案例价值说明：

   任何一个想拓展其市场空间的国际化公司都不能忽视象中国、印度、巴西这样的新兴市场，而任何一个想从中国走向世界的本土企业也必须读懂这个市场，相对于欧美等西方成熟市场来说，中国、印度、巴西这些快速发展中的市场被看成是新的增长的一个方向，这导致相当多的雄心勃勃的企业把这些国家看成是打破原来产业格局，继而胜出的重要筹码。

   但是从啤酒业、乳业以及其他一些行业洋企业的投资周折可以看到，只重视这些市场已经远远不够了，怎么认识这些新兴市场的特征，怎么驾驭这些市场中的未知风险，向很多企业提出了新的挑战。

   的确，新的市场的新结构与成熟市场的稳定结构之间的确存在许多未知的认识和实践困难，这些困难的面貌目前还没有被充分认识并解决掉，新兴市场的不确定性体现在很多方面：

   1. 产品多而杂，这与市场空间有关，但是也与消费者的消费倾向有关，更与中国企业家的知识结构有关，总之这种形成的机理极其复杂包含历史因素；

   2. 品牌还没有形成稳定的层级结构，消费者消费产品的倾向远远高于品牌，品牌作用的机理在中国肯定有与印度和巴西有差异，而这些新兴市场与发达国家之间也存在不同，甚至多层级媒体的存在状态也对品牌的价值产生重要影响；

   3. 每个国家作为一个市场集团其中的区域特性又有无限分层，欧洲和美洲存在巨大差异、欧洲/美洲/日本/韩国/新加坡等新发达国家以及作为新兴市场的中国/印度/巴西等这些国家之间存在差异，但是某些国家之间也存在共性，那么按照怎样的标准来归结为共性，用统一的战略来降低战略协同成本；而用什么标准去分析出差异性，从而避免陷入用一套战略去解决不同问题的陷阱，避免僵化，这些关系需要梳理和在实践中总结，因此，从国际公司的战略有效性方面来看，国际性的大公司战略协同与战略差异一样重要，只是怎么将一个大的发展目标用恰当的策略让这些不同的市场完全承担起来；

   4. 能够站在整个集团角度来具体研究这些差异并最终形成战略实践的人力还远远不够，这些所谓的国际化的人，往往只是具备了语言或者思维模式条件，但是，对于这些新市场的新却认知不深，而另一方面作为深知中国市场实践的本土人员又不具备沟通的能力和条件，甚至在研究方式方法上存在一些根本分歧，比如西方市场崇尚以数据为中心的实证，而在新兴市场，显然数据和统计的缺失使定性成为目前市场研究的主要途径，没有充实的数据，实践宝典掌握在经验者的心中，无法输出和充分沟通。

   这些差异最终导致一个市场中的通路结构出现巨大差异，美国和欧洲的现代超市卖场等通路资源相当发达，这些基本都被少数几个行业巨头把持，产销协调只要做到这些采购商的集中采购部门就可以，而在日本其零售商业的关键力量是商团，其产销协调内容和过程又不一样，在一个商团的区隔之下，几乎整个区域的商业都受到巨大威胁，其势力非常之大，而在印度，虽然零售业态不是发达状态，但还是有全国性的供应商能够对这些终端进行覆盖，这些国家的通路状态以横向的客户关系管理为主，但在中国巨大的社会商业物流是由无数批发市场中的批发商和现代商超卖场来完成的，这是一个基本分类，而在这两者中又可以按照一定的标准进行分类，因此在中国在进行客户关系管理的前提条件是渠道模式分析与定位。

   因此，中国市场问题的关键是在通路上。通路客户找对了，才能达到借力使力、事半功倍的效果。

   下面这个案例通过对中国浙江杭州市场的通路客户进行分类，然后利用他们不同的业态功能和区域覆盖能力达到交叉覆盖市场的目的，从而达到提高销售力的目的。

   本文来自博锐管理在线 www.boraid.com

   背景说明

   企业：

   该企业是外商独资企业，在上个世纪九十年代进入中国，当时靠崭新的饼干产品打开了中国的市场大门，依托其原来成熟的销售管理经验，企业在最初的几年里取得了快速的发展，销售额从最初的几百万，快速的达到30个亿左右，销售额增长几乎年年都在150%以上，利润在最高的年份曾经达到400%的成长率，靠快速积累起来的资本实力，企业开始审视其全国战略，将全国划分成十一个大区，每个大区设置一个制造工厂，设置一个营运总监全面管理所在区域的市场行政事务，每个大区设置一套销售管理组织，企业期望通过这样不断细化的区域管理方式逐渐把市场做细做透做大，把公司建立成一个真正的持续成长型公司。

