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培育部属启发诊断
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1.培育部属启发诊断目的 (1)培育的基本是认识自我启发。 (2)协助并指导部属积极地自我启发。 2. 培育部属启发诊断说明 大家都会提到自我启发的必要性，但一问到对自我启发已努力到何种程度时，却常因为工作忙碌而忽略了。管理者应认识对培育部属而言，自我启发是相当重要的工作，所以必须弄清不能自我启发的理由。然后掌握重点，研究出一套援助与指导部属的方法。 (1)设法自我督促。不能推托有空才去做，应自我督促才行。因此要决定目标(内容、程度)，拟定实行计划(从何时到何时止、以何种方法)。为了使计划顺利推行，应灵活利用时间，以及善用自我启发的方法。 (2)让部属说出想从事的工作，以作为自我启发的因素。人都有想发挥能力、启发能力的基本欲望，却很难要求他去重视自我启发。因此管理者要注意这一点，应如诊断1，与部属讨论有关自我启发的事宜。例如和部属谈及今后想做的工作、今后努力的方向，让部属觉得如果再不自我启发，明日就毫无意义。 (3)要部属研究目标，就要让部属确认工作执行上的能力不足。例如在实行诊断4、5的项目时，应该要像诊断3一样地提供资料等给予必要的资料。想要真正地让部属自我启发首先就要让部属认真地去思考目标。 (4)拟定计划不确实，就会不了了之。为了避免花上好几年的长时间，所以尽可能以6个月为单位来划分目标的期间。因为时间一长久，可能就会失去那股干劲。短期间的话，不但可以确定成果，并且还可轻易地往下一阶段努力。此外，也可计划在月底时自我检查进度。当然，管理者应询问进展情况，给予必要 的指导、鼓励与评价结果，灵活运用其成果，并采取如诊断7一般的推动方法。 |