本次特邀了制造、流通、终端三方人士，各抒己见，争鸣交流，如何作为才能化解矛盾，渡过艰难时段？　　

　　主持：左亮（国家食品药品监督管理局培训中心品牌营销专家）

　　彭春雨（销售与市场营销版编辑主任助理）　　　　

　　药品降价趋势下的——

　　制药企业：4大困局

　　祝匡善　曾任康恩贝销售公司总经理，现任康恩贝公司首席顾问

　　过去8年连续17次降价的结果是医药企业整体药品价格从高位逐年大幅度拉落至偏低位，厂商整体上步入了微利时代，陷入4种困窘之中：

　　1.价格困境

　　连续的药品降价极大地损伤了医药企业的正常生存与发展，直接剥夺的是它们的利润，而医药营销领域的刚性费用却不会因为药品降价而减少：特殊的市场环境，使得营销成本不是由医药企业说了算的。

　　2.成本困境

　　近两年来，医药行业的整体成本不断在被抬高：原辅材料、能源、运输流通等都在涨价，ＧＭＰ改造造成固定成本大幅增加等。

　　3.研发困境

　　中国医药产业的现状是，新产品的研发创新缺少历史积累，缺乏人才，无论企业还是专业研发机构都缺乏基础研究，应用研究更多地是“短、平、快”的仿制与移植。

　　4.市场困境

　　药品的市场营销不同于日用快速消费品，大部分要通过医院才能完成。因而，医药企业就陷入了这种困境：第一，价格越高的品种，医院越欢迎，；第二，无论是医院的利润还是医生的收入都需要医药企业的灰色供养，后者背负着巨大的法律风险；第三，真正疗效好、价格低、消费者能够承受的药品品种，即便中标也难以实现大批量销售。

　　降价，降价，降价；上升，上升，上升。价格与费用矛盾下的——

　　挑战与突破

　　以升御降 化危为机　　

　　萧霖　广州中一药业有限公司销售部经理　

　　药品价格的不断调整和降低导致的结果有三：

　　首先，压缩了药品的利润空间，引发了传统药品流通渠道的矛盾，处于营销链上最后一个环节的零售单体药店成为最大的受害者之一。据统计，零售单体药店占总体药店数量的80%，由于药品价差空间大大拉低，微薄的利润让这些零售单体药店几乎无利可图。就个体来说，这与厂商有何关系？作为链条的一环，这个关系的作反用力就大了，这个庞大群体的无利可图就导致了药品、特别是一些成本较高的品牌药品的流通阻力加大。　

　　其次，不断降低的药品价格使得平价药店成为最大受益者，形成零售市场的“积聚”现象，导致大多数OTC药品、特别是品牌OTC药品的销售都向平价药店集中，都在平价药店中完成，从而使得平价药店成为资源的寡头，使医药企业在终端话语权上变得被动，只能被平价药店牵着鼻子走。　

　　最后，企业利润下降，以致在市场宣传和开展营销工作上心有余而力不足。

　　辩证地看，再激烈的矛盾也有解决的途径，在这种大环境趋势下带来的必然的矛盾面前，用什么样的策略、方法或手段来化解降低价格对企业市场营销的影响?　

　　1．提升供应价，挤压降价空间。目前医药行业的生产原料都在上涨，这是一个实际情况，企业可以将这些实际情况反映给有关主管部门，让他们了解医药企业真正的利润空间。同时，企业应该在政策允许的范围内提升自身的供应价格。医药企业定价时应放弃过去以成本定价的方式，而应以零售价为基准的方式进行。具体操作时，以下办法可以参考：独家品牌药最高零售价下浮20%-25%为供应价，非独家品牌药最高零售价下浮30%为供应价。　

　　2．以更换包装的形式来提升零售价。比如原来每瓶装50粒，售价10元，更换成每瓶装20粒的小瓶，售价为6.5元。这样一来，药品的实际价格就提升了，空间又出来了。就算到时候20粒装的小瓶价格再下调20%，企业的利润空间依然比原来还要大。当然，用这种隐蔽的方式提升价格，要注意方法方式，千万不能弄巧成拙。

　　3．一些大中型的医药企业可以利用自身的规模优势和企业的知名度，另推出一些利润较高的副品牌产品。对于这些副品牌产品，品牌药企业不需要做广告，采取与一些杂牌药类似的操作手法，让这些产品最大限度地为企业创造价值。　　