   而且为了适应这种做大的战略需求，企业逐渐把一些产品按照销售特点和产品特点打包交给不同的企划小组来规划，这样逐步分离出去形成分公司，到2000年的时候，这个集团企业先后有了6个独立的分公司，还有2个事业部。

   企业把现代商超卖场和传统的批发流通分成两大相对独立的事业部管理。尽管产品也是越来越多，但是客户却没有增加多少，虽然企业在现代业态始终站在行业前列，但是在批发流通领域却一再遇到强大的通路压力，按照企业的业绩比重来看，现代业态和传统业态达到了1：1的格局；在市场份额方面，企业还是站在行业前列，但是，从市场覆盖、特别是有效覆盖指标上来看，企业在中国市场上明显处于劣势，目前企业的覆盖情况是这样的：高消费能力的省会级城市市场（A级）是60%-80%，副省会以及相类似的其他城市级城市市场（B级）最高可以达到是40%，剩下的其他小型城市以及中西部落后地区的城市市场则不到20%，而县乡等农村市场则最高也不过10%，相当多的地区是空白地区，或者以前有覆盖，但是由于一系列的混乱导致通路萎缩，最终产品触角消失，随着经济的发展各种渠道商都出来了，这些渠道商从低到高极大的方便了中小企业的产品进入广大的市场空间，尽管市场总容量是在扩大，而越来越多的企业的出现还是进一步加剧了该企业经营的市场的混乱。

   但是令企业领导人都料想不到的是，进入2000年以后，随着遍地小食品企业的成长，市场遇到了前所未有的困境，公司陷入了增长的“西西弗斯串”中，串货和擅自竞相降价使老产品价格面临崩盘的危险，渠道利润越来越低，而新产品又没有形成自己的市场销售力量，几次整顿大会之后，公司省区经理和通路经理经常来回调动，期望把好的经验带到不好的区域，而不好的区域主管可以到先进的区域去体验一下其团队精神。这样，公司陷入了人人自危的状态中，省区经理往往没有心思去做市场，市场秩序越来越糟糕，客户抱怨越来越多，纷纷转向经营竞争产品，退货和滞销所带来的报废连年翻倍，与此相应的是渠道费用的大量增加，主要是各种促销费用，有的也表现在届期品处理折扣上。产品越多，进场的费用就越高，但是进场的效果和维护却没有人关注，经常出现10万元目标给10万元各种费用的现象，到底进了多少场，摆了多少产品，没有人过问，曾经一个时期有记录的进场产品是89个，而实际检查下来只发现了21个产品在货架陈列，而从客户活跃度上看到，这个企业的经销商只有18%为每个月都交易的，而有27%是间隔一个月进货的，而三个月以上交易一次的客户占到了49%，散户、死户、小户居多；

   这些销售的市场作业的问题反过来使产销协调工作更加混乱，生产部门、研发部门、仓储和运输为主的供应链部门、财务部门、广告宣传部门以及销售部门产生了巨大的分歧和相互抱怨，内耗越发加重了内部的抵触和消极情绪。

   内部人之间甚至充满了敌意。

   产品：

   这个企业一直以来都是以销售饼干、糖果、糕点以及以瓜子为代表的休闲干货产品为主业的，产品历来就有不同的包装形态，如20克左右的五连包，50克左右的随手包，以及100克左右的规格包，后来又出品了一种500克左右的单种产品经济包。

   但是，这种状况是非常危险的，高利润的规格包业绩正在快速被经济包代替，而从整个集团来说总共120个产品，前10位老产品的业绩就占了82%，全年新上市产品31个，而业绩不到3%，产品结构老化，后无来者；

   于是出现了“墙倒众人推”的局面，销售做不好，理由一大堆，什么产品老化了，什么人力不行了，什么没有广告支持了，什么没有好客户了，什么费用给的太少了，什么时机不对了，什么竞争对手太厉害了等等。

