他们或是湖北人在湖北做大，或是外地人在湖北创业崛起。无论其上榜资产的误差大小，他们无疑已是湖北富人的标杆！

　　没有人能够详尽道出湖北的富人到底有多少，有多富，这些浮出水面的富豪多少给湖北富人挣了面子。当然，探探他们的底子有利于我们试一试湖北财富的深浅！

　　梁亮胜：丝宝突围剑指何方

　　可以说梁亮胜的丝宝和美国的宝洁几乎是同一年进入中国大陆的。只是两家进入的身份不一样，一个是挟巨额资本以领导者的身份进入中国内地，一个是靠做买卖获得的第一桶金以学生的身份出现在大陆市场，而且出生以来就命运多舛，先是遭遇商标之争，接着被贴上蒙骗之名，其品牌只能成为二、三流。而美国的宝洁公司进入中国拳术老道——先是“一把梳子让松松遍织的发结像波浪般优美飞旋开来”，将“海飞丝”飘进千万个中国小姐的心窝，然后是“光去头屑还不够，营养也很重要”，把“潘婷”的微笑映在千万张中国女人的脸上，紧接着，洗完头发，“柔顺的感觉才妙”，于是又飞来了“飘柔”。从此，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。面对强大的宝洁,中国民族品牌要么绕道而行，要么退避三舍，只有丝宝一家一直将宝洁作为主攻对象。

　　在攻打“宝洁”的路上，丝宝的资产从5亿变成了10亿；从10亿变成了20亿；梁亮胜也从香港的一个打工仔变成了《福布斯》中国排富榜上的湖北首富。然而，近几年来，梁亮胜的财富虽然在继续增长，且排富榜上年年有名，但他的销售业绩却徘徊不前。由此，“丝宝问题”已成为整个中国洗发水品牌的走向问题，关注“丝宝问题”也成为专家们研究“中国品牌如何战胜外国品牌”的一个热点。

　　挑战宝洁，丝宝得到了什么

　　丝宝的崛起，说穿了是“终端”的崛起。走终端之路，是丝宝的明智之举，也是无奈之为。丝宝人知道，要战胜宝洁，与其正面交锋，无疑是以卵击石，只有“后方打围”，才有可能出奇制胜。于是，丝宝迅速打出“舒蕾”，在洗发水的终端掀起“红色风暴”，很快打破了宝洁主宰市场的飘柔、海飞丝、潘婷的黄金组合，以市场份额第二位挤进中国洗发水市场的前三甲，长期被宝洁笼罩的阴影终于被撕开一块。

　　应该说“舒蕾”在终端市场取得成功，是碰到了一个好“机遇”，因为那时宝洁还没有把初出茅庐的丝宝放在眼里，宝洁的目标是要把如异军突起的奥妮“镇压”下去。当时，奥妮借助刘德华、周润发在全国各地卫视台纷纷向国人展示黑头发，中国货，这不得不引起宝洁的重视，于是，宝洁也在各个卫视台黄金时间进行广告轰炸。此时“舒蕾”乘虚而入，悄悄在市场露脸，做一些不太引人注意的广告。广告做得虽然不像财大气粗的宝洁那样轰轰烈烈，但它的广告词却颇有意味，王馨平拿着一瓶洗发水说：别问我是谁——舒蕾。这依稀透露出丝宝手握“舒蕾”初上战场的心态：英雄莫问出处！

　　舒蕾是丝宝的升级产品，在颜色上，舒蕾一改丽花丝宝的普通白色，也没有模仿飘柔的绿色，而是选用了朱砂红，这看似俗气却十分醒目的颜色，在形象上给人以出新的感觉；其次，舒蕾定位在高档，质量决不逊色外资品牌，而这是赢得消费者的根本前提；另外，针对宝洁的柔顺、营养，奥妮的植物黑发，舒蕾别出一格的选择火局油护发，既暗含了这些品牌的功效，又有自己的特性；最后，舒蕾又在营销手段上，走了一条特殊的路——国营批发+私营终端促销。

　　“终端促销”可以说是丝宝抗争宝洁的杀手锏，它是丝宝人从两个营销案例中受到启发而获得的营销思路：一是武汉有个著名劳模营业员，其所销售的化妆品总是比其他营业员高出几倍。细心的丝宝人发现，其营业柜台前面有一块并不精致但却显眼的广告牌。丝宝也在自己的专柜前打出丝宝化妆品的广告牌，结果是该柜台的丝宝化妆品销售额扶摇直上，这是丝宝“终端 ”销售的启蒙开端。另一件事是，1996年丝宝又推出了洗发水产品，很长一段时间，洗发水的销售陷入困局，然而沙市地区的舒蕾销售却“一枝独秀”，一经调查，原来沙市办事处在商场门口的3根立柱上都贴上了舒蕾的巨大广告，产生了意想不到的市场效果。因此丝宝人发现在市场终端开发出来的宣传手段，往往最贴近于市场。然后，丝宝集团开始对该经验进行总结推广、放大，集团的刘诗伟则是负责制定推广计划的策划总裁。

　　1997—1998年，梁亮胜放弃总代理制，从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，而且气势宏大。据经营人介绍，在长春卖场，促销前，店面周围有40多条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂4条横幅，商场的主楼墙体上挂一条240平米的巨幅广告。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，主通道中间还立有一个5平米的大堆头，50条舒蕾双面吊旗从二楼一直延伸到一楼出口，整个卖场的布置错落有致，又极具震撼力。当时，和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因是他们固守在老一套的买一送一模式上，而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机、打火机、雨伞、迷你小风扇……花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，来进行促销，而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。决不放过每一个卖场。

　　这种营销方式，后来被总结为：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多次出击，游动拦截，搞对抗性促销。因此，当别人还在电视广告上短兵相接时，舒蕾在终端抢先一步步抓住了消费者。

　　与舒蕾“终端促销”并行的另一战术是“钻空子”。宝洁自进入中国以来，饱受苦恼的就是假货的泛滥。据称，每年的损失高达12亿人民币。宣布打假的同时，也让消费者有了买到假货的恐惧。面对宝洁产品的驻足犹豫，给了舒蕾一个可乘之机。因宝洁打假的成效不大，只好又用换包装来对付。新包装的上市对消费者来说再见到旧包装的产品就是假货。但旧包装的消耗又需要一段时间，每个地区的进度也不一样，消耗完的地方没有货，要等着新产品的统一上市，舒蕾则“恰好”填上了这一空档。另外，宝洁实行现款现货及苛刻的配货制度，再加上渠道管理的不规范，窜货现象严重，卖宝洁产品不赚钱已成了公开的秘密。披着宝洁经销商的光环，卖其他赚钱的产品，这使经销商对宝洁产品的忠诚度打了折扣。而后来宝洁频繁的换包装，并限期购进新产品，让经销商一度在消耗库存上疲于奔命，结果自然是怨声载道。而舒蕾却在这个时候搞大规模的促销活动，间接增强了商场的自身宣传与购物气氛，还为它们节省了大量的场地布置费，又能赚取不菲的招贴费和堆码费，真是一举三得。这种情况下，大商场亲舒蕾而疏宝洁是当然之举，以至于有段时间在商场宝洁精美的货架上，摆的都是别人的产品！

