在每年的最后2个月一般就不再进货，专心消化原来的库存。而现在改为每季订货，经销商可用来调整的时间无疑是减少了。增加了订货频率，同时还要求回款的及时，存货的压力倍增。有经销商透露，现在2006年第一季度的货已经定完了，11月就要去定第二季度的货。 陕西极限运动有限公司（后简称“陕西极限”）就有过这样的经历，赚的钱被押在了库存上，与其它不少有类似经历的经销商一样，最后的解决办法是将产品打折销售。听说有经销商和品牌商之间出现的问题，陕西极限的营销主管钱轶说，“对品牌公司，我们并没有什么不满意”。陕西极限是李宁公司在陕西省的总代理，和李宁公司的合作已经有超过10年以上的历史了，也向二、三线城市供货。 或许也正是因为同样要面对下级经销商，钱轶对李宁公司的很多做法都比较理解。“公司的规模发展到今天的阶段，如果完全听经销商的，想要货就要，不想要就不要，公司很难发展。”钱轶说。她认为，在双方的利益不同的前提下，有一些问题是正常的。这些问题需要双方共同解决。 李宁公司对经销商的考核分为很多项目，如果进货有失误，或者是某种货量过于大，双方都有责任。品牌公司的一些可能奖励政策有时会对经销商有一定的干扰，从而为了占有市场，保证销售的提高，做一些错误的判断。这在一定程度上约束经销商，在进货的时候会更加慎重，有意的培养他们对库存进行精细化管理。此外，经销商也开始对品牌的培训、管理、KPI考核等方面，有了一定的意识，希望得到公司更多的资源共享。 进货周期缩短对经销商要求的反应速度提高了，对库存的预测也要求更准确，这就使库存管理显得尤为重要。而且李宁公司考虑到该地区销售情况的同时，也会按照公司整体的发展战略给经销商制定销售任务，采取激励措施。 为了确保完成每年的销售任务，李宁对经销商的管理是很严格的。各地区的子公司在通过一些培训传授相关的管理经验的同时，还会考察经销商的库存管理能力。一位在子公司负责业务推广的人员表示，如果经销商没有相应的库存管理能力，公司宁可空着一个市场，也不去冒砸自己招牌的风险。 在李宁强大的品牌号召力下，李宁的经销商迅速发展。有些经销商，纯粹就是靠代理李宁产品起家的，忠诚度可想而知。 浙江地区一位最大的经销商，从2001年开始经营李宁品牌，到2004年，他就已经成为李宁公司在国内最大的家经销商。其总经理于先生介绍，从2001年至今，他的业务每年都能保证100%的增长速度。而目前，于先生代理的只是浙江省的3个地区，市场也只是本省的2%-3%。并且在某个地区的业务的年增长量可以达到300%。 对于和李宁公司的合作，于先生感觉沟通很重要。如果有什么问题，他会经常跟公司沟通，同时，公司每20天就会派人到这里的各个部门做调查，帮助他们解决问题。于先生也感到了利润高下的压力，所以他也是带着向李宁公司学习的态度。“我们做的规划都是以3年为一个阶段，李宁也会根据公司自身的发展阶段给我们提要求。”他说。做的好是依靠理念和沟通，于先生并不喜欢考虑某一个店的销售，而是从整个地区的发展考虑。在通路的选择上，他给自己的目标只是4%-5%的利润。 四川卓力体育用品有限公司作为李宁公司的经销商已经有些年了，负责合作事项的何经理说，李宁公司对经销商的合作政策也是在不断探索中得来的。他感觉现在公司越来越注重和经销商之间的交流，定期会有一些交流活动，把大家遇到的问题拿出来探讨。 分销标准化 如今的李宁公司，经过10几年的发展，在业务模式上逐渐趋于稳定。在全国的华北、华东、华中、华南、东北、西北、西南七大区域，通过大区制管理经销商，通过子公司管理直营店。在发展市场的过程中，管理的专业化程度也要求越来越高。 2000年6月，李宁公司在完成了业务的全面整合后，引入了SAP的全球化ERP软件，开展信息化。目的是进一步完成公司生产、供应和销售各个环节资源的整合。随后，2001年，李宁公司组建了上海一动体育发展有限公司（后简称“上海一动”），把北京“李宁”体育用品有限公司（以下简称“北体”）所属的12家地方分公司、304家专卖店的分销零售部门这部分经营核心拆分出来，统一由上海一动运作，集中管理分拨和销售。 ERP系统的实施需要有规范的企业管理，李宁公司的业务流程也在这一过程中不断得到改进，比如将财务管理重心由原先的成本转为利润。在销售信贷上也有所体现，为了统一订单数据，必须是发货过账的才算销售。 这也相应要求对经销商加强信用管理。李宁公司便根据销售回款的历史记录，给经销商定出信用级别，通过系统对其进行严格的信用管理。就是说，经销商即使信用额度仅差一分钱，他就收不到货，以此来规范财务管理。 在公司管理标准化的基础上，2003年，李宁公司在遍布全国的13家分公司的400多家门店全面启动EPOS项目，监控终端销售。这是在之前的销售点终端系统（POS）基础上，在各销售网点实现E时代的、电子化的快速响应。这也把信息化推向了销售终端，实现李宁公司和经销商之间的信息互动，包括帮助经销商分析报表，提出指导性的意见。同时，经销商提供的产品、库存、销售信息，也在公司开发新产品、制订市场策略上起到了参考作用。此外也为将来加盟、经销商管理体系提供了标准的信息系统。 通过一系列的规范化管理，李宁公司形成了自己完整的供应链。本身有着熟悉本土环境的优势，4天半的分拨时间，也使得公司在物流方面有着高效的快速反应能力。 2004年6月，李宁公司在香港联交主板上市。在国内市场发展的同时，李宁公司似乎并不满足，相关负责人表示，不会放弃任何拓展机会。据了解，李宁公司已经有了在香港设立销售网点的计划，基于在内地的管理经验和各品牌在香港的销售管理模式，他们将采取和与内地类似的销售管理模式。 除了在生产技术、产品上的改进，李宁公司从渠道的设置，到公司运营本身、经销商、硬件软件等方面考虑，注重越来越细致的工作。对于一个不断追求发展的公司，完善总是从细节开始的。 |