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以中国模式、中国品牌 迈入中国世纪
作者： 转贴自：21品牌网 点击数：1310
| 探索“中国模式” 打造“中国品牌” 迈入中国世纪 从上个世纪末开始，微软、IBM、摩托罗拉、惠普等IT业巨头纷纷在中国设立研发中心，并把一部分关键业务的研发移至中国。这似乎使一些原本有关“关键业务不会让本国以外的技术人员接触”的说法变得不那么有力了。 中国人已不再局限于按照订单从事一些简单的技术工作，而是开始参与到设计层面的业务中来，有些中国人甚至进入了高级管理层。但中国人的智慧，真的只能用来成就外国企业的事业吗?这不是“中国世纪”，只是中国参与建设的一个普通的世纪罢了。中国的发展，从某种程度上来说将取决于中国企业的发展，只有在中国企业拥有行业的话语权和控制权之后，“中国世纪”才将真正到来。 探索“中国模式” 虽然由于历史和现实的一些原因，中国过往缺少像美国的微软和Google这样的专业型企业和日本的日立、三菱这样的全能型企业，但中国有自己独到的企业发展模式。联想收购IBM的PC部门，又开垦出了一块新的企业发展的试验田。当然，通过并购资本直接整合原有的技术和市场资源，能够效仿这个模式的企业需要长时间的资本积累，但是一旦出手去做，则效果立竿见影。 应该看到，国外的企业虽然也有类似的模式，但一般都是大企业吃掉小企业，并整合进自己的业务，以实现把企业做大这样的目标。可是联想和IBM相比，就呈现出一种“小鱼啃大鱼”这样有趣的新模式。但又有谁能说，大鱼被啃掉的部分，不会让小鱼越来越大，最终吃掉大鱼呢？要知道这样的例子在中国本土就不少，如果能将经验成功应用到国际IT市场，会有怎样的奇效？ 另一种有效的模式是以华为为代表的走“先代理，再垄断”路线，当一个市场的技术力量以一种超出寻常的比例集中到一个企业中的时候，这个企业就逐渐地摆脱了原先寄人篱下的困境，而成为发号施令的领导者。华为的成长离不开思科，但是华为的进一步做大就必须靠自己。技术力量和市场之间永远呈现复杂的作用和反作用关系，但有一点是毋庸置疑，没有自己的核心技术，永远不可能做出真正的自己的市场，只能跟在别人后面分一杯残羹，这样还谈什么“中国世纪”呢？ 中国的IT企业要掌握资金和市场，没有什么别的奇巧，只能靠积累加并购，这一切的努力中，最重要的仍然一是过硬的人才，二是专业的态度。成就“中国世纪”的成功模式，要靠中国的技术专家和有效管理共同实现。至于具体的模式，则要根据企业自身情况和行业特点来做选择，如同谈恋爱一般，关键是要“适合自己”。 打造“中国品牌” 一个老掉牙的话题就是企业如何在竞争中立于不败，答案像以往一样：做大。但是照目前IT市场的竞争激烈程度来说，答案可能要改成：做得很大。“中国世纪”是一个国际的名词，因此需要有国际消费者认同的“中国造”的品牌，但正如财富论坛上宝马发言人所说，品牌听起来很容易，但是建立起来很不容易。 无论是软件还是硬件，中国的企业似乎缺乏一种深度。学会盯紧财务报表，关注销售数量，这并不是一件难事，但是销售额和品牌的关系，其实不是那么大。消费者的目光是迷离的，容易被非技术的导向引领。苹果公司应该是每一个中国IT企业应该思考和学习的榜样，iPod播放器无论从容量、外观和性能上，都有可以与之竞争的产品，但是一帖上苹果的标志，消费者就像是着了魔一样去认同——虽然每次的新品都是价格不菲，这就是品牌的力量。 单从价值上看，品牌本身就具有巨大的价值。在2004年全球品牌价值排行榜中，排名首位的可口可乐品牌价值被评估为673.9亿美元；第二位微软613.7亿美元；第三位IBM537.9亿美元；第四位通用电气441.1亿美元；第五位英特尔335亿美元。抽象的高品牌价值，带来了几十甚至几百倍于产品制造价值的品牌高附加值。财富杂志做过一个调研，20年前，有形资产占到一个公司的市值的95%，无形资产占到一个公司的5%。但是到2001年，这个比例发生了逆转，一个公司的有形资产占到28%，但是无形资产占到72%。 品牌的背后离不开技术——设计也是技术的一种，但是非技术的那部分，也就是文化营造，在中国IT企业中，还是一个刚刚起步的领域。我们听到联想的某个机型，我们首先想到的是，这个机器是什么配置，价格能不能有折扣等等。什么时候所有的人能够根本不去管这些事，而是一听到这个牌子有新品推出，就急着排队去买，那么这个企业就算是真的成功了。到那个时候，还有必要去担心营收和规模吗？“中国世纪”的IT，首先应该是中国品牌的世纪，中国的名字才能够真正地响彻全球。（作者：高博，编辑:李志、李易洲） |