　　我们再回头看“舒蕾”，当时它能躲开宝洁的刀锋取得成功，是因为宝洁认为丝宝“依靠一种手段打开市场的方法幼稚而难以持久”，因而未加重视，由此使丝宝抓住了先人一步抢占超市的机遇。后来当宝洁感到了“千里之堤，溃于蚁穴”的威胁时，立即调整战术，将营销手段也转为“终端促销”，用丝宝的营销战术对付丝宝，先在北京、上海、广州、大连、南京等重要城市作试点，然后向全国推进。并从每年5个亿的广告费中抽出10%，用到终端的促销上。这是宝洁对丝宝发动的第一次还击，这一次还击因宝洁是仓促上马，结果只是在自己的终端壮大了一点声势，并没有起到阻击丝宝的作用。

　　2000年，舒蕾的销售回款超过15亿元人民币，全面市场占有率跃居第二名，作为单一品牌在市场上仅次于飘柔，超过了宝洁的海飞丝、潘婷等品牌，丝宝集团也由一个中小化妆品企业一举成长为国内仅次于宝洁、联合利华的化妆品巨头。它不但改变了行业内宝洁与联合利华两强相争的格局，也为中国日化业不计其数的本土品牌提供了一条从两强的夹缝中生存壮大的样板。

　　由此有人说，丝宝与高手过招，使自己也成了高手。然而，一个出生只有10多年的丝宝，与一个已有100多年历史的宝洁相比，在资金、管理、营销等各方面都显示出它的弱势，或者说“先天不足”。因此，丝宝攻打宝洁能取得成功只是一种暂时的成功，而且这种成功是因为宝洁一时轻敌造成的，一旦宝洁“重视起来”，丝宝是没有实力与宝洁硬碰硬的。如果说宝洁对丝宝采取的第一次反击是带有试探性的通路转型，那么第二次反击就是一场能展示宝洁实力的终端决战，进行部分产品的重新包装或多种方式的降价行动达到了史无前例地步，并放出话来，“将开展一系列‘风暴行动’，并不惜以飘柔降价、投入巨额资金做终端的方式进行市场回击”。

　　2002年过后，丝宝每年以40%增长的速度停止了，而且整体销售出现2个亿的下滑。

　　除了“终端”，丝宝还能拿出什么新招

　　丝宝销售下滑，除了遭遇宝洁在终端的阻击外，“终端”本身出现疲态也是一个重要原因。当时，不少临渊羡鱼者眼见丝宝“暴发”式的成功，也纷纷仿效，“终端”则成了这些企业做市场的登天捷径，由此，使丝宝落入前有宝洁、后有国内几百个品牌的夹击之中。面对这种尴尬局面，虽然丝宝的“终端促销”力度不减，但因洗发水厂家都开始重视终端，造成终端市场竞争激烈，使得丝宝终端费用不断上升。长期以来，丝宝靠的就是每店必争的陈列、近一万人的促销队伍、不厌其烦的促销活动来维持市场的增长，此时这些都成了企业的沉重负荷。但如果没有大量的陈列或促销活动，则又会造成销售额的更快下降。真是进亦忧，退亦忧。此时，丝宝品牌力的不足也凸现出来。从1997年至现在，丝宝的产品诉求，除了功能，还是功能。有一项调查表明：丝宝的产品品牌远不及宝洁，甚至落在了“落日英雄”奥妮之后。丝宝同时推出的舒蕾、风影、美涛、丝宝、洁婷五大品牌，“怎么看都是从一个模子里铸出来的”。而且跟进飘柔品牌的痕迹很重。两个品牌广告一开始都是侧重于产品功能的诉求。但随着品牌发展的升级，飘柔在实现功能层面的系统表现以后迅速向情感承诺层面迈进，而舒蕾在定位上依然迷失在功能诉求层面的表达，其推出的“好头发、好护理”依然是功能复述，在跟进中逐渐迷失方向，必然带来广告表现上的浅薄。舒蕾曾经试图在情感承诺上有所突破，但由于品牌塑造的战略性思考未能及时调整到位，使本应有更加杰出表现的舒蕾在品牌形象上大大缩水。

　　一位专家分析说：“洗发水行业从来都不缺乏一夜暴富的先例，终端说到底更多的是一种注重短期增长的战术模式，对市场及品牌的培育缺乏远见。但当企业在某个阶段完成了市场扩张后，就应该从更高的层面来实施战略经营。”

　　然而，直到今天为止，丝宝还是走在“终端”的路上，好像除了“终端”就没有其它的路可走。一位丝宝人告诉记者：“走终端是等死，不走终端是找死。”

　　在越走越窄的“终端”路上，丝宝下一步如何走，记者询问过丝宝的有关人员，他们只是摇头，表示不知道。

　　就“丝宝问题”，记者与有关专家进行过交流。专家认为：丝宝要像当初一样勇往直前的走下去，最重要的是要有“战胜对手”的信心。尽管丝宝与宝洁并不是同一个重量级的竞争对手。然而，丝宝切不可因宝洁的强大而望而生畏，放下武器。其实，只要认真分析，不难发现宝洁也存在着很多薄弱环节——宝洁企业规模宏大，渠道复杂，造成渠道的监控能力差，这是它的薄弱之一；长期的高端定位，在人们心中已根深蒂固，其产品价格的透明度相对其它品牌来说是最高的，这样就限制了它向低端市场的发展，这是它的薄弱之二；宝洁主要在一线城市，二，三线城市和农村的推广力度明显不够，这是它的薄弱之三；宝洁的品牌维护主要靠电视广告，随着人们对电视的依赖性降低，必定对宝洁的发展有所影响，这是它的薄弱之四。