　　成本、市场——两头挖，潜力自然来

　　祝匡善

　　药品降价趋势已定,今后制药企业之间将进入产品成本的博弈，谁的成本低，谁在市场上的竞争力就越强，在目前情况下，价格依然是制药企业赢得市场、扩大份额的重要砝码。降低生产成本对企业管理提出了挑战，业内在降低成本的竞争中已有成功的案例，如四川科伦的输液和蜀中制药的制剂成本在行业内是最先进的。　

　　面对这样的困局，从大环境上说，相信政府在医疗领域里会有一个大的突破，使得被扭曲的市场环境能够正常起来。从企业自身角度而言，除了多年来一直老生常谈的技术创新、产品研发、成本控制等方面外，还是要寻求营销创新。在营销创新领域，企业应关注政府的宏观改革以及推出的相应措施，

　　重点可以关注以下两个方面：

　　一是城市的社区卫生服务，政府已经开始关注并在政策导向上有所动作，比如社区居民看病双向问诊制。这一政策一经落实，将会给医药企业带来巨大的市场营销运作空间。二是政府大力推动的新农村建设过程当中的“两网”建设和“新农合”建设，在这一领域里，有远见的企业可以大有作为，这是本阶段突破降价困境最有效的突破口。　　

　　产品卓越，市场卓越，执行卓越——突围的3个必由之路　　

　　关平　东盛医药有限责任公司常务副总

　　品牌威力：利君沙力挫琥乙霉素

　　在这种局面下，首务之事是要加强品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御价格降低的冲击。

　　举个例子，就像老鼠与米老鼠，虽然都是老鼠，却有本质上的区别。老鼠有亿万只，可大家都只识米老鼠。这就是品牌与非品牌的概念。放到制药工业中来说，比如琥乙红霉素与利君沙，化学成分一样，但销售上却判若云泥：利君沙卖了多少？琥乙红霉素卖了多少？利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙红霉素就是“老鼠”。我们要做的就是把自己的产品做成“米老鼠”。　

　　一句话，品牌能带给企业巨大的利润，所以我们必须走品牌之路。对于直接面对消费者的OTC类药品，品牌影响力更是至关重要，它是消费者选择、购买的关键影响因素。

　　怎样做品牌？制药工业一直有一个说法：产品卓越，市场卓越，执行卓越。产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC都是营销管理的一种极高境界。

　　万艾可——产品卓越的“风骚”者

　　如果我们有“万艾可”这样的产品，几乎不用打广告、搞促销，就会卖得很好，因为它相对卓越。但是目前中国企业有哪一家敢一年投入10亿元来做研发？！产品卓越是我们追求的方向。　

　　斯达舒、达克宁——市场卓越“排除异己”

　　那么没有最好的产品怎么办？没有卓越的产品是不是就没法活了？当然不是。我举个例子，斯达舒、达克宁等药，大家都知道它们的名字，但谁知道它们的成分呢？医药行业有一个比较普遍的现象，就是相同化学成分却有不同的名字。前面所指的这些药，全国有一两百家在生产，可老百姓只买其中一个，什么道理呢？市场卓越。这就是中国制药工业的主流：主要的成功都是建立在市场卓越的基础上——它们找准市场定位，通过市场营销手段来完成产品的差异化，进而满足消费者的需求。　

　　斯达舒从适应症和消费者感受的角度来定位，一下抓住了所有胃病患者的三大症状。而且它说得多了，别人就不能再用它的诉求点，否则反而是在为它打广告。营销本身需要不断创新，它最大的挑战就是：我们要创造出区别于他人而又属于我们自己的东西。　

　　就像感冒药中的白加黑，一听到这个名字，大家马上会反应出“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。这就是一个成功的差异化，它将产品和品牌进行了比较完美的结合。　

　　那么是不是有了好的想法、好的战略就可以了呢？你可以这么想，也可以模仿别人，但是你要明白，过去别人做成了的，你现在不一定就能做得成；人家在别的公司做成了，在你这儿也不一定能做成。因为企业外部的环境和内部的条件都在不断变化，而出路就在于创新，不断创新。在创新上，我认为“邦迪”是一个非常成功的案例。它先入为主，首先推出了非常方便的创可贴，现在它几乎成了人们生活和旅游的必备品。而其后治跌打损伤的鼻祖云南白药也推出了创可贴，但邦迪在创可贴的市场份额占了76%，云南白药只占了百分之十几，邦迪的品牌几乎成了创可贴的代名词。因此，创新是一个企业可持续发展的不竭动力。

