本报记者洪宇北京报道许多中国企业向他们的国际广告代理公司亮出了“红牌”，这再一次拷问了本土化与国际化的矛盾。

　　近日，亚洲咨询公司R3与欧洲咨询公司Erupo Consultores联合进行的一项最新调查显示，聘请国际广告公司的中国企业中有四分之一正计划更换广告代理商。

    一个不对等、不兼容的商业立场

　　调查显示，中国广告客户对代理商的信任度不高，无数中国企业的市场总监也都号称希望找寻一家“策略性合作伙伴”做长年和深入的合作，这也正是策动一次次比稿的重要原因。

　　奥美大中华区董事长宋秩铭说，这在某种程度上与社会大环境的变化有关，企业都重视短期效应，不重视持续性。

　　在R3的调查中，广告客户将创意列为他们选择代理商的首要指标，而这一因素同时也是他们决定撤换代理商的第一大原因。一方面，国际广告公司往往容易将客户打入“不懂创意”的地牢；另一方面，客户身处销售和竞争压力以及企业内部复杂的行政关系，对创意的理解往往先从负面出发，从纠错开始。

　　曾在盛世长城广州分公司工作的邓小姐告诉记者，比如卖一个杯子，中国企业会说这个杯子质量怎么好，但国际广告公司可能会告诉你选择这个杯子就是选择一种生活品质，他们的分歧在于，一个是卖产品，另一个是建立品牌。

　　在中国，许多经销商的意见就能左右着企业整体营销的策略。在邓小姐曾经负责的“脉动”运动饮品广告执行当中，因为企业执意找李连杰做代言而发生争执，“其实是经销商们投票选出的李连杰，企业为了讨好经销商会放弃我们原有的方案。”

　　这就凸现了双方矛盾的另一症结：一个不对等、不兼容的商业立场。中国企业营销体系多属草创，广告行为务求实效；而国际广告公司习惯于从国际性客户那里获得优厚的作业条件，往往不适应本土客户有时近乎苛刻的要求。

　　事实上，中国企业对广告公司的需求往往更实际、更多样化，在需要好的策略和创意的同时，还需要运作时间和费用上的高效率。广告公司需要既给予策略上的高度指引，又需要在日常作业中给予客户足够的配合。换言之，中国企业既希望广告公司具备“高姿态”的专业水准，同时又能提供“低姿态”的服务，这样的要求对广告公司本身就是一个大的挑战。

　　麦肯光明广告公司总经理莫康孙说，国外的广告公司大多是与企业一同成长，而在中国，广告进入的时间短，企业的发展时间更短。

　　而中国企业在与国际广告公司打交道的过程中，经常处于焦虑和矛盾的状态。曾服务精信多年，现任威汉整合传播集团董事长兼行政总裁陈一 说：“它们一方面希望虚心学习国际经验，另一方面又放不下自身固有的思维和行为习惯。企业需要广告公司既国际又本土，既主动又被动，既能引领又能响应。”

    广告主也需要被培训

　　尽管国际广告公司都有优秀的经验和案例，但陈一 认为中国市场里的国际广告公司在策略和创意上的洞察及品质并不见得十分出色。他说，国际广告公司追求规模，客户数目和行业众多，而公司里真正的专业人才又十分稀缺，造成不得不追求“通用性”，忽视对具体行业和个案的深度介入，形成“大而不专”的局面。例如国际广告公司里多有“策略规划”这一部门，大多局限于“消费者洞察”、“广告IDEA”、“品牌管理程序”等经验之谈，而少有对营销层面策略的把握，对客户所处产业环境的洞察。“策划人”最终也只能帮助创意部、客户部向市场总监、产品经理们“卖策略”、“卖创意”，而不能与企业最高管理者形成高层次的对话。

　　R3咨询公司总裁Greg Paull也表示，广告代理商需要与客户公司的高层进行更多的沟通，才能保持相对长久的合作关系。

　　旁氏、多芬都是奥美在国外的合作伙伴，他们的合作时间长达50年，而中国移动“动感地带”作为奥美在国内合作最为愉快的客户，也才有5年的时间。

　　宋秩铭说，中国企业不愿花太多时间进行消费者检测的工作。而在成熟的商业环境里，代理商要对企业了解、对消费者了解，必须通过一些调研数据，来确保精准度。

　　麦肯光明在过去的一年中，也对超过半数的中国客户公司的管理人士进行了半天或全天的讲座培训，主题是“需求链相关过程”，对他们讲解如何建立品牌、如何评估广告策略的效果。

　　与国际广告公司不断了解客户需求一样，有些企业也一直在尝试着与广告公司更好的合作。中美史克就从总部发起一系列“如何与广告公司工作”的培训项目，教育员工“广告公司是你最重要的合作伙伴”。

　　莫康孙说，企业和广告公司本质上利益是一致的，就是营销的成功，品牌的建立。双方之间发生的业务本质上不是简单的交易，双方也不仅是“甲方乙方”的关系。如果客户看广告公司为“供应商”，广告公司看客户为另外一个赚钱的来源，那双方之间这个“结”就很难解开。（洪宇）