2002年初，曾经在中国方便面市场上名噪一时的美厨集团由于经营不善，累计亏损达5200万元，终于向北京市第一中级人民法院申请破产。美厨集团是印度尼西亚华侨商人周氏兄弟在百慕大注册的威展集团旗下的独资企业，总部设在新加坡。周氏兄弟从代理英美烟草起家，积累了大量的财富。他们长期为印度尼西亚首富林绍良（经营营多方便面）做行销和企划，从中看到经营实业的稳定和长远收益，于是从1993年开始投资中国市场，投资3000万美元，分别在北京、上海和沈阳成立美厨食品公司，生产美厨方便面和速溶咖啡、糖果等其他食品。其中，北京美厨注册资金为1128万美元，加上后续总投资达到1838万美元，在当时的中国方便面市场上可谓来势汹汹，实力雄厚。北京美厨在北京门头沟区的石龙工业开发区建设了占地71751平方米，建筑面积53296平方米的现代化厂房，引进了国际先进流水线和生产设备，生产美厨牌方便面和膨化食品、饮料、调料和各种糖果，产能达到71500吨。北京美厨负责华北、西北和西南市场的开拓，上海美厨负责华东、华南市场的开拓，而沈阳美厨则负责东北市场的销售，美厨的目标是在中国方便面市场上取得领导地位。 

     作为一个曾经在中国方便面市场上排名前三名，一度成为中国消费品市场知名品牌的外资企业，美厨曾经有过一段辉煌时期，但是从1998年开始，美厨的市场就开始萎缩，美厨方便面的销量开始下滑，2000年美厨的销售额只有5471万元。到2001年，美厨集团在华经营累计亏损超过5000万元，投资者终于无心恋战，向法院提出了破产申请。美厨集团是怎样从一个明星企业逐渐成为一个负债累累的问题企业呢？本案例总结了美厨集团在华经营的整个过程，并分析了其经营失败的原因。请看本期美厨集团经营失败案例. 1前期经营重视销售队伍，重视行销美厨集团从1993年到1998年的五六年间处于上升期，是其快速发展的阶段，取得这个结果得益于集团雄厚的资金支持和灵活的行销策略。北京美厨一直非常重视市场开发，很早就组建了一支专业的销售队伍，规模最大的时候超过40人。这些销售人员主要来自三个方向，一支来自北京大红门方便面厂，他们经验丰富，熟悉北京市场，另外一支则来自各大外资食品企业，他们拥有先进的销售管理经验和食品市场的销售经验，还有的就是从北京名牌高校直接招聘应届毕业生。这样一支规模不小的销售队伍曾经为美厨在北京方便面市场上飞营拔寨，建立完整的销售渠道立下了汗马功劳。

     当时的美厨集团非常重视这支销售队伍，在销售上投入大量资金，建立起规范的培训制度，邀请当时的众多营销专家为这些销售人员培训，从理论和实践两方面提升了他们的销售实战能力；美厨还制定了规范化的销售手册和销售政策，对销售的各个环节和细节都做出了书面化的规范，这在当时的中国市场上是很先进的。美厨在城区市场按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备销售人员协助经销商工作，加强了终端工作的深入化和细致化；美厨非常重视对经销商的服务工作，对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区美厨派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力。他们除了进行常规的铺货、理货，一般的销售人员甚至要知道商场货场经理的生日和爱好。由于工作做得细致、规范，美厨方便面在北京方便面市场上的占有率一度达到40％，超过康师傅和统一。

     北京美厨在市场推广和宣传方面也颇有创新。北京美厨在食品企业中第一个选择车体广告，1994年的时候就把103路公交车的车体全部买断，发布美厨方便面的户外广告，这在当时产生很大影响；美厨的开箱见喜等促销活动对于它的销售也很有效，他们把各种设计精美的小礼品放到方便面包装箱里，这些措施对于刺激经销商和促进消费者购买都起到很好的效果；美厨还细分市场，从一些特殊市场寻求突破，他们针对学校市场、幼儿园市场的开拓一度也很成功，美厨还选择经常在社区做活动，把公关和销售结合起来，对于接近消费者和促进销售都有很直接的作用。应该说，美厨在早期的市场开拓和推广很有创新和实效，行销的思路都很新颖，这些行之有效的市场推广工作促进了美厨在北京市场的销售。据说，最早一批在北京美厨当销售代表的人现在在其他企业基本上都是销售部经理级别，这从一个侧面说明美厨集团在行销方面对于培养一批专业的销售经理人队伍做出过不小的贡献。

