一、企业为什么喜欢用外派人员而不用当地人员

    1、总部外派人员容易控制。因为总部外派人员的待遇相对较高，加上和企业所在地属于一个区域，人员之间沟通相对容易，加上传统的“老乡”观念，能使队伍保持较强的向心力和凝聚力。

    2、本土化人员的风险较大。由于法律规定，企业不能以任何理由收保证金。所以，如果聘当地人员，可能造成本土化人员卷走货款事件。而总部外派人员的家乡一般都在企业生产厂所在地，“跑了和尚跑不了庙”。因此，货款风险较小。

    3、本土化人员对企业的忠诚度不高。本土化人员的工资待遇较低，加上企业培训体系不健全，没有晋升机制和激励机制，人才流失现象较多。

    4、管理上跟不上，人员多，不易控制，管理困难，易给市场造成不稳定因素。

    企业刚起步时，用总部外派人员进行市场推广，利用队伍的凝聚力，可以有效的开发区域市场。随着企业的不断扩张，规模的不断扩大，进行全国市场的精耕细作时，则需要大量的业务人员作保证。但是，如果增加外派人员的话，会使营销成本大大提升，而聘用当地人员的话，又遇到以上种种困难。首先，我们分析一下人员本土化给企业带来的利益：

    二、人员本土化带来的利益

    1、本土化人员熟悉当地的风俗人情，对市场上的情况比较了解，再加上语言上容易沟通，无论是市场铺货，还是促销，都比外派人员更有优势，从而更容易让客户或消费者接受公司的各种产品。

    2、招聘的本地人员的工资较低。因此，企业的营销成本可以减少。一般外派人员月薪4000-5000元，年成本是5-8万元左右。而实行人员本土化后，一个当地本土化人员的成本2-4万元。如，人员本土化后：

    日化业务1000-1500元/月，业务主管1500-2800元/月；

    饮料业务800-1300元/月，业务主管1500-2500元/月；

    乳制业务1000元/月，业务主管2000元/月。

    3、一定的资金，用更多的人，做更多的事，是人员本土化的另一个利益点。为实现区域市场精耕细作，大多数企业都实行了协（助）销制（包括可口可乐的101计划），都需要大量业务人员作保障，人员本土化可以同时解决费用和人员两个方面的问题。

    三、外聘人才为何留不住

    1、薪酬不合理

    同工不同酬：同样工作，外派人员的待遇较高，本土人员待遇较低，使本土化人员感到落差，导致工作不积极；

    由于晋升机制不健全，造成工作干好干坏一个样，并且本土化人员基本没有可能争取到与外派人员相同的待遇。心中的期望没有及时得到有效满足，从而导致工作不积极主动。因此，一旦当地招聘的人员熟悉公司各项业务后，就会投奔其他企业，直接导致本土化人员离职率升高。

    3、培训机制不健全

    由于公司培训机制不健全，或根本没有相应的培训机制，也是导致本土化人员高离职率的一个原因。在目前知识与能力竞争激烈的大环境下，有时用知识激励人员比用薪金激励人员更富有成效。

    4、用人不当

    没有按照市场需求与岗位要求来招聘人员。人员素质高于岗位实际要求的素质时，业务人员干一段本岗位工作后，感觉没有施展才华的空间，就会选择离开。人员素质低于岗位实际要求的，做不好本职工作，一段时间后，很容易被公司开除。

    在和一些企业的朋友交流时，有人这样说：我们也想留住当地人员，也想大量用当地人员。可是当地招聘的人员对企业忠诚度不高，他们掌握住企业各种业务技能后，大部分行动了离开，所以，我们不用本土化人员。我认为不是当地人员对企业没有忠诚度，而是薪酬制度、晋升制度、培训制度不健全所致。马斯洛理论认为：人不但有生存的需要，而且还有成长、发展与自我实现的需要。薪金只能满足生活的需要，而成长的需要与自我实现的需要不是薪金所能完全满足的。这些原因，才是造成人员流失的潜在原因。因此，下面我从人员招聘、薪金规划、晋升机制、激励机制、培训机制等方面的改革谈一谈如何实现人员本土化，以较低的薪金，达到同样的高效。