   企业的改进措施：

   给销售系统来一个大换血，全国31个省区经理淘汰率达到80%以上，给这些人加工资，提升待遇，实际证明这些人根本就没有把这架沉在泥潭中的马车拉上来，相反，这些人在需要成长的销售目标面前都变成了大嘴将军，口号一大堆，可是销售状态依然如故，时间稍微一长，这些新鲜血液就变成了官僚，欺上压下，曾经做出贡献的老员工则受到冷落，三四年的老员工几乎没有了，这样逐渐的这个企业在外面的名声就臭了，人们都不愿意来这样的公司，一线业务基本上都出现30%左右的空缺情况。

   在组织设计上，明确下来，专人专线，责任明确，追踪到底，但是，因为中间层面的官僚存在，责任明确的目的根本执行不下去，很多规定形同虚设，从事业部到分公司等，对匮乏的人力资源状况非常担忧，所以总是包庇阻挠对落后者的处分决定，曾经有前面解雇后面又被其他事业部或者分公司招进来的情况，同时，对于每年大量上市失败的新品产品经理根本就没有一点负责举动，所以，长期以往，大家都感觉好坏一个样了。

   在渠道与客户设置上，为了保证新产品得到足够的关注，避免因为没有老产品利润多销量大而受到冷淡，集团规定要对客户进行分拆，为了达到不同的事业部或者分公司都有自己的专门客户的目的。但是，这种做法落实在基层之后就变成了从经销商手中抢业绩了，因此，不但业务员不愿意去开发新客户，经销商也感到又一次受到企业伤害与欺骗。因为各个事业部和分公司都不想去出力开发新客户，而且这些新客户往往是没有筛选标准就随便压货出去，结果最后还是得罪了许多客户。不久，市场上好像有价值的客户都得罪光了，一边得罪一边随便开客户，最终存活下来的很少。这种冲突又因为批发客户与零售卖场的价格差异而变得更加严峻，因为批发通路和卖场分属于不同的部门，其销售政策和管理标准都不同，同时，在产品销售节奏与促销力度上双方也存在差异，这样，即使每到旺季的时候，不同类型的客户能够把总部客服人员的电话打暴，企业的产销协调和销售管理人员与工厂那边的沟通矛盾就尖锐起来，怎么在现有基础上给客户和消费者最新鲜的产品就摆在储运部门的面前。

   为了对这种混乱局面进行改善，集团公司储运部门除了在每个分公司或事业部安排一个对口人员以外，还与一家著名的国际物流公司进行了合作，由这家公司进驻各仓库、工厂、以及事业总部，投入几千万元对信息系统进行了升级，力求全面达到网络化和规范化，为了进行战略协调，企业还实行周协调会制度，力争将沟通进行到底。但是很快，大家就把愤怒的抱怨矛头指向了物流公司，因为网络硬件升级了，但是相应的协调人员和使用人员都不具备这样的高度，最终，送货出现的问题更多了，最终这次合作寿终正寝。

   企业走投无路之时，只好请咨询公司进来诊断一下。

   咨询公司经过两个月的以内部访谈、市场走访为主的实态调研后，除了以上的问题之外，还发现如下问题：

   在中国市场，快速消费品还是以大的批发流通为主，基本处于全面的同质化状态下，只有对通路的把握和使用能力才是最终形成差异化的关键，但是，这是一个基本分类，而在这两者中又可以按照一定的标准进行分类，比如批发商又逐渐成长起来一些具备行销功能的商团性质行销公司，他们靠某种关系控制一个区域内的某个单一的零售业态，而在这个区域的另外业态可能被其他商户掌握，一些区域可能有很多这样的经销商，而另外的区域可能就没有那么多的经销商。这些经销商之间基本存在四种关系：关键需求满足，赊销，配货，生意习惯。同样在超市卖场中也存在不同的覆盖能力，这样通路中就充满交错的利益关联，如果不对这些复杂的关系进行梳理、分类、利用，那么势必因为供应商的错选而导致产品之间区域的混乱，价格的混乱，最终导致市场的全面混乱，结局是企业的崩盘。

   通过市场走访，最终发现这个企业产品销售最终流向的终端有这么几类：

   A. 一种是大批量采购的客户。主要包括大的团购客户和大的商超卖场，这是未来在大中城市相对厂家来说最有价值的销售终端，这些专营这种通路的经销商就是大大小小企业在某一城市必须挖掘的区域资源，这是很多企业费用的无底洞，经销商通过综合运用关键需求满足、赊销、配货、生意习惯四个方式牢牢控制着这些业态，从而在销售费用上达到降低的目的；