　　宝洁的这些薄弱环节都可以成为丝宝的可攻之处。比如，丝宝可以建立“统一战线”，把本土资源整合起来，联手开拓市场。据统计，我国的洗发水生产企业有3000多个，有实力的寥寥无几，而且从宝洁对丝宝的压制中可以看出宝洁对“丝宝终端战略”的反攻，完全是一种“实力”压制。如果丝宝能将国内一些较有实力的洗发水企业联合起来，建立“统一战线”，将宝洁产品限制在一线市场，然后，形成“高端渗透，中端竞争，低端控制”的格局，由此，丝宝战胜宝洁决不是梦想。这在洗衣粉领域已有成功的案例——“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，一路将宝洁的“碧浪”、“汰渍”远远抛在身后。即便是2003年度宝洁公司发动了声势浩大的“射雕风暴行动”，而“奇强”、“雕牌”与宝洁仍然以平局收场。这可以说为丝宝提供了一个在二、三线市场重新崛起的思路。

　　除此之外，丝宝还可以打“产品功效”战，当年国内植物一派、负离子一派都是站在行业的制高点上，所以他们都取得了一定的成绩。尤其是植物一派，与行业发展的大趋势非常吻合；负离子一派，仅仅是一个概念产物，并无看得见、摸得着、与众不同的实质性功效，因此成为洗发水的一个短命产品。然而，就是这样的“中国品牌”却对宝洁和联合利华形成了一种不可小视的冲击，后来失败完全是因为自身功力不足造成的。有人说，如果当年的植物一派放在今天的市场上，让丝宝、汇仁，或脑白金来操作，情况就大不一样。

　　有专家建议.丝宝还可以从对消费行为的引导入手，改变消费者跟着洋品牌走的习惯，将品牌塑造从儿时抓起，从根本上解决消费者对外国品牌的忠诚问题。同时也可以发现和及时引导消费潮流，掌握竞争中的主动权。还可以用国际的眼光来解决国内问题，以“国际化”带动“本土化”，这样不仅可以减少对国内市场的依赖，同时也增强了产品在国外市场的竞争力。.

　　再战宝洁，梁亮胜是否还有当年之勇

　　记者认为，丝宝是否能与宝洁继续打下去，关键在于丝宝的操盘者梁亮胜是否还有当年的勇气。作为“两宝之战”的指挥官，梁亮胜已经是55岁的人了，如果要他再与一个比自己强大的敌手过招，是一件很难的事，他已经不是“初生之犊不怕虎”的年龄段的人了，若要他再战江湖，会有当年的勇气吗？

　　从梁亮胜所走过的人生轨迹来看，他并不是个平庸之辈——

　　他1951年出生在广东省梅县，祖父祖母都是印尼华侨，但父母却生活在新中国，都是国有企业的基层干部。小时候，他就显示出争强好胜的性格：那年头吃大锅饭，每天都是他妈去食堂拿饭回来，有一次他妈生病了，他去拿饭，有一帮人说了他妈的坏话，而且笑他，他马上拿起盆子不打饭就跑回了家。小学六年级时，他用刻铜板的蜡纸将铜线包起来，扎成变压器，再把装鱼肝油的玻璃瓶切割以后做成蓄电池，最后组成一个电鱼器在河里电鱼。结果真能电到鱼，后来邻居用60块钱买下了这个电鱼器。

　　1968年，他作为老“老三届”中学生，下放在梅州山区三年，在煤油灯下自学了一些大学课程。1970年7月，他被招工到广东的一个国营矿山当矿工，那是个硫铁矿，用来提炼硫磺的，硫是发热的，很热很热，一进到矿井必须把衣服全部剥光，只穿着裤叉子和水鞋。一个班做下来，差不多半水鞋是汗，一走路整个水鞋直响。当时他身体没有人家壮，力气没有人家大，可工作是强体力劳动，一天到晚忙得腰都直不起来，但他从不叫苦，天天抢重活干。结果在矿上干了3个月就加入了共青团，4个月后团支部改选，他又当选为团支部书记，接下来矿团委改选，他又成了矿山的团委委员，一年以后，他又当上了矿团委副书记，成为专职团干部。他总结他的成功，是因为他吃苦比人家多，劳动单产量高；写文章比人强，字也写得比较好。那时候没有打字机，宣传材料都是刻钢板，他的钢板字刻得比较好，人家多套印红黑二色，他却独出心裁想法套印红蓝黄黑四色彩版，很受大家欢迎。

　　后来他又被调到工会，抓工人的业余文化生活，先是向矿里申请买电影放映机，学放电影，那时候想尽一切办法把自己的工作做得更好。放了电影以后，又觉得可以加入幻灯，把矿里的好人好事扩大宣传。那时候的幻灯一般是写和画，他就想，用幻灯来放他拍的新闻照片不就行了吗？于是他就自学摄影，拍出来的是负片，他又把它转成正片，自制黑白幻灯。成功以后，他又想，为什么不学彩色摄影而搞彩色幻灯片呢。那时国内还不会冲彩色正片，当时《广东画报》的彩色正片都要拿到香港冲，他自己找了一家化工厂，把所有的药找齐，自己搞个暗房，自己冲彩色的正片、负片，放大也是自己做的。这样，他的彩色幻灯片获得工人和领导的赞扬。

　　也许就是这样，后来《梅江报》、《广东画报》把他借去。因为他那时拍新闻照片很快就进入了角色，经常给报社投稿，到报社去不久，文化局又调他去搞摄影，给各个县的文化站培训摄影人员。

　　1982年，他带着太太和厂里40多名青工一道去香港工作。在香港他和妻子只有四五平方米的住居地，一间不到30平方的房子住了三家人，除去公用厨房、洗手间、走道，房间之小难以想象。他两口子住的是客厅，另两家人各租了一间房，因为别人白天上班时要走客厅，他就从厅里拉一块塑料布，留一个过道，他夫妻两人只能挤睡沙发。尽管这样，他每天晚上还坚持去上学，在夜校里，他学了航运、英语、国际贸易、经济管理。由于对国际金融有了新认识，于是在1985年通过“广交会”知道了国内急需檀香木材，他就和国内商家联系，结果一下子做成了几笔大生意，赚了一大笔美元，大约200万。这就是他的第一桶金……

　　这桶金成为梁亮胜日后创办丽花丝宝的全部资本。

　　1986年，梁亮胜带着自己的“原始积累”来到了大陆，花两年时间进行市场调查，最后将目标锁定化妆品。因为化妆品在中国方兴未艾，随着人们生活水平的日益提高，对美的追求也日益强烈，巨大的人口数量蕴藏着很大的商机。选定了项目，然后就是找合作者，当时梁亮胜对化妆品一窍不通，完全是外行，商人最忌讳的是“干自己不熟悉的事”，由此，梁亮胜必须要寻找一个能够提供技术的合作者作为丝宝的强大后盾。在两年的时间里，他几乎找遍了东南亚的几个国家，最后在香港贸易发展局的帮助下，一家日本公司愿意和他合作。

