一、民族品牌杀手？

　　作为一家成功的跨国企业，全世界每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品，联合利华将世界一流的企业管理理念应用于全球，深深扎根于当地市场，应该说本土化是其赖以成功的基本策略。

　　联合利华刚进入中国时设计、制定的市场发展战略是：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后利用它们的销售网络和销售人员去推广联合利华公司的产品。联合利华看中的是合作企业的销售能力，希望走捷径快速扩张自有品牌，而中方的合作企业更希望引进先进的管理技术和理念，发展壮大民族品牌。如此一来，双方不可避免地发生了冲突。到目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到6个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。联合利华与中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一，由于其并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国的“民族品牌杀手”。

　　但是即使是主推自有品牌、轻视民族品牌，联合利华中国的本土化战略也没有取得预期的效果，而出现了“有心栽花花不开，无意插柳柳成荫”的戏剧性结果，这才是真正值得思考的问题，才凸显联合利华本土化战略的缺失。比如联合利华当年以1800万美元现金入股上海牙膏厂，投入的品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是“中华”和“美加净”，占40％的股份。合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4∶6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们意料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下还不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上超过了洁诺。

　　另一个例子是京华茶叶，拥有立顿品牌的联合利华于1999年并购北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂的资产，推出京华茶叶。联合利华投资数百万元，引进了具有国际先进水平的生产设备，并拍摄新广告片，为京华品牌大造形象，每年花费逾2000万元进行广告促销。同时调整产品策略，集中发展包装茶，但是，以散茶为主导的中国茶叶市场上，长于品牌经营并以袋泡茶见长的联合利华短期内并没有优势，联合利华的积极努力未能带动京华品牌经营的快速增长，于是选择了撤退。 

　　二、傲慢的本土化

　　联合利华2005年在世界500强企业中排名第81位，年营业收入近600亿美元，毫无疑问具有超强的资本实力、品牌优势，唯其如此，在中国本土化过程中更需要有谦逊的态度，尽可能尊重中国市场的特殊规律和独特文化，才有可能成功，否则，优势有可能变为劣势，自信有可能变为固执，这正是跨国公司本土化的大忌。

　　从联合利华产品的中文名称就可以体现出其本土化漫不经心的态度。我一直很奇怪，联合利华在中国主打的个人护理产品LUX为什么中文名会叫“力士”？每一个懂中文的人对“力士”最直接的联想绝对不是明眸皓齿、艳光逼人的国际巨星，所以虽然玛丽莲.梦露、黛米.摩尔、凯瑟琳.泽塔.琼斯、张柏芝等明星都曾是力士的形象代言人，“力士，秀出明星的你”还是让人觉得别扭。相比较之下，宝洁的“海飞丝”就堪称神来之笔，不著一字，尽得风流，一下子就占居了国人的心。除了“夏士莲”等寥寥几个品牌外，联合利华的产品大部份都是这种莫名其妙的中文名称，不能不说是一个国际知名品牌公司的遗憾。

　　另外，联合利华惯于走高端路线，在中国继续沿用这一策略，目标市场定位于追求时髦而且有经济实力的城市居民，这又是对中国市场不了解的结果。这样一来，中国广大的市场空间中，占八成的居民消费市场完全被排除了，剩下的二成的城市居民中，又有八成一般生活水平的消费者被排除了，所以中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。特别是20世纪80年代初到90年代中期，中国大陆的消费者大多对于国际品牌一无所知，而且也不关心，因此当时突出国际品牌无疑是不合时宜的。同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。所以，虽然联合利华耗资数亿美元用于广告宣传和促销活动，但它的市场份额和销售业绩却并不怎么理想。

　　联合利华本土化的这种傲慢还在继续。从2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都采用了新标识。新的标识为一个由25个小图案拼接成的“U”字，“U”字下面为联合利华的英语名字“UNILEVER”，在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样，仿佛这样就是本土化了。据说新标识灵感来自于非洲的岩画，内包含着25个小图案，每个图案又有自己独特的含义，比如一片树叶，象征着植物精华如茶叶，也代表耕耘和成长；一只小鸟，象征着从繁重的家务中解脱出来享受自由。这些小图案又都可以自由地拆分运用在各种新媒介上。比如图案中的一朵花代表芳香，当它和一只手的图案结合时，可以被用来代表生产滋润乳霜的部门；再如一片浪花，既可以表示清新与活力，也可以个人清洁用品，当和衣物图案结合时还可表示洗衣粉生产部门。我不想否认联合利华付出的苦心和对中国市场的重视，但是我很困惑，在国际知名企业的LOGO越来越简洁的时代，这样的创新能成功吗？说一句泄气的话，我对新标识的第一联想是我国的珍贵古董----清瓷花瓶，而不是“活力”。

　　三、本土化的关键是决策本土化

　　联合利华中国的官方网站上称：联合利华在中国长期推行本地化战略，实行了包括人力资源本土化、采购本土化、资本运作本土化、形象本土化、研发本土化、品牌本土化等策略。但是我认为，本土化的关键是决策本土化，联合利华公司联席董事长体制所形成的市场反应迟钝、决策无效率是影响联合利华中国市场表现的关键原因。

　　2005年2月，联合利华宣布，作为公司两位联席董事长之一的法国人帕特里克·塞斯考(Patrick Cescau)成为单独负责的首席执行官，负责公司日常管理，由此开始了“一个联合利华行动”：即总部取消了传统的联席主席制度，由全球CEO一人全权掌管经营，三大业务板块(日化、食品、冰淇淋)统一管理。新CEO上任后，围绕“增长之路”的全球战略，联合利华提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念——思考全球化，就是要从全世界角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；行动本土化，就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

　　“一个联合利华行动”在中国引发的动荡还未平息，公司的管理体制、销售渠道都在调整之中，一切都在期待之中。