　　执行卓越——还想在这个圈里混的一般企业的通用“拐杖”

　　实际上有许多药厂在产品卓越与市场卓越上都做不到，那么是不是活不下去了？也不是。它们依靠的是营销管理上的成功，也就是执行上的卓越。策略是成功的第一步，执行才是营销管理的核心竞争力。我们的一切管理，我们管理的一切，一切我们需要的策略和创新的实现，最终都取决于执行。

　　除此之外，我们还要务实做事，比如加强对渠道的广覆盖，通过减少渠道“死角”提高销量；还可以巧妙做事，和一些大型的全国性的平价连锁开展战略性的合作，比如和平价连锁共同经营一个药品品牌、OEM贴牌生产等，通过这些合作，药品生产企业可以和终端建立更紧密的关系，充分利用自身资源。（注：本文由广州左亮营销咨询有限公司公关部秘书王志琪根据采访录音及资料整理）　　

[NextPage]

　　柯华松　广州白云山和记黄埔中药有限公司副总经理

　　药品降价可分为政策性降价和竞争（促销）性降价。对于前者，企业只能采取规避、调整、适应、创新等手段应对；而竞争性降价是药企最应关注并能有所作为同时也是最棘手和难以应对的矛盾体。

　　目前，生产成本与营销成本不断攀升已是不争的事实。在白热化的竞争下，提价常常只是药企的一个奢望！因此，药企唯有将传统营销学中“产品、渠道、品牌”做到极致，才能杀出红海，寻到蓝海。这其中的核心是：创建供应链的利益共同体。

　　如何让供应链上的每个个体成为一条绳上的蚂蚱

　　所谓供应链利益共同体，就是供应链内的原材料商、制造商、供应商、分销商、消费者都应得到合理均衡的利益或服务，才能产生良性互动，势能推动，共同发展。

　　大多数OTC药企，在营销渠道上实行一级经销二级分销制，平价风暴使终端价格压低，上行而挤压经销商和分销商的价格，后者上行挤压厂家，最终厂家承担了价格降低之恶性循环的痛。一级经销商是产品的市场“蓄水池”，早涝保收；二级分销商是产品到达终端的“水管”，管网纵横；终端（药店）是产品到达顾客手里的“水笼头”，拧开即有。厂家每日每月的向“蓄水池”蓄水，只要能维持合理的势能（水压），系统就能顺流顺畅；若不能维持合理的势能（供价售价价差），系统就会产生逆流。

　　药企营销，要管理好“蓄水池”、“水管”、“终端”，关键是控好水压方能产生合理流动的势能，也就是要调控好价格，建立价格维护体系，保证供应链系统内多方利益的分配及均衡，让利益驱动销售。为什么很多品牌药被终端拿来祭价，被非品牌药拦截，被终端摆放在最不显眼的角落？重要原因就在于品牌药在供应链利益分配上不均衡，或者自恃是品牌是名牌，不屑均衡，最终，市场会做出合理的“选择”。

　　和黄中药：价格维护行动中

　　2005年12月，白云山和黄中药在全国实施“价格维护，亮剑行动”，掀起品牌厂家品牌产品终端维护价格风暴，保护消费者、销售商、供应商的合理利益，市场接受，商家肯定，收到了良好的预期效果。

　　白云山和黄与终端签订协议，对执行规定的售价者，进行奖励、返利及其他方面的支持服务，如成为白云山和黄“家庭过期药品免费更换”授权定点药店等引导终端，倡导合作才会双赢，在降价趋势下共同建立利益共同体才是长效之计。

　　也有部分终端担心，维价（涨价）会否影响销量？其实所谓维价（涨价）只是对过去扭曲的价格做一个矫正，是在国家政策及市场接受的许可值内进行。也许，价格只是在一元或几角之间变动，但其获取的利润率却有8%～10％，满足了行业对销售毛利率的期望，因此，不会影响销量，相反，供应链系统内多方的利益得到了保障，销量还会得到提升。

　　价格维护需要对终端进行奖励，也是在增加供应商营销成本，在供应链系统内，看似不均衡，百上加斤，但它激活了供应链其他成员，促使销量得到增长，规模得到扩大，由此带给供应商的利润远远超过由此而付出的成本，供应链内的“逆流”不复存在，每一环节的商家向上一环节的供应商压低价格挤压利润的现象也不复存在，厂家对商家的掌控权大了，双方在系统内和谐均衡发展，共同赢取市场。

