无论多少万深蓝公司要实现中国传统管理文化在中国的二三线市场的价值回归。然而，事实上在中国饮料行业，深谙中国文化的不是蒋兴洲一个人，还有他的前辈——宗庆后，还有民族饮料第一品牌的健力宝。

    与文化内涵相比，在真实的营销领域中，本土竞争则显得更加血腥。

    股权链条应对竞争

    2005年1月19日，中央二台《对话》栏目中，娃哈哈董事长宗庆后说：“经销商卖可口可乐没钱赚，而他卖非常可乐有钱赚，为什么呢？零售价是一样的，因为我给他的价格低，那肯定我的价差高了。但是我的成本比它低，可口可乐在中国雇经理就一两百万美金的开支，这些钱我可以养多少工人呢，他的成本怎么比得过我”。

    宗庆后的话，足以让两乐的高层们手心出汗。娃哈哈利用传统经销商的这种模式，又非常熟悉中国市场的这种运营方案，所以市场份额也是最大的。据悉，娃哈哈的非常可乐在中国市场上年销量多达60~70万吨。
吨，都得通过人（经销商）来销售。因此，蒋兴洲也会说，四只龙爪之一的市场营销系统，是公司运营的神经中枢。

    两乐进入中国之初，剔除经销商，剔除中间环节，高举高打自建旗舰店、品牌店。虽然在广大消费者心中树立起了高端的形象，但走了二十年，也付出了巨大的代价。据了解，可口可乐，在进入中国13年后，才开始赢利。

    国内饮料企业一般多重视经销商，但各自的方式也不同。“在这方面，深蓝公司的模式很有吸引力。”蒋兴洲对记者说。

    蒋兴洲对娃哈哈的评价是：“虽然它的成本低，但他把经销商当作下水道，就是用你卖货，用废了就剔除。娃哈哈有几万个二级代理商，就是用来监督一级代理商的，如果一级代理商不听话（代理其他产品），那么就换掉，这直接导致了监督成本的提高”。

    在其他强者各自的优缺点的中间，就给深蓝留了一块空间。在这个空间里，蒋兴洲把各个环节的利益统一捆绑到自己身边。

    深蓝有自己独特的优势，主要有两点：

    一是产业经理人制。深蓝所有的总监，包括从原健力宝集团过来的，和从外面加盟来的，它们在公司持有股份以后，它们跟公司的利益高度的一致性，为公司的持续性发展，奠定了一定的基础。人都一样，当你知道在为自己做事，你就会向前看，许多问题会用股东的身份来思考。“以前，员工出差到一个地方后，大多是包车，而且从来不包国产车。现在是越便宜越好，北京吉普他们也开始坐……”深蓝副总经理、首席财务官苏安仕对记者说。

    而这种股东意识在娃哈哈和可口可乐等大公司是极少见的。

    二是股东经销商和合作伙伴制的组成形式。这种形式等于为深蓝奠定了一个强大的市场网络基础，这是利益的一致性决定的。以往经销商与厂家的利益不可能是一致的，但它成了股东，就对深蓝有认同和归属感。而且这些股东都是各省一等一的大户，深蓝用的不是经销商的钱，而是它的网络。

    深蓝的经销商是公司的股东，但还是享受深蓝的返利。蒋兴洲说：“返利一个是平衡市场价格和投入的必然手段，也是给经销商利益的补偿。但深蓝的股东经销商不参与公司的经营，完全享受分红，委托给职业经理人行使它的股东权利”。

    这使得深蓝在企业内部和生产运营当中，有效的降低了管理成本。

    营销的基础是产品与竞争对手的同质。

    在原材料供应商的选择上，深蓝公司也颇费心机。深蓝推出的“非凡”系列碳酸饮品内含物采用了广州百乐公司的碳酸饮料主剂，而百乐公司正是百事可乐主剂的供应商。其产品包材选用的是珠海中富的瓶体瓶盖瓶签，而中南也是可口可乐和百事可乐的长期供应商。