肯定是。

　　“井深大（索尼创办人之一）是晶体管小孩，盛田昭夫（索尼创办人之一）是随身听小孩，大贺典雄（索尼前CEO）是CD小孩，而我们必须是数字梦想的小孩。索尼前CEO出井伸之说道，但随着索尼的亏损，空有数字梦的出井伸之只能黯然下台。

　　而新任索尼CEO斯丁格对此的回答是，“我们的战场不在于低层面的商品化，而在于高层面的创新。

　　斯丁格或许找到了问题的症结。

　　而创新怎么来。企业可以做的方法包括：雇用新经理人时，选择一个能带入新鲜元素的人，例如不同的想法、背景、嗜好或文化。而这次索尼聘请的CEO斯丁格因带领索尼的美国娱乐事业交出漂亮的成绩单而一战成名。曾在美国哥伦比亚广播公司新闻网担任王牌主播DanRather之制作人的斯丁格，与索尼原有管理层的管理风格、行业背景有较大差异，或许他就是那个合适的人。

　　过去索尼只要靠自家专利技术推出创新产品，加上运用其庞大全球行销机制与品牌魅力，通常就可获利好几年，但现况已大不同。在规模1,250亿美元的消费性电子产品市场里，日本业者正发现，他们在制造与工程等方面的实力，重要性已大不如前。

　　反观苹果，在美学设计上苹果早已独步武林，但在产品销售上却始终叫好却不叫座。直到苹果CEO乔布斯发现，今后IT公司主攻的战场，不在实验室，而是在消费者的右脑与左心房；科技产品不应该高高在上，等着顾客卑躬屈膝地来学习，而是该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作。商业模式的创新，才是苹果对业界最大的启示。

　　到目前为止，通过创造性发掘出在线音乐市场，并赚取了高额利润。没有任何在线音乐服务能够与iTunes竞争的原因是因为苹果拥有强大的市场营销力量以及与时尚产品iPod的集成。苹果一直依靠iPod的销售来支持和推销iTunes。iTunes的成功与它同iPod音乐播放器的捆绑式服务分不开的。

　　相反，索尼则太沉迷于其对产品创新的“杀手本能，以为其品牌力量、出色的技术及经营效率，当可在薄利时代抵挡住竞争者的挑战。然而当网络世纪来临，发明随身听并以其PlayStation游戏机支配电玩市场的索尼，落在其对手之后的距离却见拉大之势。动作敏捷的对手以液晶电视等新产品对索尼予以痛击，苹果的iPod迅速攻占市场，更是让索尼伤透脑筋。

　　网络正在重新塑造消费者购买影音内容的方式，苹果发现了，而索尼并没愿意发现，索尼如同柯达不愿抛弃胶卷般，也不愿舍弃百年长红的产品――WALKMAN、CRT电视。

　　当游戏规则已然改变，沉迷于产品创新的索尼，与实现管理创新突破的苹果相比，只能是“小我与“大我间的竞争。