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白酒品牌口子窖成长背后
作者：崔旭超 曹长龙 转贴自：糖烟酒周刊 点击数：4582
目前，业内知情酒商估计口子窖在2005年的年销售额已经超过9亿，而在1998年的时候，这个品牌的年销售额还不到2亿。由于良好的业绩和几个高度成功的样板市场，口子窖成为行业内关注的对象。各种有关该品牌的文章曾经漫天花雨般地出现在各个媒体上。但这些文章除了把口子窖作为终端操作的一个成功典型而加以大同小异的分析外，似乎很难找到帮助口子窖成长的更多的其他因素。 是因为终端而成功吗？事实上，成功背后往往积聚了多种因素。只有站在口子窖从1997年之后的起步到现在整个发展过程的角度，通过横向和纵向对比，才会找到一个品牌成功背后的更多支撑点。 不妨让我们看看，在酒店终端之外，口子窖这个优秀的白酒品牌身上到底还发生了什么。 人们常说性格决定命运，企业何尝又不是如此？而无论是企业性格还是人的性格形成，都与其发展经历有着千丝万缕的关系。 从２亿到年销售９亿的涅槃 1997年~1999年： 困境中艰难起步 1997年，安徽省的口子酒已经在全国有了一定知名度，但企业所面临的现实却非常严峻。从大环境看，刚刚经历了标王时代后的白酒业遭遇重创，大部分二名酒市场严重萎缩。当时安徽省内有两个口子酒厂，已经打了多年的内战，彼此都已严重丧失战斗力，企业陷入困境濒临倒闭。为了挽救口子品牌，在政府指导下，两个口子在1998年基本完成了酒厂的合并，并力争实现一年合厂，两年合力，三年合心。有业内人士告诉笔者，当时口子酒厂在合并后推出了金口子和口子窖，开始在安徽重点市场铺货。1998年，口子酒年销售额近两亿元，有近200种系列产品，多数集中在中低档次，彼此冲突严重。 1999年，口子开始在困境中寻求出路，这一年是口子发展过程中的重要一年。由于口子酒厂经过多年的曲折发展，处于百废待兴阶段，人才缺乏、观念落后，因此急切需要外来力量的介入。此时地处安徽内地的金鹃广告公司注意到了口子窖的变化，并和口子窖开始实施捆绑式合作。而口子酒厂本身也在巨大压力下开始做殊死一搏。当时的巨大压力是口子窖强悍执行力的根源，而金鹃与口子共同实施的全新的终端人海推广战术也开创了历史先河。有业务人员回忆说，当时好几百人的队伍开会都是站着开，实施军事化的管理。 合肥市场当时的大众消费价位在60元左右，70元左右的四星迎驾基本满足这个市场。同时，当时的社会环境使得许多政务和商务宴请倾向于消费略低于茅台、五粮液和剑南春价格的产品，100元左右的中高档市场空间很大，这在当时为口子窖的发展提供了机会。当时终端竞争并不激烈，许多产品还是采取大流通的思路，口子窖把餐饮终端价格定在了90元，并率先在终端实施促销员直接推销，到年底口子窖便很快成为这一价位产品的主流品牌。 2000年~2003年： 全国大扩张 2000年到2003年是口子窖全国性大发展的黄金时期。 在安徽市场，口子窖刚刚开始恢复性增长，但整体实力与安徽省内的其他企业古井、迎驾、皖酒、高炉相比，口子在综合实力上仍然处于劣势。是走向全国还是稳定省内，在企业内部开始有了不同的讨论，据说有些来自企业合作伙伴的外脑的分析使高层坚定了走出安徽的信心。这些分析认为，安徽省内的大企业多是国营企业，一般都不会轻易退出市场竞争，因此可以预见在不久的将来，安徽省内市场尤其是制高点合肥市场可能进入残酷的恶性竞争阶段。要想企业稳定增长，应该走出安徽适当避开这些企业。另外从企业的长久发展看，也只有走出安徽，树立更宽的品牌影响面，才能提高整体竞争能力和企业层次，与皖酒兵团中的这些企业拉开距离，更何况全国白酒中高档市场当时存在着很大的机会。四年后的事实证明，口子窖当时的想法是正确的。口子窖很快形成了全国性的品牌，而其他安徽企业却一直在较小的区域内竞争，成为区域品牌。