在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，为了便于在国际上交流，我们也把它叫做OEC管理法，也就是英文Overall every contyol and clear缩写，就是全面地对每人，每天做的每一件事进行控制和清理，我们提炼为日事日毕，日清日高，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。

    我们在质量管理中同意这样一个观点，成功的企业永远没有激动人心的事情发生，杜绝运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人目标每个月每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地不断增长。我们地每一个员工都人一张三E卡，就是每天，每件事，每个人，即英文EVERY ONE、EVERY DAY、EVERY THING，每个员工干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作，大目标分解到每个人身上。如果我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，都落到每个人头上。从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

    海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。89年，冰箱市场发生雪崩的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，我们没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，我们的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但我们宁可牺牲利润，也要保证质量。我们现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，我们每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。

    产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，我们与其他企业有观念上的差异。首先我们不仅仅强调售后服务，还强调售前，售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次我们认为服务不仅仅是维修，安装，答疑等，还是了解消费者的意见，需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。用户的难题就是我们的课题，根据这一理念，海尔开发了小小神童洗衣机，画王子冰箱，大地瓜洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。

    用户永远是对的，海尔根据这一理念进一步形成真诚到永远的全方位承诺，国际星级服务一条龙新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。我们在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前我们在全国各大城市都设立了9999售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座心桥。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。