　　丝宝公司虽然是在香港注册，然而它的生产基地却是在武汉。关于梁亮胜选择武汉作为基地，还流传着一个笑话，说他考虑选择发展基地时，在中国地图上掷飞镖，一不小心就投中了武汉(这是笑话)。当时很多朋友劝梁亮胜把基地选在广东，因为广东离香港近。还有人说，武汉这个地方不是一个容易实现“人和”的地方，武汉由于夏天暴热，冬天酷冷，武汉人天性特别急燥，不易相处……而梁亮胜却认为丝宝的定位是一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方，1989年日用品国营批发还是销售的主渠道，当时全都是国营百货公司，并不像现在有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行。在国内辐射力强且范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通得快。

　　丝宝定都武汉后，向市场推出的第一批化妆品是丽花丝宝，向外打出的概念是“日本技术”。在短时间里，丝宝的销售还不错，但随之而来的麻烦出现了。不久，湖北黄石的一个厂家也搞了个丝宝，叫慕尔丝宝，是彻底的同类产品。丽花丝宝出现在哪里，慕尔丝宝就跟在哪里。在湖北这个狭小的市场上，你争我斗，还为丝宝这个名称对簿公堂。这时媒体也来凑热闹，向公众披露，丽花丝宝所谓的日本概念是自己编出来蒙人的，实际上它是个彻头彻尾的国内公司，只是在香港注了个册。的确，丽花丝宝的商标与和服少女的广告让不少消费者误以为它就是个不折不扣的日本公司。有传言说，慕尔丝宝是梁亮胜的内弟搞的。他的这个内弟是最早跟他在武汉创业的四五个人之一。由于某种原因离开丝宝，搞了另一个丝宝来和梁对抗。不管这个传言是否属实，但这些不利的消息让初次出道的梁亮胜有点头痛。不过，两个丝宝之争最终以慕尔丝宝被市场淘汰而宣告结束。

　　“两个丝宝”之争后，梁亮胜看到了丽花丝宝在市场上的地位就是个二三流的品牌，甚至连广东过来的美国绿丹兰的名声了盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。他知道，在老产品丽花丝宝中难以寻找新的亮点已不是件容易事，要有新的突破，就必须改头换面。他开始试图在洗发水市场寻求新的突破点。

　　1994年底，他的部下刘诗伟在香港向他呈上一份报告，提出创一个独立品牌进入洗发水市场，在这份报告里，刘诗伟有些激动地谈了洗发水市场的容量和机会。梁看了报告，在澳门会上表扬了刘诗伟，说刘给他带去了一份“很好的礼物”。在此之前，梁亮胜也一直在琢磨这桩事，此时，刘诗伟提出此事，正好与梁一拍即合，于是两人讨论几次后，便不公开地决定筹备进入。整个1995年，梁亮胜亲自指导科研方面研究产品，而刘诗伟在完成日常工作的同时兼做市场调研和营销策划。他们通过对洗发水市场的分析和中国人头发与头皮的研究，将“舒蕾”独树一帜地提出了“头发头皮双重深度护理”的新理念。1996年3月，伴随着王馨平一曲《别问我是谁》，舒蕾护理洗发露率先在武汉上市。武汉亚洲贸易广场在当天就创下了销售一万三千多元人民币的纪录。此后短短十个月内，“舒蕾”以星火燎原之势，席卷大江南北，成为中国日化领域的一匹“黑马”。

　　事后，梁亮胜回忆说：“外国大企业有它的资金，而我们丝宝人有我们丝宝人的眼光，我们觉得眼光比资金更重要。”他的眼光就是要从细分发水市场寻求空白点，从单一品牌入手，集中有限资源打开突破口。大公司并不可怕，它不可能把所有的事情都做完。小公司只要能集中有限的资源在那些大公司忽略的那部分市场上，就可以跟大公司较量。

　　这就是当年梁亮胜敢于挑战宝洁的主要动力。

　　在与宝洁征战十年后的1999年，梁亮胜用自己的亲身体验写了一本研究“企业与人”的思辨录，书名为《梅花与剑》。梅花，武汉市市花，代表着傲寒之美；剑，勇士的象征，代表着拼搏、出击。在这本书里，有梁亮胜的一句名言：“既然世界上有100分，99分也包含失败”，由此梁亮胜提出，丝宝哲学就是要善于在99分上补上那最后的一分。

　　那么，丝宝的最后一分是什么呢？下一步，丝宝与宝洁是打，还是不打？梁亮胜的剑将会指向何方？这只有且听下回分解了。

[NextPage]　　杨忠洲：蓝特的明天在哪里

　　因为拥有6亿元个人资产，湖北蓝特集团有限公司掌门人杨忠洲入选2005胡润大陆富豪榜，名列第305位。调查采访前，《商界名家》记者在互联网上搜寻有关杨忠洲个人和蓝特

　　集团的资料，寥寥无几，无形之中为我们增添了几份神秘感。

　　2006年1月8日，《商界名家》记者来到湖北蓝特集团总部所在地湖北省荆州市，随便打听杨忠洲或者蓝特集团，却是无人不知，无人不晓。看来，杨忠洲和他的蓝特集团成这里的名人和名企了。记者随便上了一辆出租车，说去蓝特集团，司机就将记者带到了位于沙市区白云路1号的蓝特集团办公大楼。

　　蓝特集团办公室主任章登华热情地接待了《商界名家》记者的来访。对于杨忠洲入选2005胡润大陆富豪榜，章登华说，蓝特集团没有接待过任何组织和机构关于杨忠洲个人资产的调查，至于富豪榜上杨忠洲个人资产数额，可能是胡润根据官方公开的资料整理所得。在集团内部，大家只会关心蓝特的事业得到了多大的发展，在社会上蓝特如何尽到一个企业公民应尽的责任和义务。对于老板的个人财富积累到了多少，在富豪榜上排到了什么名次，那是外界的事情，与他们没有多大的关系。

　　瞅准化学清洗机会，

　　在锅炉圈掘到人生第一桶金

　　1950年2月，杨忠洲出生于湖北省天门市一个贫苦农民家庭。杨忠洲出生后不久，曾参加过赤卫队的父亲因病去世，母亲离家出走，杨忠洲和哥哥、姐姐三兄妹沦为孤儿。杨忠洲的童年是在孤儿院度过的。也许正是这种人生经历，才锻炼出了他坚忍的毅力和瞅准机会出人头地的意识。在地方政府的关心和帮助下，读完初中后的杨忠洲，被安排到当时的荆州地委当上了一名通讯员。后来，杨忠洲主动请缨下到一家电子仪器厂工作。由于产品不对路，工厂不久便陷入困境。为减轻企业负担，杨忠洲毅然离开工厂，开始了自己的创业之旅。