   B. 一种是小的零散的采购的客户。在传统的经销商业绩中，这部分很少，但是随着企业逐步精细化经营的日益普遍，批发商往分销商的功能转型，直接针对中小零售店以及社区销售的功能将越来越突出，这部分的业绩将是未来经销商增量以及体现自身价值的主要空间，也是区域企业凭借其对抗大的品牌冲击的关键阵地，也是攻守双方进行总决战的关键，随着竞争层次的深入，掌握一定数量这种终端的经销商将成为厂家尤其是区域企业生存依托的命脉；

   C. 一种是自己的下一级经销客户。随着深度分销等精细化运作的普及，二批、三批乃至以下的纯中间流通环节将逐渐被取代，但是在中国存在严重的城乡以及东西部差距的宏观经济环境中，这种经销商还是会在部分地区长期存在，这是靠相当长时间形成的，特别是对于广大的后发展地区，这种通路环节反而是高效率的，这种关系糅合了中国目前通路中最复杂的四种商业关系：关键需求满足、生意关系、配货功能、赊销习惯。

   因为零售卖场的销售与管理自有其特殊性和独立性，所以，对其销售只是规定了最低销售价格，在其促销力度和时间上也做了协商形成规定，在批发市场产品分流的时间内，卖场不能做大幅度的价格促销，由于属于集中采购形式，目前能够直接做这种这个业态的经销商不是很多，所以这个业态暂且可以拿出来单独进行合同控制和协调管理。

   剩下的几种销售终端则可以靠当地的经销商的网络的差异性进行覆盖，但是这个前提是进行经销商覆盖网络的质量与范围调查，以不同的网络特性的经销商形成独家客户的载体（独家相当于在一个地区之内设立总代理），这样可以利用不同的客户代理不同的产品来形成终端交叉覆盖，利用这些经销商既有的生意资源，可以大量的减少企业的配送费和渠道费。

   而渠道模式一旦确立，所有的销售管理工作就等于有了一个载体，如果这个载体是错误的话，那么最终所有的努力也都将事倍功半，此外选择将渠道模式作为首先解决的对象的原因是进行了综合要素衡量的：

   指标评价

   　　　　　　  投入支持成本 时间周期 操作的难度 不可控性 迁移的机会成本 综合迁移成本

   消费者 +++ +++++ +++ +++ ++ +++

   产品 ++ + ++ ++ ++ ++

   品牌 ++++ +++++ ++++ +++ + +++

   人力 + +++ +++++ +++ ++ +++

   渠道 +++++ +++++ +++++ +++++ +++ +++++

   指标说明：

   1. 投入支持成本—主要指价值要素迁移要花费的财务费用；

   2. 时间周期—指价值要素从迁移实施到见成效即迁移完成所需要的时间段；

   3. 操作的难度—指价值要素迁移的难易程度；

   4. 不可控性—指价值要素迁移过程中对预期效果的控制能力之强弱；

   5. 迁移的机会成本—指价值要素迁移的时间越早所花费的总体成本越小，反之越大。

   根据综合评估的结果，该公司未来2年优化的先后顺序是：产品-人力-品牌-消费者，而将渠道作为整个优化的前提条件。如果现在不把渠道的客户问题解决掉，企业无论进行哪个环节的优化都会因为没有销售贡献而遭到高层的否定，如果高层对改造的信念不坚定，那么一有风吹草动，在下面的鼓吹下，就有可能使策略计划夭折，而想出销售结果的关键就是要把目前渠道的主要问题解决掉。因此，把渠道作为全面改善的基准，咨询公司给出了未来2年的优化方案：

   执行定位 优化方面

    产品 人力 品牌 渠道 消费者

   ２００4年盘点、充实、巩固 改善、优化产品结构 提升职业型比重 继续深入传播新的品牌识别要素 生意关系梳理、设计与新渠道模式导入与培训 对消费群进行管理，活化品牌