　　也许有人会问，全国药店有20多万家，终端浩如烟海，如何亮剑？其实，不管是“二八原理”，还是领头羊现象，抑或是武术中的四两拨千斤之玄妙，关键就在于能掌握重点市场，掌握重点终端，特别是对区域有影响有品牌的终端、销量大的终端、玩平价玩噱头的终端，对它们进行重点关注，维护好合理的价格，就可以引领市场价格向着有利于我们的方向接轨。事实上，鉴于资金、成本、资源等因素，中小型药店不是市场价格混乱的始作俑者，它们的售价本身就接近厂家的限价水平，他们更愿意配合厂家的维价行动。

　　商业活动不同于战场，不是你死我活；商业活动中的供应链是利益共同体，他们是双赢，是多赢，如同一个自然生态系统，共生、共存、共存，荣损与共，休戚相关。在降价和营销成本走高的趋势下，在目前的大环境下，创建供应链的利益共同体仍是一件十分困难的工程，但是，随着商业环境趋良，共赢多赢的思想必为为人们所接受。谁先人一步，风险大些，但收益更大！这是促进销售持续增长的不二法则。　　

　　分工，专注，精益，利益驱动：产业链协作

　　牛正乾　九州通集团北京丰科城医药有限公司副总经理

　　压力迫使分工,合作谋求共赢

　　我国医药行业，仍然停留在波特教授提出价值链理论时的阶段，每家制药企业，无论大小几乎都是集研发、设计、生产、营销、运输以及对产品各类辅助作用于一体的多种活动的集合，所以很多医药企业的“营销创新”也就是将一系列环节都集中在自身内部进行为基础。同时，每一环节带来的所有压力几乎都投向生产企业自身，在整个行业药品降价成为行业主旋律，获利能力不断下降，营销成本直线上升时，它们自然就走上了前所未有的困境。

　　其实，一个产业成熟的标志，在于是否形成了完备的产业链，产业链上各个环节是否结成了稳定的分工协作关系，分工越明确、职责越清晰，就越能做深做专，产业链条的整体协同优势也越能发挥到极至，产业的效率也就越高，产业的竞争优势也就越强。

　　一年一度的药品降价（调价）仍在发生，医药平价业态的流通企业仍在蓬勃发展，医药行业已经出现“价格破坏”的低价倾向，给现有（传统）的整个医药行业产业链带来巨大压力。“价格破坏”使整个医药行业的收益明显下降，这就迫使整个医药产业链的所有环节（包括制造、批发、零售等）均在经营方式、组织形式以及管理技术上进行变革，以促使“医药产业链全体效率提高”，这必然将淘汰一些效率低下的环节（包括一些企业或单体企业内部不具优势的环节）。

　　在现实环境下，在增值与成本的比较下，在有限的资源条件下，企业要取得竞争优势，迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的点，仅保留关键的环节，其他环节或减少投入或干脆放弃，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程，从而最大幅度地降低经营成本，实现更高的增值效益。

　　在追求价值增值和降低成本的权衡中，医药企业应当从价值链核心环节“点”上突破带动业务“面”的发展，从自己的比较优势出发（这种优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本），选择某个或若干环节培育并增强竞争能力，强化自己的优势地位。

　　企业价值链的分解、缩短应该成为一种经营战略，以保证获得最大的投入产出比，从而经营的核心是，用最小的投入获得最大收益。激烈的竞争必将迫使一些企业不得不放弃某些“增值”环节，未来，涵盖整个产业链的大而全的企业将大大减少甚至完全消失。

　　医药企业创新应基于产业链协同合作

　　基于这种专业分工、合作共赢的指导理念，有很多具体方法，已经有很多企业正实施，比如：

　　通过差异化形成规模化优势。有的医药企业正在放弃一些不具备优势的品种，仅仅挑选有潜力有利润的产品集中做大规模；有的专门为几家大的医药物流公司生产个别品种，把自己的产品直接给几家大的物流公司来做，减少中间代理环节，形成直供的价格优势，加大大型物流公司的采购量和采购次数，降低销售过程中的管理费，同时快速做大市场。