　　1986年的冬天，在素有“沙市汉正街”之称的便河百货市场，就多了一位摆摊的中年汉子。一年的起早贪黑，一年的辛苦吆喝，杨忠洲和妻子罗国萍的小铺终于成为商品街上的红火户，一年下来就赚了3万多元。在那个各级政府大力表彰万元户的年代，这可算得上是一笔不小的财富，可以建一座小楼房，购置一套高级家具、电器，吃、喝、玩、乐好好享受一番。但是在杨忠洲看来，这些都是小富即安的小农意识，真正成大事者是不能被眼前的小小成功迷失方向的。杨忠洲决定用赚来的这些钱作为基础，启动自己更大的事业。

　　1989年，杨忠洲对广东、福建、浙江、江苏等沿海经济发达地区进行了一番广泛而深入的考察。考察过程中，他发现节能产品非常走俏。考察归来，他花4000元向中国人民解放军海军4012研究所购买了一种节能产品的配方及资料，在沙市东区燎原居委会的一间屋子里，办起了“燎原节能产品加工厂”。10个人，两台粉碎机，几台搅拌机，在杨忠洲的导演下，开始了艰难的创业。他们在研究所提供配方的基础上，根据市场需求进行改进，先后生产出了锅炉清灰剂、锅炉助燃剂、锅炉去焦剂等系列产品，并一举获得了“省优质产品”称号。

　　上世纪90年代初，全国工业系统开展“节能增效”活动。杨忠洲从政府部门得到消息，仅荆州地区就有400多台工业锅炉，因为结垢，每年要多损耗2000多吨原煤，浪费400多万元。杨忠洲经过一番细致的市场调查，了解到工业锅炉多为国企使用，而当时国企正在实行承包制，经营者为了扩大任期利润，一定会对消除污垢节约能耗动心。尽管自己是私营企业，但此时的中国经济处于转轨阶段，不论经营者之间是否有利益往来，国企和私企的合作都是必然的大趋势。自己的企业本来就是做节能产品的，再加上自己在政府部门工作过，与国企打交道有着先天的人脉优势。如果这个时候抓住机遇将企业引向专业化，必然会获得快速发展。1991年，沙市蓝星化学清洗公司成立。由于方向对路，加之经营有方，沙市蓝星化学清洗公司很快就以先进的技术、优质的服务和诚实的信誉在荆州地区占据了市场。

　　杨忠洲的头脑始终是清醒的，他要利用这次机会将荆州周边的化学清洗业务一网打尽。世界闻名的大型钢铁联合企业——武汉钢铁公司有许多需要清洗的大型锅炉和专业设备，却没有足够的清洗力量，杨忠洲便和武钢所属的新大公司联营，开办了武汉蓝星化学清洗公司，取得武钢进行化学清洗的许可证。接着，杨忠洲又陆续在岳阳巴陵石油化工厂、荆门石油化工厂和河南中原油田等地设立分公司。几年中，杨忠洲的蓝星公司承接各种化学清洗工程上千项，为国家节省设备更新费用1亿余元，节约煤、水、电等能源费用1.5亿元以上。在为社会创造巨大社会效益和经济效益的同时，杨忠洲的蓝星公司获得了快速发展。到1995年，杨忠洲的湖北蓝星集团有限公司成立时，资产已高达3亿元，流动资金有57%之巨！

　　因时而变，战略转型创新业

　　杨忠洲在化学清洗领域掘到人生第一桶金的同时，他的蓝星公司也获得了快速发展。但他比谁都更清楚，蓝星从事的生产服务性质的工业清洗业务，赶上的只是国企发展的末班车，国企形势已经急转直下：国家实施产业结构调整，纺织、化工等行业越来越不景气，大量的企业开始陆续关停并转，而蓝星公司已经将身家性命全部寄托在了已是风雨飘摇的国企身上。杨忠洲渐渐感觉到一种生存危机从四周逼来。

　　“必须在分到工业清洗行业最后一杯羹之前，迅速找到新的项目。”杨忠洲同其它企业一样，开始不停地寻找能“一劳永逸”的项目。他做过几次决策，但是他发现，过去极少犯错误的自己最近总是错误不断，进入出租车行业失败，办旅行社失败，进入房地产业失败。最后杨忠洲发现，原因是自己家大业大牵绊太多，船大难调头；何况上面这些小项目也没能激起自己太大的兴趣。杨忠洲觉察到：大企业进行战略转型必须投资大项目，否则必然失败，因为一旦不能形成利润源的转移，就等于没转型，一切问题都没解决。

　　“当时为什么陷入困境？”多年后杨忠洲对《商界名家》记者分析道，“没能抓住荆州地方经济的特点，没有利用好政府和政策的生产要素作用，没有自己的品牌产品，或者没有能体现自己无形资产的品牌载体，与市场终端(消费者)没有建立直接的供求关系。这么多年，我在半空中飘来荡去，没有根据地。总之一句话，我的企业在战略路径的选择上，存在根本性问题。”面对员工几百双眼睛，杨忠洲忧心忡忡。

　　荆州自古繁华，商贾云集，长江黄金水道横穿全境，207国道和318国道在这里交汇，水陆运输相当发达。由于地理和历史的特定因素，荆州一直是川、黔、鄂、湘、豫等省区建材产品传统市场和重要物资集散地。商埠传统延续到90年代，随着房地产升温，荆州城区解放路渐渐形成建材马路市场。但是，旧有市场的零、散、乱现象，不仅严重阻塞了交通，还阻碍了市场的进一步发展。此时，荆州市政府提出“退二(产业)进三(产业)、商贸兴市”和加强城市规划建设的经济发展战略。杨忠洲慧眼识商机，他终于找到了产业突围的缺口：“将地方的特色经济转化为自己的市场优势，在政府难题和经济发展之间找到契合点！”杨忠洲下定决心，将马路市场改造为大型建材商贸城。杨忠洲考虑的是，建设现代化专业市场的现实好处是取缔马路市场，解决并优化了交通环境；高档次现代化商贸城，将成为市政建设的一部分，并成为荆州地方经济的象征和荆州市的窗口；三峡工程上马，库区移民如火如荼，商贸城建设将促进尚处于雏形阶段的三峡库区房地产市场，并真正形成西南、中南地区建材大流通格局；大量解决就业问题；为地方财政大幅创收。

