盛大这两年陆续收购了一些相关行业的公司,有相关费用要在今年支付等等情况,使外界盛传盛大出现资金链危机,正进入艰难的过渡时期。
一度创造网游神话的盛大于2005年3月高调宣布进入新领域IPTV,推出新产品盛大盒子。
2005年11月底,盛大宣布将旗下《传奇世界》、《梦幻国度》、《热血传奇》三款“永久免费”。这一举措,无疑将盛大转型推入了破釜沉舟的境地。而被认为是由于去年盛大几款游戏免费造成的利润大幅下降;新业务盛大盒子推广不利,形势不明;新业务人员重组,面临管理危机;股价持续下跌,将面临上亿美元债券到期; 盛大这两年陆续收购了一些相关行业的公司,有相关费用要在今年支付等等情况,使外界盛传盛大出现资金链危机,正进入艰难的过渡时期。
转型之痛
对于企业发展来说,战略转型的过程有如青虫脱变、破茧成蝶,在痛苦中获得新生。盛大正在经历这一段痛苦。
首先应该说陈天桥具备企业家的战略和胆识。企业家不是一种职位或头衔,它的实质是一种精神。企业家是参与企业的组织和管理的具有企业家精神的人。约瑟夫•熊比特认为企业家精神是“创造性地破坏”,而我比较认同卡森的观点,他认为企业家精神具体的说可分为冒险精神、投机精神和创新精神。陈天桥决定战略转型之后,在盛大推行一系列举措,令其除了转型,无任何回头余地。彻底的冒险、投机行为,同时更是创新行为。
2005年11月底,盛大宣布将旗下《传奇世界》、《梦幻国度》、《热血传奇》三款“永久免费”,这几款游戏都是盛大过去主要的利润来源,突然宣布完全免费,盛大财务上必然受到打击。这种冒险行为令业内外人士为之震惊。但从陈天桥写给员工的信中可以看出其“弃子”行为虽险,却有其企业家的见识,他在信中说这次模式的推出,尽管会对盛大的服务质量和公司收入带来压力,但是如果盛大不能适时地调整,就不会有未来五年的持续发展,并表示,自己最尊敬的企业正是以“我们越是为用户省钱,我们就越赚钱”为理念的沃尔玛。
2004年3月,陈天桥广邀媒体,将一个无比宏大的梦想摆在所有来访者面前:他用两年时间制定出“家庭娱乐战略”。以网络电视为核心,涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面--这堪称中国商业史上最成功的推广活动,几乎所有关注中国网络业的人都在极短时间内了解到,陈天桥将推出一个“盛大的盒子”。当时陈天桥的网游已是业界翘楚,又持新浪19.5%股份,商业模型正是辉煌时刻,突然之间要实现如此大的战略转型,这种不顾一切的冒险,正是企业家与首席执行官的区别所在。
可以说,陈天桥在实现战略转型目标时,做足了准备工作,但是短期内并不见丰厚的回报,相反,却付出了相当大的成本。他在过去两年间真正的工作只有一个:为大转型做准备。他先把散落在各个游戏的用户群进行整理,随后用4.5亿美元收购浩方、边锋等游戏网站甚至一家文学网站。此外,盛大还花了一年时间,在全国六十多个城市招聘了数百个人去做销售,搭建送货到家的销售渠道。同时盛大推出的家庭娱乐平台盛大盒子(俗称机顶盒)却还未进入正轨。但是对盒子进行研发、包装、建立渠道等已耗费了大约4.5亿美元。2005年12月,盛大开始推广首个产品“易宝”并投放广告。但据了解,这批产品目前大部分还在经销商手上,并未到达消费者手中。有业内人士认为,“易宝”定价6000多元,消费者目前还不能广泛接受,而且目前能从盛大盒子“易宝”中获取的内容还比较少。
收益永远是首位
现代的商业竞争中资本是流动的,有好的赢利模式和商业机会资本会自动找上门,风险投资就是这样。但是投资时机却是转眼即逝的。企业家的投资思维里关于成本收益的公式永远都是:收益=收入-投资成本。虽然在投入期报表上并没有收入,现金流也是负的。但是这丝毫不妨碍企业家永远都把收益、收入、投资成本都放在一起考虑,制定他们的投资策略。成本不是单一的数字,而是在收益=收入-成本的公式中的数字。企业家为增加利润从收入入手,加大投入以实现未来的增长;首席执行官增加利润从节约成本入手,当期立即生效,报表好看,股东满意。因此具备企业家的投资思维的人比普通的经营者更认同成本支出而不是成本的大小,他们看重的是可持续增长、未来竞争地位和收益。
可以看出,企业家比CEO更清楚地看到目标和为此必须付出的代价,正是因为如此,让他的投资看起来非常冒险。彼得•杜拉克在《创新与企业家精神》中论述“孤注一掷”战略时也对以上二者的战略投资行为作了说明:“‘孤注一掷’战略不是主要的企业经营战略,更不必说是低风险高成功率的战略。在所有的企业经营战略中,这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误,也不会给你第二次机会。但是一旦成功,孤注一掷的回报率却是惊人的”。可以看出,企业家精神与冒险家精神竟如此相似。
此外,企业在战略转型中出现诸如人事变革、组织机构变动、财务问题等,只能说明企业处于转型中,不应因此就判断企业处于危机中或处于良好态势。
