赢点一 专业化发展战略

    专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。

    在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。”

    专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。

    捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。

    所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：

    第一,改革诺基亚所经营的业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,专注电信业务,以突出公司专长,发挥自身拥有的优势。

    第二,把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业,并确保诺基亚在该领域进入世界前三名,以确保其取得赢利性增长。

    第三,把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容,并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识,以确保诺基亚长盛不衰。

    1992年诺基亚新任总裁约玛·奥利拉一上任就抓住时机,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度,或出售,或独立出去,甚至忍痛砍掉了拥有“欧洲第二”（当时规模已做到欧洲第二）的电视生产业务,集中９０%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的那样,世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时,诺基亚早已准备就绪,凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新,迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额,实现了巨大飞跃,并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下,诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右,并进入世界十大上市公司之列。

    赢点二 以人为本的文化理念

    打开诺基亚手机,首先映入人们眼帘的是“Human technology”。事实上,“以人为本”的口号不仅体现了其文化理念,也体现了其人力资源管理理念。正是这种理念,使诺基亚公司特别注重对人的培养。通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值,从而创造一种独特的企业文化,把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚,帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员,而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始,培训中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。他们还为员工制定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。

    诺基亚还十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工4000余人,其中本地员工占90％以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工,他们专门建立了诺基亚中国学院,还与北大合作建立了EMBA项目,旨在通过世界一流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的,不到5％。

    赢点三 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理

诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。

    因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。

    由此而来，也就形成了诺基亚的管理－－“以事实为基础的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。

    在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。

    赢点四 快速的市场反应

    诺基亚深谙“快者生存”的道理,在市场反应方面有“三快”。

    一是市场信息反馈快。

    诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。它的构成多种多样,一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组,一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的时候,不同的资料就会交给不同的小组来分析,然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的,所以发现问题后,提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息,代理商们跟哪家零售店发生关系了,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器,顾客的反馈是什么等等,诺基亚都很快了解得一清二楚。

    二是决策和新品推出速度快。

    决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或一组)来做决定。这样,市场反应速度就明显加快。为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天!

    三是应对突发事件快。

    去年３月,诺基亚和爱立信芯片的重要供应商——飞利浦公司一座半导体晶片厂发生了一场火灾,诺基亚的公司高层在大火意外后,马上成立了一个危机处理小组,迅速做出了应急反应,他们紧急重新设计了芯片,并想方设法提高生产速度,同时尽最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力,争取了所有可能的供应商,从而把危机变成公司的转机。而竞争对手爱立信公司由于对意外事故准备不足,处理危机的速度也慢了许多,导致在市场需求最旺盛的时候,本公司多达数百万支新手机直接受到零组件短缺的冲击,眼睁睁地失去了市场。因为对危机处理的速度不同,两者结果也大不一样。诺基亚因危机处理得当而受惠,从爱立信的手中抢夺了３％的市场份额,全球手机市占有率达到30％多。而爱立信则损失惨重,不仅损失了4亿美元的销售额,而且市场占有率明显下滑,最终只得忍痛割爱,宣布退出手机生产。

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     赢点五 高效的供应商管理

    在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的。诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。

    这一点，位于北京经济技术开发区的星网工业园是个很好的例子。星网以北京首信诺基亚移动通讯有限公司为核心，聚集了世界领先的移动终端配件厂商，共同为诺基亚产品确保着世界一流的品质。比如，为诺基亚生产手机用锂电池的是三洋能源（北京）有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电子有限公司，由IBM中国有限公司和中国长城计算机深圳股份有限公司共同投资。

    依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。

    赢点六 勇于创新和舍得投入的产品研发

    产品研发上体现在创新和高投入。

    诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。

    在怎样实现创新上，诺基亚建立在三项基础之上：一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。

    所以，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先与创新的前沿地带。

    为了确保技术领先与创新,诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%,1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的９%,约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心,其中在美国集中建立了６个研究发展中心。

    2002年诺基亚在产品研发上还实行了它的改进奖励计划，加

    每一款诺基亚产品都要经过可靠性实验室测试，实验项目包括跌落实验、电磁兼容性试验、疲劳试验等。严格的可靠性试验使潜在的产品可靠性问题得以尽早发现，并为新产品设计提供了重要资料。

    赢点七 严格完善的质量控制与检验

    对每一款诺基亚手机而言，从开始投产到离开工厂，都必须经历严格而完善的质量控制与检验。

    在正是投入生产之前，新产品必须经过国际技术规范、可靠性、安全性和操作功能性检测，并取得相应国际技术组织的认可。即便对于外观标准，诺基亚也设有全球性的功能部门，负责制定全球通用的品质标准，并在新产品试产期间巡回培训各家工厂及相关物料供应商，以确保产品质量的全球一致性。

    赢点八 售后服务---永不停息的脚步

    对消费来说，他们看不到手机生产商在产品研发，生产等方面的质量努力。他们对质量的切身感受，一来自于产品的使用，二来自于售后服务。

    到2002年12月份，诺基亚在全国188个城市拥有433家服务网点，为诺基亚移动电话提供比国家“三包”规定更完善周到的“三外有三”保修承诺。诺基亚的客户服务热线为用户提供一年365天，每天24小时人工咨询服务。

    实际上，更加人性化并体现诺基亚“专业专注，全新服务”服务理念的举措，应该算是诺基亚自2001年推出并不断完善的一系列新标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。

    赢点九 逼上梁山－－国际化之路

    芬兰500万人口，全芬兰人每人买一部手机也就500万，正是置于“死地”，才使诺基亚能“后生”如果说“专业化”的决策要魄力，那么全球化的决策则是诺基亚“得天独厚”的运气。因为，芬兰太小了，仅仅500万的人口，人手一部手机也就500万，还不到今天诺基亚一个月的销售量，如果不走出去，只有等死。

    这就是辩证法的奇妙。中国市场巨大是好事，可也容易使我们的企业眼睛向内。国内市场做的差不多就饿不死，人就容易产生惰性。而芬兰，就那么大的市场，养活不了你，你就只有硬着头皮打出去。因此，我们的企业即使有外向发展的愿望，但与诺基亚比，我们的外向需求是发展的需求，而诺基亚是生存的需求，其原动力比我们要大得多。

    由于战略不同，结果也大不相同。诺基亚到1999年的全球市场份额基本上形成亚太地区、美洲、欧洲三足鼎立的格局，实现全球均衡发展。

    赢点十 勇敢潮流的个性思维

    做什么是诺基亚成功的最关键因素？试想，如果诺基亚选择的发展重点是胶鞋，那么不管它多么专业化、多么国际化，但它一定不可能实现今天这样的增长速度。相反，诺基亚进入的是本世纪90年代以后全球发展最快、最活跃的领域--移动通信，这个赌注成就了诺基亚的奇迹。

    其实，道理也简单，不仅仅是诺基亚，综观历史，几乎无一例外，凡是短时间内超常规发展起来的企业，都是抓住了当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。比如世纪初的汽车工业，通用、福特押了这个赌注，迅速崛起。再如60年代的家用电器，造就了日本的松下、索尼等一批世界级公司。因此，诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。

    大对研发人员的奖励力度。比如2002年初，诺基亚移动电话中国区2001年改进奖励计划的金奖获得者---骆国平和他的小组就获得了“海南游”的奖品。