日前，《成功营销》记者就宝洁渠道变动事件采访了前来参加第二届中国经销商大会的八同实业集团总经理、山西省代理商联合会会长樊晓军。在山东渠道变动之前，宝洁公司已经撤销了山西八同实业集团有限公司宝洁产品的代理资格。

　　“今天下午的发言中，我将要向媒体和广大经销商呼吁，宝洁应该停止这种行为！”作为经销商的代表人物，樊晓军对宝洁的行为感到非常不满，“我对宝洁的这种行为是有意见的，因为宝洁痛施辣手，完全不顾及经销商的感受，宝洁的行为影响极其恶劣！”　

宝洁代理商渠道亟待创新

　　一直以来，宝洁推行的市场拉动战略，通过大规模密集型的广告轰炸，从市场的终端来拉动宝洁产品的销售，而宝洁的渠道一直默默无闻，很少受到关注。事实上，宝洁的渠道力量也一直未能显山露水，为宝洁产品的销售提供额外的推动力。与宝洁的品牌影响力相比较，宝洁的渠道显得非常不匹配。

　　宝洁有两种渠道模式：一种是直供的方式，一种是通过代理商供货。在直供方式上，宝洁采取“条条代理”的方式，直接通过向大型零售企业统一供货的方式，借助大型零售企业自有的物流配送体系来实现铺货。通过这种方式，宝洁逐步实现了在一线和二线城市的铺货。根据知情人透露，宝洁公司近几年来已经逐步控制了超过一半的此类零售企业。这次敢在山东市场如此大刀阔斧调整，直供比例的上升是宝洁的重要筹码。

　　对于三、四线的城乡市场和郊县市场，宝洁则依然采用代理经销方式。以往，宝洁借助的是传统的分销渠道，通过向一些地方经销商再转二批、三批的方式，覆盖这类市场。宝洁公司需要向这些区域经销商配备人员，并且每年向这些经销商提供一笔不菲的“分销服务费”。此外，宝洁公司还提供了一笔分销覆盖服务费(CSF)，即从中小商店的覆盖销量中拿出３％提供给分销商，作为服务费。

　　由宝洁一手培育起来的区域分销渠道，经过几年的市场运作，已经逐步形成了一定的市场能力并建立了自己的渠道网络。借助渠道网络的优势，宝洁的区域分销商纷纷开展多品牌经营。“做宝洁产品的利润率很低，要维持整个企业的运作，光做宝洁的产品显然非常艰难。”樊晓军透露，“这使得很多经销商纷纷代理很多其他品牌，通过代理其他品牌来增加盈利途径，缓解自身的生存压力。”

　　正因为如此，大部分区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等作为宝洁竞争对手在内的多个品牌。这种行为大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。在宝洁看来，这无疑是在用宝洁的钱替竞争对手办事，按照宝洁公关经理张群翔的说法，“这是宝洁所不能容忍的”。而且，更令宝洁恼怒的是，近几年来，国内市场上的诸如联合利华以及国内二线品牌，已经开始对宝洁品牌形成夹攻趋势。由于宝洁的产品线拉得非常长，在单个细分市场上，一些二线品牌也使宝洁背腹受敌。

　　宝洁的利润率虽然相对较低，但对经销商而言，“做宝洁的产品却最为轻松，经销商只需要坐着数钱。”樊晓军坦言，“宝洁公司和代理商之间是一种‘指导’的关系，由宝洁公司在业务上全面指导，代理商不需要做太多的市场推广工作，只要执行好就行。宝洁通常都派员负责当地市场推广的执行和对渠道进行监督。”

　　宝洁预期，通过终端拉动，建立强大品牌力，实现消费者的高度认同，如果再配以渠道的协助，提升销量几乎没有问题。但经销商的行为没有使宝洁满意，这使得宝洁感到不满。“经销商抱怨宝洁利润低，而宝洁抱怨经销商在用自己的钱替对手办事。”

　　在宝洁看来，再不调整渠道，约束分销商的行为，势必对宝洁产生更大的负面影响。宝洁大中华区销售总经理聂凯文说过，虽然目前有些经销商做得不错，但仍达不到宝洁长远发展的要求。因此，在2004年年底，宝洁提出了“专营专注”的渠道思路，提出经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。宝洁希望据此确保财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，以及不能经营与宝洁有竞争性的品牌。

条件苛刻，宝洁“刮骨疗毒”

　　宝洁在山东等地市场的动作着实让经销商们感到措手不及，这也不符合宝洁的一贯作风。但形势如此严峻，宝洁不得不出此下策。

　　对于新的经销商的招募，宝洁优先选择的依然是日化类产品经销商，但宝洁提出的条件在传统日化类产品经销商看来显得非常苛刻，使得许多企业望而却步。

　　传统日化类经销商很难做到“专营专注”，他们本身代理了很多二线品牌，而这些二线品牌的利润相对较高；此外，宝洁合作协议“一年一签”的方式也让经销商顾虑重重：“合同到期如果不续签的话对经销商的风险太大！” 樊晓军说。

　　而对于非日化类的经销商，比较容易满足宝洁“专营专注”的要求。在新招募的宝洁经销商中，非日化类经销企业比重有所上升。

　　对于新的经销商，宝洁要求拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金。对于资金方面的要求，宝洁自然也有它自身的考虑，传统分销渠道密集型的网络结构，宝洁也投入了大量人力物力，对于每一个区域经销商，宝洁都要派专门人员负责指导市场推广事务，同一个区域的分销商越多，人员和资金的投入显然也越多。招募资金实力雄厚的代理商，就可以在同一个市场上减少经销商的数量，并尽可能做到跨区域经营。这样做无疑可以节省很多管理和运营成本。

险棋？妙棋？

　　对于宝洁的这次行为，业界是非颇多。更换经销商，最受影响的无疑是三线以下宝洁直供渠道无法覆盖的城乡市场，而在这类市场却是宝洁的竞争对手联合利华等二线品牌最活跃的市场。早年“润妍”被迫撤市，很大程度上就是因为在这个市场上受到多方挤压。这次宝洁经销渠道调整，无疑给了竞争对手一个乘虚而入的机会，二线品牌很可能在这个期间笼络原宝洁经销商网络，拓展在城乡市场的市场份额。

　　而一旦宝洁顺利度过这个调整的关键时期，渠道无疑在效率上可以得到一个极大的提升。品牌战略专家李海龙在接受《成功营销》记者专访时说：“宝洁这次渠道改革的决心坚定，动作也非常大胆，结果非常难以预测。作为日化行业的领军企业，宝洁公司一方面在不断制定行业游戏规则，一方面又在不断打破行业游戏规则。”