虽然这些企业后来纷纷进入南京，乃至广东，但更多的市场却是空白，而且启动难度已经远远大于以前。在这方面，口子窖抓住了机会。 2000年的口子窖在明确走出安徽的战略后，开始把南京、西安作为重点市场进行操作，而郑州、南昌、武汉等许多省会城市也开始陆续作为机会型市场进行操作。南京的市场启动一波三折，使得口子窖经受了考验，由于厂商合作不顺畅，市场一直没有很大的起色。据说大约在2000年6月的时候，经销商因为种种因素退出了市场。这样以来，南京市场陷入真空状态，前期大量的投入得不到回报。在巨大压力面前，口子窖没有在惨淡的市场前退却，而是开始在南京自己成立公司采取直销方式继续运作。这时候，公司组建的一批来自淮北的既没有社会经验也没有销售经验的学生业务员成了市场主力。当然，经过几年的残酷竞争和磨合，这些业务人员都成了后来的骨干，直到发展为现在南京的300多人的销售团队。后来虽然也找过经销商合作，但是终端操作主要由厂家掌握。经过2000年到2002年三年的艰苦操作，口子窖在南京市场2002年的时候开始风生水起。2003年和2004年成为销售高峰。许多人认为口子窖在南京市场历经困难没有退缩的持久精神和战略是其成功的最主要原因。 值得一提的是南京市场当年的当红品牌五粮春。五粮春是当时中高档价位上的唯一畅销品牌，已经进入成熟期。苏酒当时处于低谷，在中高档价位上还没有动作，这给了口子窖机会。另外关于2003年左右五粮春的市场提价也有很多说法。有人认为五粮春的提价给了口子窖迅速崛起的机会，一些业务人员说当时南京的消费者很奇怪，虽然忠诚度高，但并没有跟随五粮春，而是在原价格上寻找新产品。他们认为五粮春过高的估计了自己的品牌影响力而提价。不过还有另外一种说法，有人认为当时口子窖已经要起来了，占主动优势，五粮春为了避开这个对手才提价。 同样是2000年，口子窖进入西安。西安市场的启动相对要顺利得多。业内众所周知的天驹商贸是一个拥有强悍运作能力的经销商，这与口子窖的强调执行力无疑是非常吻合的。西安市场的启动在资金投入上并没有多大的优势，但是当时的市场同样存在较大空白，这给了口子窖机会。据说，当时西安终端市场上100元价位的中高档品牌只有小糊涂仙有些名气，其他品牌很少，而60元到70元的中价位市场已基本成熟。五年口子窖在100元以上的市场切入面临的竞争阻力很小。 从2000年5月进入西安进行前期调研和实质性市场操作开始，到7月的时候已经铺货约300家大中型酒店。到2001年6月的时候，五年口子窖已经成为同价位第一品牌，在2002年销售突破1亿，而在2003年的时候据说年销售达到了3亿。2005年以西安为主的西北市场仍然有1亿的销售额。值得一提的是口子窖很注重对终端的掌控和品牌的长期运作，对许多成熟市场经常参股或者控股，但是据了解在西安没有实现这个目标。2003年后口子窖在西安市场出现了下滑。 南京和西安的市场成功给口子窖在全国的大跃进起到了良好的样板作用。也正是从2002年左右开始，口子窖的销售团队把口子窖的模式快速复制到了更多的省会市场，而且同样成功，比如郑州、南昌等。有人说郑州当时年销售在4000万左右。几乎也是在这个时候，安徽省内市场也取得了很大的增长。在2002年和2003年，口子窖对价格偏低的省内市场进行了提价，销售反而上升，在2004年更是取得了较大增长。 截止到2003年，口子窖在全国大部分以省会城市为主的重点城市取得较好的销售业绩，迎来了口子窖的一个辉煌时期。为了进一步提升其全国品牌的影响力，口子窖在大约2002年到2003年的时候开始重点进入一级全国战略市场——北京。 [NextPage] 2004年~2005年： 进入平稳发展期 为了把北京这一巨大的战略市场运作成功，口子窖在北京成立了分公司以直销方式运做，并调集了精兵强将。据了解，仅拉网式的铺货就持续进行了三年，到2004年的时候铺酒店数量达到了2000家，而且从2004年开始进入大约400家商超，这也意味着口子窖即将在北京迎来产品上量的转折时期。