     成功的产品适应中国市场美厨的成功离不开成功的产品开发。美厨在中国市场推出的黑胡椒和洋葱爆鸡口味的方便面备受欢迎。美厨的产品策略紧盯顶新集团的康师傅，产品也以中高档为主，但价格却总是比康师傅和统一的同类产品略低一些。

     美厨的产品线最多的时候达到五大类十多种口味，除了最受欢迎的黑胡椒方便面和洋葱爆鸡方便面外，美厨还开发了双胞胎方便面、老外方便面、大食惠方便面、美厨捞拌面和龙凤配等新品种，产品从中高档到低档，几乎占据整个产品线，具备了与康师傅和统一抗衡的产品规模。

     2出现危机经营成本居高不下方便面行业历来都是一个微利行业，市场进入门槛低，但没有足够的市场规模就很难盈利，国外的企业在这个市场上基本都是依靠做大市场规模来赢得利润。台湾统一虽然进入中国市场已经很多年，但一直亏损，直到2000年才开始盈利。

     作为外资企业，人力成本昂贵是经营成本居高不下的重要方面，美厨的副总经理、财务经理、总工程师、人力资源经理等高层人士都是外籍员工。美厨除了要支付给他们高昂的工资外，还要为他们支付昂贵的公寓租金和交通费，这对于一个微利型的食品企业而言，负担显然很重。

     作为一家中型的食品企业，美厨的业务摊子是不小的，除了生产方便面外，还生产糖果、饮料、酱油、速溶咖啡、调料和食品机械，经营的品种过多，造成有效开工不足，形成规模不经济的效应；美厨拥有自己的车队和进出口部门，在石龙工业开发区的厂房规模也是大型企业的规模，仅仅两台蒸汽锅炉一年就要烧掉一万吨煤，浪费是很严重的。从整体上看，作为一家中型企业，却在内部设立这些只有大型企业才可能出现的完整机构，想要实现自己自足，这在现代社会专业化分工、节省资源的趋势下是非常不明智的。

     产品更新换代慢，口味逐渐不适应市场方便面市场上有一个不成文的规律就是产品需要经常更换包装和口味，满足消费者不断变换的口味需求。在这一点上，康师傅和统一在产品更新换代的速度和产品线的宽度上都要超过美厨。美厨在最多的时候也只有五大类产品，而康师傅却有九大类产品，而且包装的规格和变化很多，既有普通型包装、小包装，也有家庭型大包装，这就使他们的产品显得丰富和全面，能够满足不同类型消费者的需要，而且包装和口味也经常更新，使消费者总是感到有新产品上市的感觉。

     在产品口味的开发上，美厨在后期出现了一些失误。虽然黑胡椒和洋葱爆鸡曾经受到消费者的喜爱，但是一种口味不可能永远受到消费者的青睐。美厨在后续的产品推出方面显得缓慢，主力产品一直推不出来，直到推出新加坡风味的老外后，美厨的方便面才实现了产品的更新换代，但由于老外的调料不适合中国消费者的口味，又缺少相应的市场宣传和市场培育工作，产品销售一直没有起色。美厨没有认真研究中国人的口味习惯，而是认为口味接受有一个适应的过程，一直把老外当成长线产品去做，结果可想而知。后来美厨又相继推出的大食惠、龙凤配和捞拌面由于产品基本都是跟在康师傅和统一的后边，缺少市场推广力度，依靠自然销售，基本上没有办法与统一和康师傅的同类产品抗衡。

     而统一推出的打卤面则适应了北方市场的口味需要，在北京市场很受欢迎，引得竞争对手争相模仿；统一还针对目标市场进行了细分，针对儿童市场开发的小浣熊干脆面深受学生市场的欢迎。时至1996年，统一公司历经多年的市场耕耘，抛开了美食传奇失败的包袱，发现了儿童干脆面的市场空间，遂赋予小浣熊形象，成功阻击了康师傅小虎队的进攻。小浣熊干脆面的成功，对于统一品牌而言，并无多大建树，但此产品上市，对长期由于没有销量而情绪低落的经销商和厂家人员而言，无疑是一剂振奋剂，随后新品迭出，走出了原先口味区隔的思路，成功上市的满汉大餐、统一100等，在康师傅建立的高档面的基础上再区隔出一个更高档的市场（以三包料，大克重为诉求），再后来有好劲道针对福满多切入低档市场，来一桶上市，直撼康师傅第一品牌地位。这期间，美厨由于产品跟进慢，没有同类竞争性产品推出，市场已经开始出现颓势；另外一方面，美厨在研究中国消费市场和市场细分方面也显得缺少规划和粗放，产品更新换代慢和口味不适应中国市场，使美厨在产品方面逐渐失去了优势。