　　1996年，杨忠洲采取购买土地使用权的方式，以3000万元一次性买断原沙市构件公司长期闲置的100亩土地，建起了专业的建材大市场——湖北蓝星商贸城。蓝星商贸城的建成，为荆州市的市场规划建设发挥了龙头作用，政府在规范市场、减免税费等方面给予了很多优惠政策。

　　蓝星商贸城的建设获得了空前成功，两年的时间，商贸城营业额超过15亿元。1998年，杨忠洲又租赁了荆江村100亩土地，兴建起蓝星陶瓷城。

　　杨忠洲最终成功地实现了战略转型，他建成了国内第三大建材批发市场，三年内年交易额就突破20亿元，其规模浩大足以让整个湖北蓝星集团安身立命。2002年，杨忠洲投入巨资兴建了一座全欧式风格、全框架、通透结构，总建筑面积7万平方米、营业面积5万平方米的现代化家居商场——蓝星国际家居城。至此，杨忠洲的装饰材料城、陶瓷建材城和国际家具城初步形成了一个各具特色、相互交融的市场集群，业务已经覆盖鄂、渝、川、湘、黔、豫、陕等七省市。2005年，湖北蓝特集团有限公司(2004年4月由“蓝星”更名为“蓝特”)所属的三大建材市场交易额达到30亿元，公司资产已经达到7.4亿元。

　　长足发展，蓝特之路在何方

　　杨忠洲的成功，一方面在于抓住时机巧妙地搭乘上了地方政府区域经济发展战略调整的东风，另一方面在于较早地运用资本运营手段，攥紧了企业发展所需的金钥匙。他的化学清洗公司也好，商贸城也罢，都是在这种情况下实现的快速发展。为了缓解企业发展所需资金吃紧的困难，杨忠洲就将本来完全属于自己个人的企业拿出来进行股份制改造。1993年，杨忠洲就将企业进行了第一期股份制改造。1997年，因为遇到了企业发展资金吃紧的困难，杨忠洲又对企业进行了增资扩股，由公司职工和5家发起人企业共同发起组建湖北蓝星建材股份有限公司，使公司总股本达到9000万元，其中职工个人股1500万股。这样，杨忠洲不仅短期内募集到了2250万元的企业发展资金，还明确了企业产权关系，实现了民营企业建立现代企业制度的历史性嬗变，激发了全公司各个层次的动力和活力。

　　在“国退民进”的盛宴中，杨忠洲没能抵挡住其强大的诱惑。他采取合资、租赁、兼并、合作等方式兴建经营了兴山石厂、宜昌钛白粉厂，对巴东县三峡水泥厂、湖北天宇建材工业公司、巴东县强力釉面砖厂等三峡库区建材企业进行资产重组，还对湖北蓝星茅坪水泥有限责任公司进行控股投资。蓝特集团最盛时，公司员工达到近800人。快速吞食后必然会产生消化不良。对传统制造业的青睐并没有为杨忠洲带来多少回报，部分项目还成了他的拖累。杨忠洲当机立断，在短时间内将这些传统产业陆续甩掉。卸下了包袱，当然就能健步如飞。如今，蓝特集团员工的人数虽然已经锐减到了只有200多人，而公司则发展成为以三大市场为主业，兼营电子商务、广告经营、化学清洗、房地产开发等产业，控股湖北二十一世纪物流股份有限公司的大型民营流通企业。

　　经过16年的发展，杨忠洲的湖北蓝特集团依然走在规模扩张之路上。然而，因为政策因素和市场环境的变化，这条路对于杨忠洲来说，却是异常艰难。2000年，荆州市着手实施“农业产业化和农业结构战略性调整”及“商贸兴市、国企脱困”等重大改革举措，杨忠洲准备买断、兼并位于荆州市小北门外环岛西南侧的4家国有企业，在原址上兴建一座“湖北蓝星现代农资商贸城”。根据规划，这个农资商贸城总占地面积约190亩，总建筑面积9.7万平方米，投资总额9600万元。据说，项目当年就通过了湖北省计委的立项，荆州市还将其列为经济建设与市政建设相结合的重点工程。然而，5年过去了，这个宏伟的规划还是一个纸上的蓝图。在《湖北蓝特集团公司“十一五”发展规划(草案)》中，这一项目赫然在列，只是项目名称变成了“两湖平原农产品交易物流中心”和“荆楚农产品信息商务网”。过去杨忠洲兴建总占地面积200亩的两大市场，尽管是分三期建设的，但前后累计工期也不过200天。

　　规模扩张是需要大量资金支撑的，而现在蓝特集团发展的最大障碍正是资金的缺乏。目前，蓝特集团除了三大市场能够实现年经营收入3000多万元而带来赢利外，其它产业的经营都不甚理想。让杨忠洲发家的化学清洗公司，因为业务萎缩已经处于亏损的边缘；于2000年5月建立起来的当时中国建材行业唯一的电子商务网——中国建材商务网，到2005年其经营才刚刚达到盈亏平衡；广告公司2005年实现利润才30万元；至于房地产公司，蓝特的“十一五”规划中，利润年均增长32%，到2010年的目标也就20万元。

　　为了解决资金上的压力，杨忠洲想到了资本市场。1998年，由蓝特集团发起设立并控股的湖北二十一世纪物流股份有限公司，当时堪称湖北省首家现代物流企业。二十一世纪物流股份有限公司成立不久，便被省、市两级政府圈定为重点培育的后备上市公司，杨忠洲本想通过这个公司在中国资本市场上圈回一大笔蓝特集团发展所需的资金。但是，2002年就完成了与上市有关的各项准备工作的二十一世纪物流股份，到目前还不知上市为何日。难怪蓝特集团有关负责人说，由于尚未形成完整的资金链，致使一些本来可行的项目搁浅。不知道这位负责人所说的遭搁浅的项目包不包括“湖北蓝星现代农资商贸城”。

　　蓝特集团做建材流通的框架已经形成，只是几大主业盈利能力有限，按理说杨忠洲应该将其发展的重点放在如何进一步扩大规模和加强内部管理上，但是成功之后的杨忠洲可能是好大喜功，他并没有清醒地认识到这一点。如今的蓝特集团大门前，挂满了各种招牌和各级政府及其职能部门颁发的各式荣誉牌匾。《商界名家》记者走近大门时，还以为走错了地方。除了蓝特集团董事长外，杨忠洲还兼有多个社会职务：沙市区工商业联合会(总商会)会长、荆州市人大代表、湖北省政协委员、全国工商联执委等职务。已经将名誉看得如此之神圣的杨忠洲，还能保证如当初创业之时那样，始终保持清醒的头脑吗？