   ２００5年效益提升、良性循环 巩固产品结构 平衡各类型人力之比重 巩固并扩大传播成果 巩固渠道改造成果 继续扩大04年成果

   渠道改造的首要目标是提高覆盖能力，如果靠企业自己进行覆盖能力的专案运做的话，势必带来相当的成本，而且，根据以往的经验，每当业务新开发出来客户的时候，经销商都无法进行持续维护，结果效果寥寥。长期以来，看似网络重叠的客户之间还是有自身网络分类的，这一点不像西方或者其他一些国家，客户的服务和配送是很到位的，客户足够大，一家客户手中可能掌握着几百万的销售终端，但是在中国，这些客户的理念和经营技术根本没有办法去管理这么多终端，而且习惯于就近发展的经销商一般都是在一个地市范围的某一类业态做的比较有市场价值，这样，我们说企业找到了合适的客户只是说企业可能在某个区域的某个业态找到了解决方案，因为对客户网络特性和覆盖能力的了解非常艰难，客户有自己的生意台帐或者流水记录，但是他们不会把这些给企业，因此企业找客户的时候一般都是按照规模来的，对客户的模糊认识，最中导致企业在当地的销售处于非完全覆盖状态，通路空白率非常高，首先受到影响的是城乡结合部以及县城和乡镇的农村。事实上，作为一个国际性的公司，对于占中国人口70%多的农村市场一直无法去增加覆盖，按照传统的品牌模式是很难赢得这些只在意低价格的消费者的真正消费的，而持有这样消费观念的人群在城市中依然存在，传统的品牌模式在中国的效力只有少数高单价的产品适用，因为品牌在中国这样的新兴市场只对不到1%的人有效或者相对有效，在中国，绝大多数的人还是以消费产品为主，同样一个人，可能一年里购买的饼干的品牌数量可以达到10个以上，甚至每次都可能会选择不同的厂家的产品。

   而且很多客户经营的品项多达近百种，公司往往考察的是品牌覆盖率而非单线产品的铺货率，这样就导致企业产品一旦到客户手中就无法控制和评估，及时作出改善意见，而作为企业总部的规划者对于一个城市的人口、消费能力、历史业绩等的判断有一个标准，那么这个标准与业务实际达成的就有出入，业务在目标的压力下就会主动去找新的客户把目标塞出去，事实上，在中国相当一部分库存是由两部分构成的：乱开的新客户以及老客户的下游网络中的存货。作为一个几十亿的公司，每年逾期报废产品的金额可以达到将近一个亿，这是渠道问题的另外一个方面。

   那么实际上，在中国，省与省之间，地市与地市之间，其销售模式是存在相当的不同的，甚至是独立的，咨询公司的任务不但要去分离出这些区域的差异点，还要分离出这些区域的共同点。

   彻底解决价格混乱的关键是客户设置要合理，尽量以独家客户（区域总经销）的形式来设立。如果实力和网络太小可以合作总经销的模式来进行，这样便于统一管理。

   为了将这种模式建立的风险降低到最小，咨询公司建议以经济发展比较快的浙江杭州市场为样板实验市场。大凡战略的实施首先要找到一个切入点，什么产品，在哪里销售，如何销售，等等问题都要进行一一商讨决定。

   样本市场选择：

   杭州市场的情况是这样的，除了市区以外，下辖三个郊区四个县城。主要的批发市场在其中的一个郊区，有较好的市场基础，而且负责该批发市场的业务对该批市的客户和通路覆盖情况非常了解，目标客户容易划定。

   样板客户选择：

   经过咨询公司与业务三个星期的摸底排查，从客户仓储能力、车辆、资金、网络等方面进行筛选，最终有两家客户浮出水面：

   A. 甲客户是国内两个著名快速消费品厂家的经销商，也有部分该公司产品在销售，该客户资金实力较强，是一家典型的精耕市场型客户，拥有大小车辆11部，直接辐射各级社区终端、农村市场，网络健康客户关系良好。仓库面积1500平米左右，员工40余人，属于大的主动经营市场型客户。

   B. 乙客户的网络主要在商超，仓库也在1000平米以上，车辆和业务比甲客户少一点，但是网点与甲客户处于互补状态。

   起初，当业务把目标量和相关政策传达给批发市场的客户的时候，也是都忧郁不绝，最后咨询公司和当地总监分别出面反复沟通，并在规避风险、如何达成目标获取政策回报等方面做了分析和解释，客户积极性逐渐被调动起来，这样整个市场内客户对这次变革有了充分的认识和认同。

   甲客户和乙客户都有信心来操作这个产品，但是因为这两个客户在同一个批发市场，而且关系不是很融洽，在当地总监和省区经理的联合工作下，这两个客户终于变通了，这样顺利协调一家作为合作经销商的角色来作业，最终把客户模式确立为独家模式，一定程度上杜绝了价格混乱局面的产生。