     人才流失，管理混乱断送市场美厨早期培养了一批高素质的销售队伍，这也是保证其市场稳定的一个重要因素。当时美厨为这些市场销售人员提供了比较有竞争力的工资待遇，完善的培训机制和规范的销售管理，使美厨在北京市场的渠道一直都很健康，从一级店、二级店到三级店，美厨的销售人员几乎都能够做到有效管理和沟通，那时的销售代表甚至可以知道每家商场主要负责人的生日和爱好，与他们保持比较好的合作关系；然而，随着美厨在华投资的减少和逐渐忽视销售力量，这些销售人员逐渐流失掉了，后来补充上来的市场销售人员无论是综合素质还是敬业精神都退步很多，没有好的市场人员，美厨的渠道就很难维护好，由于服务跟不上，使美厨在北京各大商场的终端开始失控，产品陈列越来越少，几乎被康师傅和统一淹没。

     美厨的市场推广也从早期的颇有创新衰落到几乎没有什么像样的宣传和推广了，一家曾经多年为北京美厨服务的广告公司反映，早期的美厨广告业务还比较多，促销、广告投放还经常做，到后来就越来越少了，即使有业务也基本上都是包装设计和海报设计这些基础的东西，至于广告宣传则没有任何动作，而与此同时，统一和康师傅的电视广告不仅在全国卫视台频繁投放，2001年，康师傅方便面还在中央电视台的黄金时段播放广告。

     作为一个家族企业和外商独资企业，美厨内部的管理问题也随着经营效益的下滑而逐渐显露出来，不同国籍的员工组成的管理团队之间在沟通方面产生障碍，相互猜疑，工厂和管理部门的员工的难以沟通、相互对立都给企业的内部管理带来巨大隐患，削弱了企业的核心竞争力。管理上的漏洞也使企业的资产不断损失。如北京美厨购置的车辆因为司机丢失全套购车手续和轿车，最后只给司机一个处分就了事；一次美厨进的一种棕榈油在开发区的磅站称量时一车就差了270公斤；中方人员和外方人员为了各自的利益给总经理提交的财务报表竟然差别巨大。由于外方对中国市场缺乏了解，从而对中方管理层监管不利，种种迹象显示，美厨的管理已经开始失控。

     促销搭赠假货，商誉受损从2000年开始，美厨在市场上开始不断出现问题，先是流水线上发生产品卫生不合格被工商局查处事件，接着又在2001年5月发生了促销搭赠的棉白糖为假冒产品的事件。北京美厨在销售美厨方便面时，随箱赠送一袋JING TANG牌绵白糖，并注明箱内附有精美赠品.这些绵白糖既有从正规渠道购进的正品，也有从批发市场购进的假货，前后总计2万多袋，总价款4万多元，其中至少有8700袋绵白糖随方便面流入了市场。为此，JINGTANG牌绵白糖生产厂家北京市糖业烟酒公司以侵犯了自己的注册商标权为由，向美厨索赔损失。法院审理认为，美厨公司多次购进JINGTANG牌绵白糖，应当知道购进的是不是假冒商品；美厨公司以赠品方式将糖放入箱中销售，这种搭赠行为仍是一种销售行为。据此，法院认定美厨公司侵权成立。

     这一事件被媒体广泛宣传，最终美厨被北京市工商局罚款5万元。经过这一事件的传播和影响，北京美厨的声誉受到严重打击，尤其是通路受到致命打击，很多商场都不再销售美厨方便面了。

     3战略失误高起点竞争，直面业内领头羊企业在中国的方便面市场上，康师傅、统一占据着中高档方便面市场，尤其是大城市的方便面市场几乎都是台湾品牌的天下，他们不但占据中高档产品市场，还不断向下延伸，开发中低档产品，与国内方便面企业直接竞争；相比之下，国内众多的方便面企业往往都避开与康师傅和统一的直接竞争，而选择广大的农村市场和中小城市市场，产品主要集中在低端，靠价格取胜。