　　《商界名家》记者了解到，目前已有迹象表明，杨忠洲要回过头去走老路，欲创造条件，寻求机遇，实现在工业项目发展上的突破。如果是这样，《商界名家》就真要为蓝特集团的发展捏上一把汗了。

[NextPage]　　鄢贤华：跑马圈河风险大

　　如果不是2005《福布斯》、《新财富》和胡润同时将鄢贤华排进中国富豪榜，人们决不会知道湖北有个水电富豪鄢贤华。因为他从来不接受记者采记，在网上找不到一条鄢贤华接受记者采访的报道。据宏林人讲，鄢贤华上榜后，中央电视台专程来武汉采访他，他也借故回避了。一位已离开宏林集团的管理人员告诉记者：宏林集团是一家以水源开发为龙头，以服务东风汽车集团为依托，兼营餐饮服务的民营企业，旗下有全资子公司11家，分布在湖北、四川、青海、陕西、北京等地。公司已投资2.5亿元建成独资水电站2座，合资水电站1座，装机容量10万千瓦，另外，又投资6亿多元，在竹溪鄂坪建一座装机7.6万千瓦的水电站。公司在十堰、成都、西宁等地设有贸易公司，是东风公司七大特许经销商之一。集团总部设在武汉，其所在地与省委、省政府只有一步之遥。在省委门前的欧式一条街，宏林还设有皇家大酒店。

　　对上榜并不领情

　　2006年1月9日，《商界名家》记者来到矗立在东湖路边的宏林集团总部，高8层的办公大楼显得非常宁静，空荡荡的一楼大厅，只有一名保安坐在门口。在五楼集团办公室，记者见到了办公室主任王明浩。王明浩的第一句话就是：“你来的意图是什么？”记者回答：“我们想对湖北富豪作一次跟踪采访。”王明浩郑重地告诉记者：“我们公司不需要报道。如果你是来采访的，我拒不接待。不过，我们可以先交朋友，互相认识一下，以后企业做成功了，我们再请你们来写报道那是可以的。”

　　既然王明浩拒绝采访有言在先，记者只好将采访本收起来，与王明浩开了个玩笑：“2005年出笼的三个排富榜，你们的鄢老板是榜榜有名，你还帮他低调？”

　　王明浩：“那是媒体一相情愿，我们没有向任何媒体透露宏林的财富。”

　　记者：“为什么不愿透露？”

　　王明浩：“在湖北这个地方，如果你说你有钱，就会有人盯着你，找你的麻烦，给你设障碍，搞得你什么事都别想做。比如你说你有10个亿，他就会想，你怎么赚了这么多钱？你赚了这么多钱，交足了税没有？然后，他就会到税务局去查你，只要查出一点问题，他就要大做文章。因此，我们总是低调做事。打个不恰当的比方，我吃萝卜白菜也好，吃山珍海味也好，我何必要向世人宣布我在吃什么呢？”

　　记者：“既然你们不愿露富，排富榜上的财富数字是谁提供的？”

　　王明浩：“那是他们在网上查的，是不准确的。《福布斯》说我们有6.8亿，胡润说我们有6.5亿，其实这两个数字都与我们的实际资产相差很远。他们的数字估计是从一篇报道宏林在竹溪投资6.5亿建水电站的报道中得来的。当时，《福布斯》和胡润的工作人员都打来电话要我们核实这个数字，我们没有配合，只是说我们对排富榜不感兴趣，就挂机了。”

　　记者：“据胡润中国富豪排行榜介绍，鄢贤华是湖北天门人，天门是平原地区，他怎么选择了水电事业？”

　　王明浩：“这又是胡润的一个错误，鄢总根本就不是天门人，而是地地道道的房县人，他的父亲曾经还是房县中坝乡党委书记。他读小学、初中是在房县，读高中是在十堰，从来没有在天门呆过。”

　　发迹史有两个版本

　　记者：“有人说，他能在水电开发领域取得成就，是因为他有一个在房县水电部门掌有一定权力的哥哥给了他很大的帮助？”

　　王明浩：“没有这回事。他们家五兄弟，他是老二，他的哥哥老大，是五兄弟中干得最差的一个，鄢总的三个弟弟都在宏林集团当过副总，唯独他哥在宏林当一般中层干部。后来他的三个弟弟都离开宏林各自创办了自己的公司，都成了董事长，业务也是搞水电开发，都干的不错，只有他的哥还在宏林工作。”

　　记者：“听你刚才讲，鄢贤华是一个很普通的农民后代，也就是说他没有任何背景，那么，他凭什么把企业做得这么大，而且做成了全国小水电行业里的首富？”

　　王明浩：“这完全是靠他自己干出来的。那年，他在十堰市读完高中后，因家庭贫困，他没有继续上大学去深造，而是回乡在小队当会计，不久又调到大队当会计，然后又调到村里当书记，然后调到乡政府当了专职副书记。当上乡政府副书记就意味着端上了‘铁饭碗’，这是1982年，是人人都羡慕‘铁饭碗’的年代，然而，鄢贤华的‘铁饭碗’没端多久，他就毅然辞职去承包了当地一家国营林场。这家林场有个木材加工厂，于是，他就利用这个木材加工厂的资源对外接活。很快，他就在东风汽车公司联系到了一笔‘木板包装箱’的业务，是专门方便汽车运货用的。因包装箱做的不错，东风汽车公司又把汽车的底板给他做。做了一年，鄢贤华赚了1000多万元，结果到东风汽车公司去结账时，对方没有现金支付，只能给他几十辆汽车来抵应付款。那时鄢总对汽车一窍不通，于是就将汽车全部卖了，这一卖，却卖出了经验。于是，他就成立了一家汽车贸易公司，专门为东风卖汽车，主要市场在西北地区，如四川、青海等地。由于销售业绩好，一下子成为东风公司七大特许经销商的前三名。因鄢总与东风合作的不错，后来东风公司接到生产2万辆军车的任务，便将军车的底板全部交给鄢贤华做，这一做又赚了4000多万元。有了钱，鄢贤华就有了更大的想法。那年，他到欧美一些发达国家进行了数月的考察。在考察中，他发现他有很多优势搞小水电开发，小水电是世界上能源回报率最高的电源，远远高于其它电源的回报率。如果把家乡丰富的水资源利用起来，河里流的水就会变成白花花的银子。而且电是家家户户每天都需要的产品，投资水电就像投资高速公路一样，一次投资，长期收获。考察回国后，他就准备向有关部门申报小水电的项目，然而，20世纪90年代初，小水电的开发权还控制在国家手里，民营企业是不允许开发水电站的。怎么办呢？民营企业不能建水电站，那就与国有企业联合开发，于是，他与一家国企在郧西建起了湖北第一座‘公私合营’的水电站。1998年国家对水电开发全面放开，民营企业可以独立开发水电站，于是，鄢总又到自己的家乡房县中坝乡投入1.2亿元兴建了装机容量为1.2万千瓦的龙驹沟电站。随着房县中坝乡水电站的成功，2001年他又在竹溪县投资6.5亿元建起了水电站。随后又将水电投资的战线扩大到陕西……他就是这么一步一步地发展起来的。”