   产品选择与通路政策制定：

   在产品选择上也是煞费苦心，根据公司现有的几种规格的产品，都有可能成为目标产品，但是，考虑到04年春节将至，而其他产品的销售状态普遍处于麻烦之中，为在一开始以新的模式面貌快速建立样板效果，同时专门进行新模式的密切关注，所以建议开发一种新的综合产品礼盒产品，寓意团员美满，而色系上也选择大红为主色调，突出吉祥如意。

   通路策略上，为了鼓励对城市的覆盖，要求独家客户设立在城市，自上往下覆盖全部市场，在产能上也是全力保障主品牌的供应，因此在包装物料的选择上都会进行多余储备。

   集团当时进入中国的时候，曾经购买了一个当地的品牌，一直以来，企业都把主要精力放在原来的大品牌上，而把这个品牌作为冲击低端市场、消化多余产能的工具，本来想等大品牌做起来后就把低端品牌取消掉，结果，没想到，这个品牌却没有按照预想的那样自生自灭，反而销量上快速超过了自己的大品牌，对待这个品牌企业一直是比较矛盾，但也无能为力。这次咨询公司在品牌设计上，就大胆的起用了这个品牌，设计了这个品牌的礼盒，色调比前者淡一些。

   通路策略上，为了保证产能的充分利用以及利润的最大化，对低端品牌实行定量供应，为了鼓励并且精确地把产品按照企业的要求卖到农村去，独家客户设置建议设置在县城，但是可以找城市经销商做合作经销商，如果县城找不到合适的独家客户，那么在城市中设置客户政策上就少于在县城的客户。

   销售政策制定：

   在销售政策上，设定如下六种奖励，配合独家模式的进行，每一项都对应相应的责任义务，这样能够保证市场建设目的的达成。

   政策名称 说明 兑现要求 兑现时间 兑现形式

   提前打款奖 只对独家客户提前支付资金的补偿 在规定时间内完成规定资金投入 随货 产品

   仓租补贴 只对独家客户仓储以及配送的投入补偿 在规定时间内完成规定资金投入 随货 产品

   破损补贴 对所有客户出货部分给予的不退货补贴 对于破损的产品不办理退货和促销支持 每阶段最后一次提货随货 产品

   补货奖 只对独家客户在政策规定的时间内，对在原来目标量的基础上增加的定单数量部分进行奖励 必须是独家客户 随货 产品

   整车发运奖 对独家客户在规定时间内整车提货的奖励，对非独家客户同样适用 需要累计记录，一定时间兑现一次 随货 产品

   超标奖 对独家客户完成总目标量之后给予的全部目标的奖励 全部销售产品，没有退货或者打款不提货情况，凭借有效财务凭证 规定时间 产品或者现金

   营销方案：

   为了保证整个市场的准时启动，并且为来年制造一种旺销的局面，咨询公司建议在打款出货以及旺季和库存处理阶段都进行不同的传播配合，对于电视广告也是利用不同级别的电视媒体形成交叉覆盖，然后把这种消息通过海报和DM传给传播目标。对于农村的渠道则专门配合经销商将产品海报放置在整箱的产品里面，促进自动叫货。

   下面是整个作业的主要时间规划：

   

   保障规划达成预期目标：

   因为当时进入这家企业的时候，整个集团内部弥漫着一种挑剔的不信任氛围，为了打破这种不信任氛围，咨询公司和企业的专案组最终决定将目标量定在12000箱，要知道这个数据已经超出去年同期的220%。

   目标量如此巨大，产品单价又属于比较高的，加上春节期间资金、仓位比较紧张，按照政策规定的作业时间，两次打款的时间相差不到20天，而且第一波目标量就要完成60%，因此两客户完成一波资金投入后，都陷入资金紧张的局面，另外第一年这么大的量也着实让他们担心自己的风险，尤其是当他们看到整车的货到达仓库之后，显然有些后怕，所以，不敢再打第二次款，但是如果不完成二波，经销商的利益就无法保证最大化，这对于明年的渠道改造的影响是很大的。对于单箱价格在200-300元价格的产品，这的确有点玄。