    四、如何从总部外派人员向人员本土化转变？

    富有效率的销售网络是一个企业实现成功分销的保障。而业务人员是这个网络中最敏感的神经末梢。这些末端神经的数量多少，工作业绩的好坏，都会直接影响到分公司这个神经中枢对市场的运作。

    2、完善管理制度，靠制度管人。

    制订完善的财务风险制度、企业文化培训制度、信息化制度、监督制度等。并根据公司市场实际情况建立切合实际的市场运作模式。

    3、做好外派人员制到人员本土化制管理模式的对接。使其平稳过度，既不影响市场，又不影响销量。

    4、分公司经理和财务主管可由总部直接招聘，规避财务及市场风险。

    5、激励、晋升机制：实行同工同酬，打破本土化人员和总部外派人员区别，使本土化人员和总部外派人员同台竞技，能者上、平者让、庸者下。同时，多设置进阶，如初级业代、助理业代、高级业代、客户经理、城市经理、省区经理制。使所有人员通过努力都能一步步的晋升，满足其成长的需求。

    6、人员招聘：请永远记住一点：为分公司招聘素质高的人员，但也是适合职位的人员。不要企盼一个某个著名公司的董事长会来作你的业务员。因为只有合适定位，才会避免人员较高的流失率，才会避免培训无效。

    一般认为，不管是零售覆盖，还是郊县拓展，业务员应具备一些最基本的条件：

    a、积极进取，踏实肯干，吃苦耐劳。

    b、身体健康。

    c、学历：原则上高中毕业或以上。

    d、年龄：18-30岁。

    e、良好的沟通技巧。

    以上五点是考虑到销售工作本身的艰苦性、挑战性，同时也考虑到接受培训时人员接受能力，以及发展潜力而制定的。

    7、薪酬待遇：

    a、工资福利的总额要参照当地同行业人才市场工资水平，高于竞争对手。

    b、要参照目前在职业务员的工资福利水平，避免差距太大或太小。

    起薪太高，会造成以后销售代表的不满足感以及激励不够。因为工资不可能无限制大副上涨，而且也容易使在职销售代表产生心理不平衡，从而影响工作热情和积极性。

    起薪太低，显而易见，是无法留住比较优秀的人才。

    c、确定工资/奖金方法

    在你和分销商初步确定工资总体水平后，还要把业务员应承担的职责纳入工资奖金系统中。工资制度要体现出吸引性、激励性、相对稳定性、公平性、可操作性。

    一般来讲，要工资制度有以下几种：固定薪水制、薪水+佣金、薪水+奖金以及薪水+奖金+佣金制。这几种方法各有利弊，建议实行薪水+奖金制，这样即可以保持一定程度的稳定性，又有一定的灵活性，一般比例70%—30%较为合适。

    主要工资奖金结构可分为：基本工资，销售提成，分销奖金，工龄奖金，突出贡献奖等。

    d、要有一定的福利政策

    由于目前招聘业务员越来越多，并且招聘的业务员并不全是公司员工，或许也只是分销商的临时员工。对于这批人员管理和激励是有很大难处（比如小店业务员）。因而，遵守《劳动法》的规定，要求分销商为新招聘新员工购买的各种保险就显得尤其重要。特别是人身意外伤害保险，养老保险等，这些必须要单独购买，而不要纳入工资里面。

    8、培训体系及企业文化制度的建立

    随着人才竞争的不断加剧，从业人员越来越重视自己将来的发展，培训体制的建立，有利于员工的整体职业规划。

    培训体制和以上制订的各种运作模式与操作手法是密切相关的，如果培训体制到位，能使业务人员到企业中得到成长、发展，掌握市场运作技巧，对提高对企业忠诚度、满意度有很大关系。另外，培训能尽快的把业务运作技能复制到每一名业务人员，使业务队伍的素质在短期内得到提高，从而确保市场的健康、高效发展。