　　王明浩的介绍与记者在网上收集的相关信息有很大的出入。据荆楚电力在线报道：1991年，房县农民鄢贤华拿着2万元借款，开始下海闯天下，凭着诚信经营和灵活的头脑，在省城创建了“武汉宏林有限责任公司”。事业卓有成就后，鄢贤华又开始瞄准十堰山区丰富的水能资源开发。经过市场调查和政策咨询，在地方政府和有关部门的大力支持下，1993年3月，鄢贤华投资3000万元在房县上龛春水沟兴建了第一个装机容量为4000千瓦的水电站。 2001年1月，鄢贤华强抓电力体制改革将孕育的市场先机，又毅然投资1.2亿元在家乡中坝乡兴建了装机容量为1.2万千瓦的龙驹沟电站，该电站从2002年5月正式投运至今已销售电量700万千瓦，实现售电收入300余万元。

　　对鄢贤华创业的两个版本，到底哪一个准确，记者无法考证。不过，两个版本虽然有出入，但却有一个共同点，那就是鄢贤华是靠开发小水电成为中国富豪的，也就是说，鄢贤华今后能否保住富豪的位置，就看他在这条小水电开发的路上能走多远，因为小水电开发是他的主业。

　　未来风险不可低估

　　据记者了解，目前鄂西地区，也就是鄢贤华水电开发的主战场，可开发的中小水电项目基本上都名花有主。仅十堰市在建水电工程就有11处，总装机50.75万千瓦，并与12家外地客商已签订电站建设协议或合同23个，总装机122.15万千瓦，全市4000千瓦以上的待建电站全部有了户主。专家预计，按正常建设速度测算，到2010年，十堰地方将新增装机100万千瓦以上。在恩施，如宣恩县可开发量约50万千瓦，目前水电装机接近5万千瓦，即将发电的装机将突破16万千瓦，到2008年，全县装机就可达到40万千瓦，2010年，全县装机可达到50万千瓦，开发程度基本上100%。恩施州其他一些县市开发进度大体上与之类似。恩施州电力总公司钟子文副总经理介绍，按目前形势，到2010年，全州80-90%的水电资源将会被开发，2015年后就基本上没有可开发的资源了。

　　有权威人士告诉记者：“这几年的水电热潮恐怕不仅仅是空前的，同时也是绝后的，但这未必完全就是好事。”

　　有关人士透露，目前小水电开发很不规范，一些业主将项目圈到手后，再转手卖给别人，从中获取转让费。有的做一部分前期工程，然后以资金困难为由，加价转卖。“只要你有项目，一张纸就可以赚钱”。他们通常的做法是，首先在当地注册一家公司，然后以公司代表身份在中西部各省找项目，签意向，搞规划。一旦成型，回来后即以一纸标书转手以几十万甚至上百万卖给有兴趣的业主，抑或以零资本金的方式要求占股3%至5%合伙经营。

　　记者问王明浩：“鄢贤华哪有那么多资金投入小水电？”王明浩回答：“建小水电站能给地方带来很多好处，地方政府肯定会支持你，有地方政府的支持，就能搞到银行贷款。对银行来说，把钱贷给开发小水电站的企业是没有什么风险的。”

　　据记者了解，银行对中小水电项目贷款并不像王明浩说的那么简单，而是有着严格条件，如装机在1万千瓦以上，单机在5000千瓦以上；至少是季调节性电站；建设成本单位造价每千瓦不超过8000元等。径流式电站根本无法贷款。不过，也不否认有些水电开发商能够很容易的搞到银行贷款。恩施供电公司副总经理李路向记者透露了一些浙江投资商的融资内幕：先圈好项目，然后回当地高息融下占项目总投资30%的自备资本金，然后以这30%的资本金向银行贷款70%的建设资金，等银行贷款下来后，赶紧将原来的高息借款还掉。有的是先在当地购买一个电站，然后以该电站作抵押向银行贷款，作为自备金大量圈河。福建一位客商就是通过这种方式在恩施州境内获得了多个项目，总装机达30万千瓦。

　　记者担心地问王明浩：“宏林投资水电也会遇到风险吗？”

　　王明浩：“风险是有，但我们是民营企业，成本低。”他的言下之意是宏林在未来的竞争中，可以以“价格战取胜”。

　　但据“中国电力新闻网”报道：武汉宏林集团公司在十堰投资小水电项目，总投资至少需60亿元。该公司副总经理吴新全对记者承认了投资难度：“水电投资太大，回收期慢，而且一热起来就遍地开花。加上国家产业政策不明朗，紧缩银根，紧缩土地，银行贷款、征地也非常难。未来电价和市场预期也很难把握，风险很大。”

　　另外有专家指出，电网建设滞后和电力外送卡口也是中小水电建设的瓶颈之一。水电发达的地区多是经济欠发达的地区，自身只能消化一小部分电力，其他必须靠外送。而这些地区的网络构架不强，输送能力有限，必然会造成丰水期电送不出去，枯水期电又发不出来的尴尬情形。目前，在恩施及十堰均存在这一问题。如果十堰外送卡口不能很快打通，到时发的电只好送到水库里电鱼。专家预测，一两年后，电力供求状况就会发生改观。一旦实行竞价上网，小水电因自身局限，其电价和市场就很难得到保证。

　　“不谈了，我还有事。” 王明浩下“逐客令”了。

　　记者似乎还想问些什么，王明浩站起身背对记者向他的办公桌走去。

　　于是，记者又追问一句：“鄢贤华现在在哪里？”

　　王明浩甩过一句话：“在上海跑房地产项目。”

　　记者：“能不能把鄢董事长的简历给我一份？”

　　王明浩：“董事长的简历我没有。”

　　记者：“能否提供一份公司的简介？”

　　王明浩：“公司简介也没有。”

　　从王明浩在对外宣传的谨慎中，记者感觉到宏林“低调”的原因，也许是他们已经意识到了小水电开发的风险……