据悉,近日继年初盛大解散北京分公司和大部分员工以及两高管辞职之后,盛大上海总部再次出现部门及人员解散事件。盛大解散了负责广告、推广、活动等职能的媒体中心,原中心员工大部分被辞退。该部门职能及剩余几位职员被并入盛大销售中心。而盛大媒体中心鼎盛时曾达30多人。人们似乎对于盛大方面对此事件的关于“正常的职能机构调整”的解释并不理解,认为从目前盛大面临的形势来看,事情可能没这么简单。因为盛大进入新领域IPTV,推出新产品盛大盒子,正是需要大力进行市场推广和媒体宣传的时候,在这个时候解散该部门可能另有隐情。
伤疤 男子汉的勋章
所谓隐情是必然也是正常的,脱变就要承受脱变的痛苦。在管理上,战略转型前后,需要做大量工作,比如在转型前,要做好充分的调查研究,要多方论证;在人力资源上,要有战略性准备;在组织结构上,要提前计划;在资金周转上,要未雨绸缪等等。这些理论性的东西,相信任何一个企业家都会做得很好。但实际的商海沉浮不是在房间里做实验,总是会有突变的风云,没有绝对的理想状态。所以,无论做多么充足的准备,痛苦依然会存在。因而所谓的另有隐情其实不足为道。
不过,盛大转型中的管理问题的确存在。在投资方面,盛大的确非常冒险。虽然商机稍纵即逝,但是既然盛大实力如此雄厚,就没必要一定要破釜沉舟,可以考虑比较缓和的转型方式。
盛大转型,伤痛自是难免,这是企业成长过程中必须要经历的。商海残酷,我们没必要非要揭开它的伤疤,更没必要再撒把盐。
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盛大的游戏
曾几何时,“练级”、“PK”、“装备”,这些词语开始伴随着“传奇”在广阔的中华大地遍地开花。不论是在高校的寝室里,还是在街边简陋的黑网吧里。不论是用着芊芊玉指优雅的滑动着鼠标的绝美丽人,还是昂着大脑袋一边用小黑手擦着鼻涕一边疯狂的像对待老鼠一样虐待鼠标的小毛孩。 传奇已经融为他们生活的一部分。从此,人们就知道了有个公司叫做“盛大”,传奇就是“盛大”的“传奇”。在我们惊讶于一个韩国的“二流游戏”能把国人折腾的这么癫狂的时候,我们不经要叹服盛大的眼光。在这个网络并不成熟的国度里,在这个网络刚刚开始疯狂扩张的时候。盛大出手了,把这些大批的盲目而又好奇的网络崇拜者带到一个游戏的虚幻世界。
当国内大批的跟风者饿虎扑食般的冲向网络游戏的时候。“盛大”换了种玩法:“我免费了。”2005年11月,盛大网络在两周内连续宣布将三款大型游戏免费。当然,这是有代价的。免费的结果就是股价下跌至20美元以下。与年初相比,盛大市值已缩水多一半。
也许陈天桥有自己的打算,一个佐证是:盛大董事会已于2005年10月24日正式通过了股票回购计划,也许股价大跌之际,盛大正好捡回一点儿便宜货。盛大发言人诸葛辉也说了,盛大财报虽然不是很理想,但盛大不会因此而调整公司战略,公司将继续坚持网络游戏的免费策略和家庭娱乐战略。
为什么盛大这么执着,咱们来看看他的游戏人数就知道了,盛大所有游戏的同时在线人数最高总量从2005年的前一季度的255万人和2004年的200万人增加到现在的268万人。怎么样,玩家都在我盛大的手里捏着。有了这个作为后盾,以后我赚钱的法多着呢。再说了,我盛大也可以摆脱对传奇的过分依赖。当然,创新是成功的关键,陈老板也不能过度依赖一种产品,天天吃饺子也会有吃腻的一天。
这游戏玩的潇洒,以至于玩的很多对手晚上都失眠。有人说了:盛大是在革自己的命,有意对自己进行“休克疗法”,主动营造出“再次创业”的氛围。于是,盛大在“免费游戏”的两个月之后,也是2005年的12月,推出了易宝。但易宝的效果并不好,现在很多人还不知道易宝这玩意是干嘛的。陈老板没把这易宝给玩转了。
在盛大的战略里,易宝只是第一步,接下来的重头戏还有“盒子”。但是“盒子”又能在多大程度上改变易宝现有的问题?从去年盛大开始阐述“盒子”理念开始,环境已经发生了很大变化。电信和广电从博弈转向越来越多的合作、三网融合也被写入“十一五”规划。这个时候,盛大面临的问题是:倘若“盒子”能实现的种种功能,消费者可以通过电信或广电免费的机顶盒实现,谁还会去掏这几千元?这“盒子”游戏他盛大该怎么玩,能玩的起来吗?就看它现在这混乱的定位,我是乐不起来。创新当然是好事,但总要有个方式和方法。
不光产品乱了套,盛大的内部也乱了。2006年1月13日,盛大证实北京分公司总经理钱中华离职,同时北京分公司也裁减了一批人员。盛大官方人士公开表示,盛大要全面转向家庭数字娱乐战略,北京公司所负责的音乐业务将全部转移到上海办公。盛大现在的财务情况虽然不如陈天桥的预期,但应该还没有到需要裁一个分公司来平衡账目的地步。有人说了,这是因为盛大公司管理层和中层关系错综复杂,几方势力交织掣肘,致使一些关键产品如盛大盒子的定位走向经常无端改变,这才是盛大需要直面的关键问题。听起来挺有道理。
盛大的游戏该怎么玩下去恐怕连盛大自己都不知道。其实,“玩游戏”也是需要敬业的。这一点,应该向“传奇”的玩家学习。
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