     美厨进入中国市场选择了高起点的市场进入战略，资金投入虽然不及统一，但在当时的食品行业也是大投入，他们把销售重点区域选择在北京、上海、广州这些竞争非常激烈的城市，试图通过占领大城市，再逐渐辐射到周边区域。这一战略的特点是先攻击进入难度最大的市场，认为如果像北京、上海这样的竞争最激烈的市场都可以立足，那么其他市场基本上都没有什么问题了。但是问题在于进入这样的市场需要有更高的投入，无论是人员成本还是渠道建设维护、市场推广成本都相对比较高，尤其是利润率很低的消费品需要前期投入较高的费用，这是一般的方便面企业很难承受的。但是，美厨走的就是这样的路线，为了开拓北京、上海市场的销售渠道，分别建立了20多人的销售队伍，负责整个城市的渠道开拓和维护，从各级市场的铺市到理货以及各种促销活动和市场推广的策划、执行，就是这样一支队伍曾经把北京市场的销量做到了第一位，超过了康师傅。但负面的影响也是显而易见的，为了扩大市场，销售人员不对销售商的资信、信誉进行考核，而是向各个渠道大批发货，很多应收账款不能收回，造成了大量的坏账死账现象，这些都严重影响了美厨的现金流。这种情况在销售好的时候也许还不明显，但一旦市场销售下滑，过多的坏账就会严重影响企业的资金流，使企业陷入困境。

     外埠市场开拓不利和中心城市的激烈竞争让美厨在市场中处于被动与康师傅和统一不同，美厨的市场主要集中在北京、上海等大城市，但在其他区域的市场开发力度却很弱。与统一、康师傅不同的是，美厨在北京、上海、沈阳以外没有分公司和办事处，外地市场主要依靠代理商来销售。在选择代理商的过程中，由于没有对代理商的实力和经营状况进行认真的考核，最终选择了很多缺少市场开拓能力的经销商，使美厨在其他区域的销售非常不理想，几乎没有做起来。客观地讲，美厨虽然一度在中国方便面市场杀入三甲，但市场销售非常不平衡，除了在京、沪市场上有较高的市场占有率外，在其他很多地区，消费者根本就不知道美厨是什么产品。

     一个只能占据有限的几个大城市市场，运营成本又非常高的企业必然存在很大的经营风险，如果没有雄厚的资金投入，就很难维持住市场份额。要知道，在大城市的方便面市场上几乎就是几大品牌之间的直面竞争，竞争的难度和成本都非常高，一般的国内方便面企业不敢轻易涉足这些市场；在这些几乎饱和的市场上，如果经营的一个环节出现问题，就会很快被竞争对手钻空子，夺走一部分市场份额。

     企业背景和经营状况决定美厨只能放弃中国市场与统一、顶新这样的专业食品企业相比，美厨的实力还无法和他们相比，但统一之所以可以若干年在中国的方便面市场上亏损经营，靠的就是集团背后雄厚的实力，他们着眼于更长久的未来，目的是要把中国市场做到足够大，到那时就可以盈利。可以看出，统一在中国市场走的是长线战略，不图一时的赚钱与否。因此，没有雄厚的资金实力和长远的眼光，就很难坚持下来。

     相比之下，美厨的创始人是做代理出身，尤其是代理烟草产品，其利润之大、赚钱之快是做实业很难比的。但周氏兄弟当初看好方便面这个行业，把大量的资金投进来，希望做一番实业，但没有想到这一次投资原来是一场马拉松式比赛，是典型的长线投资，既没有丰厚的利润回报，也看不到未来的美好前景。也许周氏兄弟在这个行业逐渐丧失了信心，于是后续的资金投入越来越少，有点淡出这个市场的意思。没有了资金的支持，人员成本和市场推广成本都会相应减少，其结果是新产品开发很难跟上市场需求，销售人员素质明显下降，市场推广工作几乎停止，最终美厨失去市场也就不足为奇了。

     4经验教训美厨集团在中国市场的失败对于中国的方便面企业乃至很多企业都具有深刻的警示意义，对于一个曾经在中国市场上创造过辉煌业绩的外商独资企业来讲，从盛转衰的过程既折射出中国市场巨大的发展变化，也反映了企业在经营过程中出现的种种问题，这些问题得不到解决，就会逐渐蚕食企业健康的躯体，使企业逐渐由一个良性的机体转化为病态的状态。

     对于美厨集团的失败，有两点是最重要的：一、要千方百计降低企业的运营成本，尤其是微利行业的企业，过高的经营成本可能会吞噬掉企业的利润，使企业缺少后继发展的动力；二、要加强服务精神和管理工作，没有高素质的管理队伍和销售队伍，不能够提供给客户高水平的服务，企业就会首先丧失渠道和通路，没有了通路也就没有了市场。