　　OEM进行时。不少企业正在进行OEM（委托加工）代加工生产，消化闲置产能。药品委托生产在国外很普遍，可以合理使用社会资源，我国修订后的《药品管理法》也对此作了明确规定。在这个问题上，还应结合我国国情，逐步与国际惯例靠拢。OEM表现的5种方式：　

　　①横向联合OEM，企业可以主动寻求和国内一些大制药企业合作，成为他们的生产代加工车间，赚取生产利润。

　　②纵向联合OEM，解决流通企业对OEM的需求。医药流通企业委托药厂生产一直占委托加工的最大比重，随着医药行业的规范以及GMP后药厂设备闲置率上升，药品委托加工业务将会更热，流通公司向上延伸的热情还会持续高涨。

　　③为国外药企OEM，国内药企和国外制药巨头跨国公司合作，为其OEM。中国廉价的劳动力和相对廉价的生产成本，完全可以为外资药企在中国做药品的外包生产，GMP认证为外资药企在中国生产外包扫除了障碍。

　　④为医院制剂OEM。根据新颁布的《医疗机构制剂配制监督管理办法》，符合规定的医疗机构的中药制剂可以委托符合规定的药品生产企业为其配制制剂，这样，药企可以利用这一良好契机在为医院的制剂进行OEM的同时，加强和医院的联系，使自身产品得到更好的推广。

　　⑤快速仿制到期的中药保护品种和专利到期品种，或者快速开发保健食品，消化产能。

　　基于医药产业链协同合作的创新，目的在于能够有效的实现社会资源的整合，通过共享利益，实现“借力”发力，提高效率，降低成本，提高企业的竞争优势，应对目前的医药市场环境。　

[NextPage]

　　邝跃喜　老百姓大药房全国管理机构品牌推广部长。

　　作为链条的一环，降价与费用矛盾终端也在经历，我们面临着前所未有的营销压力：运营成本提高，竞争空前加剧，竞争中营销手段的初级化与同质化，不让降低了顾客的忠诚度，更使得成本上升而效益下降，消费者对药店的营销方式逐渐麻木，期望值越来越高；而供应商资源的支持却不断分散甚至难以为继等。和“上家”一样，我们也不轻松。在现实面前，我们既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要发挥主观能动性，现在及以后从如下方面采取措施走过这一段：

　　1.努力争取政策，集中行业之力联合公关，争取到抗生素、处方药的销售权限。

　　2.围绕健康进行品种、业种扩展，加强对消费者的自我药疗、自我保健的教育，拓展药品零售企业的新营销空间。分不如抢，加大医院品种的经营力度，从而加大消费者对零售药店的选择，扩展药品零售的整体市场总量。利用自身的专业优势，重点引进保健品、化妆品甚至包括食品与其他日用品等新品种，从而能够从超市、化妆品店争取到自己有专业优势的市场营销空间。

　　4.初级高成本买赠促销与单纯的价格战营销向整合行销转型，药品零售企业营销将走出门店，开展社区营销与影响较大的公关活动，部分实力增强的终端企业将着眼于长期品牌的培养与顾客忠诚度的培养，启动并重视整合营销，注重促销、社区活动、公关活动、传播等方面的整体效应，在体现价格吸引的同时，强调企业对消费者的吸引力。将成为零售企业一个新的特点。

　　药品零售企业开始注重自己的社会公众形象的树立与传播，成体系地开展活动公关与媒体公关。如几个较大的大药房都在大范围开展了废旧药物以旧换新的公益活动，天天好大药房参与CCTV年度人物评选社会公益奖的评选，老百姓大药房获取国务院发展研究中心与搜狐财经的企业社会公众形象奖等，说明药品零售企业开始了大力度的公关营销活动。　

　　三管齐下，先活当下，再活长远

　　左亮　广州左亮营销咨询有限公司总经理

　　国家食品药品监督管理局培训中心品牌营销专家　　

　　要想从当前的困境中真正走出，让药企从此远离价格滑落、费用上升的尖锐矛盾，必须标本兼治，既要从长计议，更要解燃眉之急，没有眼前的存活，何谈未来？而没有“远虑”者，则必近忧不断，乃至死亡：

　　1．加强对品牌忠诚度的建设。目前，品牌药的销售量约占70%以上，也就是说品牌药的消费在医药市场上仍然是主流。不容忽视的是，随着这几年医药零售市场的竞争，品牌药的销售有明显下降的趋势。其中的原因很多，品牌忠诚度的下降是主要因素之一。

