其次是要引导员工敢于进行自我否定、自我超越,并且激发勇于挑战自己极限的精神。
再次之是领导人必须牢牢坚持自己的底线,必须要达到的指标,毫不存在商量的余地。
士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为:要尊重人就要应委以重任,论证担得起100公斤,就交给谁120公斤,从而激发人的创造力。他推行的“重担子主义”的用人路线,使企业经久不衰。
在与各部门讨论考核指标体系的时候,提出的目标一定要是明确的。比如,“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。
同时,目标要具有挑战性,但同时又必须使员工认为这是可以达到的,关键是怎么做的问题,谁来做的问题。论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
在协助我们的客户指定指标体系的时候,我们提出了三个指导思想:伸一伸手踮一踮脚就拿得到的,不是目标;使劲往上跳才能拿得到,是确保目标;踩着凳子搬来梯子,可能拿得到的,也可能拿不到的,是奋斗目标。并基于这样的思想,在分解关键业绩指标的时候,都设置了确保目标以及奋斗目标。这样,既让员工看到差距,同时也让其基于自身能力有一个确保的安全基数。
强生(中国)医疗器材有限公司对销售人员设立了两个销售指标——基本指标和更高一点的指标,对达到更高指标的员工,有机会去巴黎、夏威夷等地旅游,除基本费用全包外,还给予1万元的旅游零花钱。
没有压力就没有动力。设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。但是当老板预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时,让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务,衡量其完成的效果通常有3个指标,即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看,必然要求任务完成的质量最高,时间最短,成本最低;但从员工的内心期望来看,则要求任务完成的质量不要太苛刻,时间还要足够宽裕,耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求,在任务完成的质量、时间和成本3个要素中,老板最多决定其中的两个因素,剩余一个因素条件要由员工说了算。