2005年有业内酒商预计其年销售额能达到4000万左右，投入在1300万左右。从了解的数据看，口子窖目前在北京已经取得明显业绩，正处在最重要的上升转折时期。而最近调查表明，其2006年春节后一个多月的时间就回款约一千多万。厂方目前正在全力投入北京市场确保成功。 口子窖目前的山东市场也是华东布局的重要战役。据说在山东市场2005年的销售额为6000万，并在山东17个地区都设立了办事处，省会和地级城市是重点市场，而青岛市场则是厂家采取直销方式自己运作的重中之重的市场，有人认为厂家希望在未来把青岛做成又一个样板市场。但是也有消息说青岛虽然做得很扎实，但是销售额并不高。山东整体处于缓慢增长期。 另外，最近调查中反映口子窖销售相对突出的市场还有长沙、沈阳、大连等地。但整体而言，除了北京是最大亮点外，口子窖2004年和2005年的亮点市场并不是很多，新市场启动速度有所放慢。而以前的几个销售较好的省会城市市场在最近两三年则出现了明显下滑，比如郑州、西安以及南昌等地。下滑原因也都有不同，表面上看是竞争品牌的崛起，但是据了解很多市场的下滑与厂商后期的合作不顺畅有关。经销商需要持续性发展，但口子窖虽然带动了经销商起步，却没能给经销商可持续性发展提供更多机会，在后期市场投入上，双方也有不同的想法，从而给了新品空间。但是在几个老的市场上口子窖仍然有很大的增长，保证了整体业绩的上升。 从2005年开始，口子窖尽管仍然实现了9亿元的销售业绩（业内人士估计），但是从发展速度上似乎已经从快速扩张进入平稳发展期。 口子品牌主要产品结构图
口子窖系列
口子坊系列
备注：1.以上价格为本刊在部分市场的调查结果，各地具体价格依厂家销售政策的不同而略有变动。 2.除了口子坊佳品之外，其他产品根据不同档次，每瓶均有面值5~30元不等的刮刮卡。 3.另有消息说口子集团还在前段时间推出了口子特曲和口子酒庄，正在市场导入期。 [NextPage] 不能忽视的几个细节 关键细节一： 五年口子窖迎合了巨大的新兴空白市场 五年口子窖是口子品牌征战全国的战略产品，也是整个发展过程的主力产品。有业内人士介绍说，五年口子窖最好的时候应该占到整个销售额的70%左右，即使在现在，五年口子窖估计也会占到整个销售额的50%以上。 五年口子窖的成功首先应归功于当时中高档市场巨大的需求和较低的竞争阻力。五年口子窖是在上世纪90年代末进入市场的。当时国内白酒市场正处于一个两极分化的阶段，茅台、五粮液等名酒牢牢把握着200元以上的高端市场，其他品牌则在50元左右的中低档市场拼得你死我活。与此同时，由于经济大环境的变化，白酒消费的重心逐渐由家庭转向酒店，各种商务宴请上的销量逐年递增，酒店消费占到了整个消费的80%以上，商务宴请的比重高达60%。根据调查，当时商务宴请每桌消费400~800元，以此计算，100元/瓶左右的白酒应该最适合消费需求，既能消费得起，又高于传统的中档价位，体现客人的重要性。当时，这一细分市场几乎没有白酒品牌，存在着巨大的市场空间。五年口子窖最终确定全国终端统一指导价格为108~128元/瓶，加上有力的终端执行，口子窖迅速畅销。值得一提的是，当时的小糊涂仙也发现了这一机会，曾经畅销全国，销售额高达14亿元左右，但在后期的终端恶战中没有口子窖坚持得好。 与此相关的另外两点也很重要。一是口子窖是白酒行业最早做酒店的品牌之一，执行力很强。当时国内大多数白酒品牌还在流通市场激战，口子集团在推出五年口子窖的同时就确定了以酒店突破启动整体市场的思路，并通过系统运作核心酒店的操作模式迅速建立起数个样板市场。几年之后，它与小糊涂仙一起成为白酒行业的新贵。二是口子窖在初期成功后迅速进入了大量的城市，在最短的时间内完成了资本积累。从口子初期在基础薄弱的情况下大量进入各地市场，以及后期在终端的持久投入看，口子获得了充分的资金支持。