   所以如何使第一波更好的分流，保证独家客户自己的网点完成少量一波打款货量，进而有信心完成大量二波货量的资金投入，这需要进行客户的结构重建，一旦出现挫折，达不到最高政策，那么，就将影响整个操作。客户看重的是一波货物的快速分流以及整个目标的可达成。现在关键就在一波的分流情况了。

   咨询公司又与杭州市场经理根据两者的网络差异和弱点，在原来的客户中找到两家实力中流的客户，作为合作客户，作为两个大客户的一波货量的分流客户。为保证大家的获利和市场良性发展，四家客户在企业经理的主持协调下，约法三章，并依据其主要的分销区域确定责任目标市场和价格要求。

   甲客户：杭州市区、批市所在的当地郊区、批市靠近的农村市场

   乙客户：杭州市区、市郊区A/B、县城A/B

   丙客户：批市当地市区、县城C/D

   丁客户：批市当地市区

   价格控制：

   设置批发价格、终端价格最低限价，如果出现滥价现象将扣除整体现金奖。业务不定时抽查客户网络，并鼓励客户之间相互监督。

   效果：

   这些工作的目的就是为了达成两个目标：分流第一波的货流压力，充分调动前期良性竞争的氛围，拉动通路屯货；不但为主客户打好基础，还保留了完成二波的力量，事实证明，这个批市是提前完成整个目标量的。

   客户一波目标分流计划（箱，上下顺序代表分流先后顺序）：

   甲客户：1600

   乙客户：1600

   丙客户：3000

   丁客户：1000

   这样的结果正是我们所要的，充分利用大户的财务垫付功能和所有客户的网络覆盖能力，极大的调动了其积极性，保证二波打款的成功，而二波也主要是由大户完成的，户越大，越要保证其后劲，因为如果大户出问题了小户就失去凝聚力了，市场立刻就陷入降价抛售的混乱中，因此保证大户就是保证市场作业的一面旗帜。

   客户二波目标分流计划（箱，上下顺序代表分流先后顺序）：

   乙客户：2400

   甲客户：2000

   甲客户追加：2300

   政策分解：

   甲客户：7%随货搭赠+2%现金

   乙客户：7%随货搭赠+1%现金

   丙客户：5%随货搭赠+1%现金

   丁客户：5%随货搭赠+1%现金

   以上是主品牌的策略部分，低端品牌因为独家客户直接设置在县城，所以，销售情况基本按照当时政策规划的要求进行的，在这里就省略不再细说了。

   出货情况剖析：

   ——————————————————————————————————

   区划　　　　　　 地区　　　　　　　 出货（箱）　　 各地区比例　　　

   ——————————————————————————————————

   城市市区　　　　 杭州市区　　　　　 2000　　　　　 12%　　　　　　

   城市市区小计　　　　　　　　　　　　2000　　　　　 12%

   ——————————————————————————————————

   市郊区　　　　　 批市当地　　　　　 6500　　　　　 40%　　　　　　

   市郊区　　　　　 郊区A　　　　　　 4000　　　　　 25%

   市郊区　　　　　 郊区B　　　　　　 1000　　　　　 6%

   市郊区小计　　　　　　　　　　　　　11500　　　　　71%

   ——————————————————————————————————

   县城　　　　　　 县城A　　　　　　 800　　　　　　5%

   县城　　　　　　 县城B　　　　　　 1500　　　　　 9%

   县城　　　　　　 县城C、D　　　　　500　　　　　　3%

   县城小计　　　　　　　　　　　　　　2800　　　　　 17%

   ——————————————————————————————————

   备注：红字部分之6500箱出货情况分解

   ——————————————————————————————————

   区划　　　　　　 地区　　　　　　　 出货（箱）　　 各地区比例　

   ——————————————————————————————————

   城市　　　　　　 市区　　　　　　　 2500　　　　　　38%

   农村　　　　　　 乡镇　　　　　　　 4000　　　　　　62%

   ——————————————————————————————————

   说明：

   1. 客户网络本地化明显，在批市当地消化最多；

   2. 网络纵向深度潜力大，未来的增长潜力农村大于城市。

   2004年的作业最终以全面的成功结束：

   目标量：　　　　12000箱

   实际完成：　　　16300箱

   随货搭赠金额：　230000元

   客户现金返利：　80000元

   以上仅政策价值，而销售差价未计算在内。

   这样一个结果，无疑是集团公司的人看到了改善模式的曙光，为2004年前面的咨询作业奠定了良好的基础。

   案例总结：

   当时接到这个客户的时候，本来以为是简单的渠道促销和品牌活化，结果进去之后发现不是那么简单，问题是很多，甚至有几次差点中断合作，因为那种氛围对于任何一个咨询公司的人都是蔑视的，就好像都在看笑话：这不是大家的事情，是你咨询公司的事情。而在与分公司合作的过程也是遇到许多抵触，客户筛选的时候要什么什么没有，让人感到中国以前的市场真是太好做了，做的这么烂还居然滚到了几十个亿，让人感到不可思义。

