有见识的品牌经理改进并创造了一个新的“学说”。在这个“学说”中，创新是首要的，营销处于辅助地位，而规模可能是一种优势。下面是著名的大公司和新兴企业的5点经验。它们的经营由于采取不同的品牌战略而兴旺。

　　宝洁依靠创新赢得天下

　　宝洁公司为什么要用“汰渍”作为占领市场的拳头产品？在历史悠久的著名清洁剂产品中，“汰渍”大概是表现最好的一个。在上个世纪60年代、70年代和80年代，“汰渍”一直是效益不错的大市场型品牌。但宝洁公司进行了调整，将技术创新与消费者调查结合起来，使“汰渍”的销售在去年增长了2.6%。而市场上这类产品的销售增长不到1%。其增长的秘密是，扩展了这种清洁剂的品种——从适合冷水清洗的Tide Coldwater到将量杯和去污剂结合在一起的Tide Kick。

　　宝洁公司是创新的能手。“汰渍去污刷”是一种新型的电动去污刷子。它与另一个宝洁品牌“佳洁士旋转牙刷”使用同样的机械装置。在这方面，吉列公司也是内行。它的最新产品是用电池驱动的M3Power强力剃刀，这是将该公司的剃刀、“金顶电池”和“博朗小器具”结合在一起的结果。尽管售价比吉列公司以前的多功能剃刀高50%，在7个月中，M3Power在美国剃刀市场占有了35%的市场份额。

　　顾客不仅喜欢新产品，他们还希望尽快地得到它。手提包生产商古奇公司(CoachInc.)曾经是按季度推出新产品，现在他们是按月推出新产品。这些新产品都适应妇女的爱好，从498美元的小山羊皮手提袋，到328美元的“柯奇小背包”，他们不断地改进产品。CEO卢·弗兰克福特说：“在这个市场，自满是没有位置的。”在任何一个月，他们的新产品占美国零售店手提包销售量的30%。

　　今天，对于任何消费品品牌，沃尔玛百货公司都是一个关键性的客户。对于大多数供应商来说，出售给这个世界上最大的零售商越多，就赚得越少。根据贝恩公司(Bain & Co.)最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们的10%或更多的产品，只有24%的公司的赢利性和股东回报保持在平均水平以上——通过沃尔玛出售它的18%的产品的宝洁公司是其中之一。它的做法是将一些商品从沃尔玛百货公司转移，这些商品从容易受私人商标冲击的基本商品——例如纸巾，到高利润商品——例如保健和美容商品，包括Olay玉兰油护肤产品。

　　超市低价位虽然吸引人，但美国消费者更喜欢方便。他们越来越多地避开超级市场，到方便商店、快餐店、会员商店(club stores)和别的地方去买东西。认识到这点，家乐氏公司(Kellogg Co.)在2001年购买奇宝公司及其自动售货机时，就考虑在超级市场之外扩展业务。现在，Nutri-Grain点心、Pop-Tarts果酱馅饼，甚至快餐米饭在大街上随处都能买到。而战斗溪公司(Battle Creek)向消费者提供早餐米饭和全天候的快餐。

　　媒体的多样化不是坏事。宝洁公司利用各式各样的宣传手段将购物者淹没在品牌信息之中，使自己成为使用新的传播技术的先锋。例如，将它的广告编成电视插曲，不仅是针对特定的顾客，而且让媒体容易发布它的宣传内容。当调查显示年轻的姑娘想知道更多的“丹碧丝”卫生巾的信息时，宝洁公司将许多电视广告打印出来，并且专门建立了一个名叫Beinggirl.com的网站。宝洁公司负责北美地区营销的副总裁特德·沃尔说：“这样可以加大信息传播量，补充30秒电视广告的不足。”

　　苹果计算机公司的数码音乐播放器iPod进入市场的时间较晚，却将优秀的产品设计和精明的营销头脑结合起来，取得了市场的主导地位。为什么消费者愿意把一个计算机制造商作为一个消费电器公司来接受呢？因为苹果计算机公司让它的品牌的立足点不在台式电脑上，而是在富于想象力和有乐趣方面。有人说：iPod是由富于创造力的人做出来的富于创造力的东西。

　　这样的思考一旦付诸实施，能在很短的时间内使一个超级品牌崛起。最好的证据是星巴克公司(Starbucks Corp.)。这个总部设在西雅图的咖啡连锁店做了大量的创新工作。它的丰厚假日利润31.2%来自新推出的南瓜风味咖啡。但这仅仅是开始。负责营销的高级副总裁安妮·桑德斯认为，咖啡店不只是喝咖啡的地方，而是“作为与别的人交流或作为一个脱离‘现实’的地方”。这种更扩展的看法，导致星巴克咖啡店为顾客提供欣赏音乐和无线上网等服务。

　　现在，每周有3000万人次光顾星巴克公司的咖啡店。平均每个顾客一个月来消费18次。没有时髦用语加上稀少的传统广告，星巴克在20年的时间内，从一种构想成为一个世界上最受欢迎的和最有价值的品牌。品牌战略公司Emergence的CEO凯利·奥基夫说：“以旧模式为基础的星巴克是不能够崛起的。”

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