这也许是口子持续发展而小糊涂仙后期下滑的重要原因。 可以说，口子窖的成功最重要的是充分把握了市场机会。目前100元到150元左右的白酒市场已经成为全国终端竞争最激烈的市场，成为城市市场新品入市全力争夺的生死线。虽然很多新品现在也以类似的方式操作，但是由于竞争过于激烈，已经很难取得当年口子窖那样的辉煌业绩了。 关键细节二： 以新标准选择经销商，确保执行力 选择到好的经销商，产品几乎就成功了一半。因此，口子窖目前广受关注的终端执行力背后还有厂商合作模式的创新因素。 根据调查，口子窖在开拓外埠市场时所选择的代理商很多都是没有接触过白酒销售的非专业人士（例如西安的天驹、郑州的德惠等）。据厂家销售人员反映，之所以选择外行作为代理商，主要是因为做过酒的经销商经验都很老道，经常会在销售政策上和厂家斤斤计较，也很难认同厂家的营销观念。这些没有白酒销售经验的代理商则不存在这个问题，他们会很容易接受厂方的营销观念，而且厂家还能把销售政策的话语权掌握在手中。据了解，口子窖选择代理商的标准主要有以下几点：第一，要有雄厚的资金实力并敢于投入。第二，能和厂家充分合作，认同厂家的营销观念。第三，最好是没有做过白酒，假如有的话则不能经营同档次、同类别的其他白酒产品。另据经销商反映，厂家对于代理商的网络并没有明确的要求，代理商没有网络厂家可以协助建立。这种模式也使很多口子窖前期的经销商在市场操作过程中扮演了物流商”的角色，而操作费用以及谈判、酒店促销等大量的环节基本都是厂家业务人员操作。 口子窖这种创新的观念确保了市场启动时的执行力。但除了以上的选择标准外，还有两个因素目前也很值得关注。一是口子窖刚开始的时候其实很难找到经销商，其南京、西安等地样板市场对招商起了很关键的促进作用。目前的北京市场如果成功，肯定会对全国的发展起到很好的带动。另外口子窖的这种模式也带来了一些问题。很多经销商都是借助口子窖的力量拥有了网络，虽然口子窖一直主张自己控制网络，但事实上很难，一些经销商在成功赚钱后还是有了其他想法，转而经营别的产品，从而导致了一些市场因为厂商合作问题而下滑。 口子窖力争做长线品牌，但是在厂商合作方面似乎还没有真正解决厂商长期共同发展的问题。能否真正实现经销商与企业的长期捆绑发展，或者在产品成功后能够真正自己控制住网络，是关系企业后期长久发展的关键。 [NextPage] 关键细节三： 坚持餐饮终端的持续性和系统性操作，执行力强，酒质稳定 口子窖的餐饮终端操作模式成功之后，不少白酒企业陆续跟进，可成功者却少之又少。这种结果固然和近几年来终端大环境的变化有很大关系，不过部分企业的短期操作行为也是其失败的重要原因。这些企业一般都在启动市场时大力运作酒店，可一旦产品销售稳定或者迟迟不见销量，厂家往往会立即停止运作。但口子窖却不是这样，它在酒店的运作有很强的连续性。据武汉经销商反映，口子窖进入武汉已经5年了，虽然前几年的市场起色不大，可它在各大酒店的促销力度却没有放松，常年搞促销活动。另外，该酒的促销队伍也很稳定，促销员的素质都比较优秀，这给酒店老板和消费者留下了很好的印象，也为市场进一步做大奠定了基础。据了解，去年该酒在武汉的销量已经有所上升。 南京市场也是这样，虽然经历了很多的波折，更换了几次经销商，但厂方始终没有放弃市场的操作。目前北京市场的操作也同样是经过了较长时间的大投入，但口子窖一直就没有放弃。尽管最近几年市场上出现了终端费用攀升的情况，不过口子始终坚持做餐饮终端，从来没有动摇过。即使市场启动以后，口子窖仍然继续坚持对终端操作。这和许多产品一旦启动市场就减少投入形成了对比。口子窖这种市场战略执行的坚定性已经形成了其企业性格的一部分，在后来的市场中不断体现出来。在最近几年终端竞争日益激烈的时候，口子窖能在终端顶住压力持续发展，甩掉了很多对手，应该就得益于战略执行的坚定性。 另外执行力的建设也非常关键，主要体现在业务队伍和促销队伍的培养上。