   现在回过头来看，才明白，凡存在的都有其原因，作为一个一样在风雨中成长起来的国际公司来说，他们真的有很多东西值得我好好学习，事实上，事情就是这么在相互中促进的，他们给了咨询公司一个平台，咨询公司帮助他们恢复了渠道销售力，当咨询公司进行真实作业的时候，误解也逐渐消失，其实问题不是客户想了什么，而是咨询公司帮助他们解决了什么。

   尽管2004年面临着更加艰巨的任务，但是，咨询业务还是会继续下去，而且从2004年到2005年年成长达到80%以上的成长速度来看，这样的工作是值得去进行的。

   在一个有国际化营销经验的集团公司里得到承认是很令人兴奋的，而在一个古老国度的身躯上跳舞的确令人心驰神往，那种成就的感觉的确很过瘾。起码我看到了自己，看到了中国，看到了全世界。

   在抒发自己的自豪感的同时，我还是要对这次破冰之旅进行总结一下：

   1、心中有底，全面细致，事在人为

   目标规划的越高，作业时目标本身制约的作用越低，而战略设计层面上的要求就越高。目标小的时候，单个客户是资源，目标量大了，客户之间的关系协调就成了决定性的资源，就像走钢丝一样，客户虽然固执，但是赚钱的共同目标还是能够令其坐下来交流，关键是你替他们想的有多少，和是否真正可行。不但内部要团结，客户之间的团结也很重要，同样的，要操作好一个产品，市场基础工作和客情关系很重要，参与人员的心态更重要。东方人的含蓄令软的战略之前的准备度显的很关键。要保持时刻沟通状态，认认真真处理好每个环节问题，作好扎实的通路建设，引导客户按照我们的要求做事，就能够处理好目标与客户，短期和长期利益的关系。

   2、信息透明，全员作战，一鼓作气

   大客户、大市场对应的目标，在谈判的时候一定要提前配置好业务，那些战略性意识强的业务很重要，企业的业务是站在大的宏观的角度去管理客户，还是单纯从完成自我目标的短期角度出发而被客户牵着鼻子走，以至路越走越窄，其结果肯定是不一样的，注意激发业务的干劲，让熟悉的人去解决熟悉的问题。任何客户在利益面前都是纸老虎，怎么让他们合作，并充分利用其矛盾关系达到以我为主的操控目的很关键。回想前期的整个过程，最最惊心动魄的反而不是目标量，反而是客户征选、利益协调和关系处理等等，所谓管理咨询的功力皆在此处。

   3、找到重点，顺势而为，规避主观

   立足市场现有的生意特点，充分利用客户间的网络达成销售覆盖的互补，协调互动，从而将策略真正变成促进客户进行深度配合的杠杆，最近很多客户开始重视对终端的掌握，但是要分清楚，企业现在到底需要的是自己业务的精细化还是客户的精细化。因此要注意发掘客户的客户特性，作为不同战略改善的依据，精细化也是有不同的模式的，不一定非要企业自己去操作才是精细化，更不是单纯的人海战术，在这个案例中，咨询公司没有建议企业招新人，就是充分考察这些业务的特点，开发这种大客户模式来使人尽其用的。

   4、以事实为依据，突破传统观念

   通过这次专案，本身给我上了一课，本来以为高档品牌只有在城市卖，农村应该是低端产品的天下，现在数据出来了，只有策略、方法得当，同样可以创造惊人的业绩，咨询作业的关键就是要从原来的观点中走出来，不断把不可能、不可以，变成可能、可以。

   一般以为像单价接近40元的礼盒是相对高价格，对应着城市消费。县城以下的农村市场不会有太大的量，但是，相对于保健品等动辄几百元单价的产品，这种中高档食品礼品产品依然有在农村驰骋的天地，这给了咨询公司宝贵的经验，看中国问题不能平面的去看，而要有层次的有分别的去看。