　　品牌忠诚度为什么会下降？根据广州左亮营销咨询有限公司研究中心市场调查结果：一方面，是由于一些价格更低的杂牌的拦截，另一方面，来自于无利可图的渠道的抵触。可以说，消费者和渠道两方面的品牌忠诚度都在开始动摇。企业必须对此给予足够重视，未雨绸缪，采取多种形式加强品牌忠诚度的建设，更要提升消费者对自己品牌的忠诚度，要知道维系一个老顾客的成本等于开发10个新顾客的成本。

　　具体措施建议，在消费者方面，可以通过举办一些公益性的活动、成立消费者健康俱乐部等形式来进行，在渠道方面，可以采取销售冠军奖励、联谊活动等形式来进行。葛兰素史克公司就曾经联合广州左亮营销咨询公司举办过一些针对哮喘病的全国性的公益活动、针对连锁药店的联谊活动来加强对品牌忠诚度的建设，最终都取得了不错的效果。

　　2．加大药品研发创新力度。根据国家政策，享有自主知识产品的专利药受到法律保护，可以自行定价。而目前我国医药市场上80%都是仿制药，产品同质化非常严重性。由于大家的成本几乎是透明的，所以企业根本左右不了市场和政策，只能碰运气。但企业有自己真正的新药就不同了，首先，疗效确切的新药，消费者肯定不会喊贵，多贵都好，只要效果好，用了能康复，多花点钱也愿意，而且价格贵政府的政策也允许；其次，受保护的专利使竞争对手不能公开仿制你的产品，没有竞争对手，你的价格稳定，企业自然就赚钱。目前，广药集团、石药集团等大型医药企业都在产品研发创新上重金投入，很多企业也开始意识到研发对企业未来生存发展的重要性。

　　3．压缩渠道结构，进行渠道扁平化。过长的渠道费用较高，因为每多一层级，就要为这一级别的经销商留10%—15%、甚至更多的空间，而实施渠道扁平化，采取直接向终端供应，可以将原来留给不同级别经销商的价差来抵消降价所减少的价差。这样一来，尽管零售价格下降了，但企业依然有利可图。所以在目前这种降价趋势下，药品生产企业应通过压缩渠道结构、进行渠道扁平化，化解降价的影响。

　　在这点上，胃药市场的黑马——“斯达舒”胶囊就做得比较好。“斯达舒”胶囊采用直销+单级代理的短渠道模式使绝大多数的药店都能以基本统一的价格进货，这使得零售终端的推荐力度大大增加，不但很好地解决了单体药店卖货不赚钱的困惑，而且从根本上杜绝了窜货的难题。采用这一模式后，主打产品斯达舒的销售额明显上升，企业的赢利节节攀升。　

　　言论撷萃：

　　▇祝匡善：8年17次降价，制药企业已步入了微利时代，企业陷入4面困窘：价格困境，成本困境，研发困境，市场困境。我们处在“痛苦”的市场中。

　　▇祝匡善：谁的成本低，谁的竞争力越强。成本博弈是价格博弈背后看不见的另一激烈战场。

　　关　平：产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC都是营销管理的一种极高境界。

　　萧　霖：“只有积极自救者上帝才会帮助他，”有足够的策略让我们化解危机：更换包装提升零售价就是一种隐蔽办法之一，以前一瓶50粒，卖10元，现在能不能推出小瓶装，20粒，6.5元，更低的单瓶价，更好的销售。即便价格再下调20%，利润空间依然比原来要大。

　　柯华松：品牌药被终端拿来祭价，被非品牌药拦截，被终端摆放在最不显眼的角落——重要原因就在于品牌药在供应链利益分配上不均衡。建立供应链的利益共同体势在必行，更是药企促进销售持续增长的不二法则。谁先人一步，风险大些，但收益更大。

　　牛正乾：企业参与价值链全程、大而全或小而全的时代已走到尽头！近年来药品的价格下调与营销费用上升的痛苦煎熬就是它“临终”前的爆发！分解、缩短价值链势在必行：从价值链环节“点”的突破带动业务“面”的发展，成为在某个或若干环节的佼佼者——这才是本行业制造、流通、终端的活路。

　　左　亮：如何先活着走出眼前困境？像斯达舒学习！活过当下，才有未来。消除近忧，必须远虑，远虑，虑什么？跨国公司可以看看葛兰素史克，国内药企可以看看广药集团、石药集团。