而非常有计划的系统性操作以及酒水质量的稳定使得其市场整体持久稳定。以南京为例，其他一部分后来的徽酒品牌虽然促销力度很大，市场启动快，但因为缺乏计划性操作，酒水质量口碑不好，因此目前出现了明显的下滑。 关键细节四： 不断调整销售政策 口子窖一直在各地买店、进店、做促销，它如何维持这些庞大的费用支出呢？这是很多厂商困惑的问题。诚然，口子窖在很多市场的投入都很惊人，可是一旦了解了它最近几年来销售政策的变化就会发现其中的奥妙。前段时间笔者有幸结识了三位口子窖不同时期的销售经理，通过他们了解了厂家销售政策变化的大概过程。 A先生（应当事人要求隐去姓名），1999年~2002年就职于口子窖。这段时间是口子窖进军外埠市场的第一阶段，厂家在西安、长沙等市场操作力度特别大，可以说是不计成本的买店、进店、做活动（当时酒店的费用要低很多），对经销商的支持能达到80%左右。虽然厂家在这段时间投入的资金比较多、压力较大，可是西安市场的旺销却减轻了这种压力。” B先生，2003年~2004年就职于口子窖。口子窖在销售政策上已经有所调整。在非厂家直销市场，厂家开始和经销商合作采取捆绑买断的方式运作酒店，这种方式使厂家节省了60%左右的费用。与此同时，厂家的现金支出逐渐减少，转而通过电视广告、促销品支持、首批打款后返酒水等方式实现对经销商的支持。” C先生，2003年~2005年就职于口子窖。厂家的销售政策又发生了一些变化。拿一个地级市（省外市场）来说，首先要求经销商首批打款80万~150万元（口子窖和老口子两种产品），要保证3个月内有销量的A类酒店10家，B类店60家。进店费用一般由经销商支出，厂家销售人员负责协助经销商在酒店的运作。 厂家支持的部分包括：50块路牌广告（每块的费用不得超过当地最高价格与最低价格之和的1/2）、酒店促销员的一半工资（规定时间为4个月，但实际很多市场都是长期有效），除此之外，厂家还在年底依销售额的不同设置1.5%~4%的返点。 通过上文我们可以看出，近几年来，口子窖依据终端市场变化而制定出了不同的销售政策，逐步把终端带来的资金压力转嫁给了经销商，厂家主要输出操作经验和理念。这应该是口子窖持续发展的重要原因之一。而由于其前期样板市场的榜样作用，以及其精干的业务人员对经销商的配合和推动，让经销商尽量承担终端费用的政策，很多都得到了贯彻。 总之，口子窖的成功是多种因素作用的结果，而终端战术只是其在特定市场环境下成功的原因之一。另外，还有一些细节据说也是口子窖成功的重要原因，比如很多人都提到口子窖的业务队伍。口子很注重对业务人员和促销人员的培训，并为此付出了很多费用。但也有一些让人琢磨不透的细节。比如有介绍说口子窖也曾经在品牌上尝试多品牌策略，在同一个价位上多培养出几个品牌，以减少口子的风险。比如口子坊珍品和老口子经常设立不同的独立经销商，但是很快经销商之间就会因为价格定位相同而出现彼此竞争冲突。目前，口子坊和老口子实现了弥补低价位空白市场的目标，却没有像五年口子窖一样树立起中档市场的又一个标杆。还有消息说口子也在推出更多的流通品牌。 从口子窖的发展看，目前口子窖的确进入了平稳发展期，目标市场竞争激烈、费用上升、新的细分市场没有出现、终端操作模式被大量复制。也许正是这些大家都知道的原因，口子窖在最近的两年中没有太多的亮点出现。不过目前高额的终端费用并没有使口子窖出现利润危机。目前口子窖的厂商仍然都有相对稳定的利润。 在还没有新的重要机遇出现前，有两点也许最重要：一是完善和调整厂商合作，进而稳定提升现有市场。二是做好极其重要的最有希望成为新亮点的北京市场，带动全国市场进一步的开发或者形成品牌效应。当然也有人认为以口子窖目前的价格，如果实行品牌延伸和买断，或者进入更广泛的流通市场和礼品酒市场，业绩必然会有很大的增长潜力，但这似乎不是口子窖的风格。
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