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企业文化筐有多大
作者： 转贴自：周末画报财富版 点击数：2967
中国管理思想的火花-----纵横论坛 主持人： 北大纵横管理咨询公司高级专家合伙人 陈江 对话嘉宾：北大纵横管理咨询公司首席合伙人 王璞 国资委监事会副主任、文化专家 熊梦 中改院民营经济中心主任 唐海滨 北京企业联合会会长 沈德州 中国国机集团党委工作部部长 魏锋 中航一集团企业文化部副部长 董平分 新奥燃气集团企业文化执行官 洪艳辉 中国企业文化促进会副秘书长 李笑天 中企联企业管理宣传委员会副秘书长 祝慧烨 中国管理咨询网CEO 李伟 北大纵横企业文化咨询中心总监 文建波 陈江：今天咱们聚在这里做一个中国管理思想火花的碰撞。现在中国的管理到了一个什么程度呢？有各种声音，有人说可以总结出中国式管理，也有人说不存在中国式管理管理。而北大纵横在王总领导下，集二百多个硕博士的力量，在实践中对中国管理也进行了探索，并和各界朋友经常探讨，感觉中国管理思想存在许多闪亮的火花，但还没有长成一棵参天大树，没有成型。我们以前也组织过中国管理思想火花的探讨，今天我们利用这个时间，把各界朋友聚在一起，就企业文化这个话题碰撞一下，看能不能得出一些闪亮的火花。 企业文化在管理界一直是个非常复杂的话题。有这种说法：企业文化是个筐，什么都可以往里装。企业文化的话题非常广，我们不确定一个主题，那就会发散开去，火花太多，但是可能发生不了碰撞。今天，我们集中在一个话题上，就是“企业文化筐有多大”。 企业文化的概念和范围是一个众说纷纭的话题。我们在做咨询时接触到很多企业，有的企业说要做企业文化，可它实际解决的可能是战略问题，也可能是人力资源问题；有的企业要解决的是企业文化理念设计问题，而有的企业要解决的是企业文化落地实施的问题。往大了说企业文化的概念可以把企业管理的方方面面都包括进来了。各位都是在企业界和研究界有过企业文化实践经验或对企业文化研究比较深厚的功底，我们今天就主要从以下几方面来谈：企业文化的内容是什么，做文化是不是做品牌，企业文化的理念体系是什么？企业文化到底是管理人的还是管理事？让我们的火花碰撞一下，再通过媒体反馈到社会上去，希望能起到照亮社会的一点作用。 王 璞：中国企业简单地说可以从两方面分类，国有、民营企业或大企业、小企业，我们今天非常荣幸地请到国资委监事会的熊主任和两位大型国有企业的领导，以从事原全国工商联研究中心唐主任。对企业文化建设，可以说国企、民营、大小企业都在加强进行。 熊 梦：国资委成立以后，做了一些方向性工作，促进了中央企业重视战略和战略管理，同时也制定中央企业战略规划的办法，通过制度化来推动中央加快企业战略管理。从企业文化来讲，国资委很重视。委里还专门立了一个项目，就是中央企业文化建设项目的课题。组织内外部专家，项目完成了，也开过几次研讨会。中央企业负责企业文化的领导专家也参加了课题，参加了这样的研讨，取得了一些成果，积累了经验。我觉得在企业文化这个领域正如主持人说的话题，我们经常讲三大基本问题，要搞清楚。 第一个问题，就是现在探讨比较多的，企业文化到底是什么？企业文化不像管理的其他方面，比如财务、生产管理同，一接触这些领域，都是一些具体的事情，是工具体系。文化这东西一定从更高层次上，从哲学上进行分析，所以企业文化到底是什么，不同企业，不同层次，有不同理解。没有共同的认识，做企业文化就会有很大差异，这是我们做企业文化时常碰到的问题。 第二个问题，为什么要搞企业文化？从机关工作转到国资委企业管理后的这8年时间里，我去了三四百家企业，与企业领导人接触非常多，企业差别比较大，我们涉及的行业在国民经济中大的行业中占有一半。企业的差异，历史渊源非常大。为什么进行企业文化建设，各个企业各有原因。 第三个问题，企业文化如何落地？这也是企业非常关注的。我们来重视企业文化建设，也请外部智力资源，内部也花费了很多精力，到底该怎样做。这些年有些企业找到了企业文化建设的规律，积累很多经验，使企业文化建设产生了实效。还有些企业尽管也作了很多年，但收效甚微。那么，到现在到底怎样做，其实，规律性的东西并没有把握。所以这三大基本问题，我们经常会碰到。 董平分：我们对企业文化的理解还是管理理论，它是具有亚文化特性的。企业比较喜欢说企业文化管理这个概念，而不是仅是企业文化，从定义的范畴上讲两者是有差异的。企业文化毕竟是一种文化概念，企业要做的是运用这种文化概念开展管理，亚文化有它的很多特性，要把这种特性运用在企业管理里。 比如，它具有相对独立性，有传承性，具有文化的一些特性。那么，我们将它落到管理以后，就要把学者的理论简单化。我们集团刘总总结为，在管理里做什么呢，就是习惯+氛围。通过形成一种良好的氛围，使每人成员都养成良好的习惯，抛掉坏习惯。我个人认为，从管理的角度讲，企业文化重点的管理文化。 现代企业管理有各种要素，人、财务、产供销、资金流、物流，企业文化这种管理人的要素最重要，以人为核心。进行企业管理时，我要对人进行管理，管理人要管理什么，人本身有思想，有能力，企业文化的管理要管思想。思想有各种各样，人有各种观念，什么最重要？价值观最重要。价值观中也有各种各样的价值观，有个人的价值，小团体的价值观，企业价值观或定义为法人的价值观。我们认为要管好企业法人的价值观。企业法人价值观是要告诉员工判断是非的标准，大家认同的标准告诉大家，企业才好办事，制度管理不了的事，用价值观去管理。这种价值最终要分析企业的价值观，把有助于企业发展的价值观变为习惯。我要通过新来的员工养成一个好习惯，克服坏习惯，有很多方法，有制度，有强力，但文化更应该有这种作用。我们要通过形成氛围形成一个文化场效应，就能将坏习惯改为好习惯。 文化是有亚文化特性的，它要通过价值观去起用。我们国资委管理的企业集团的企业文化有自己的特性。我们在50多年文化沉淀的基础上提炼出我们集团的企业文化，我们的理念是航空报国，追求第一。最后，为了把这个理念传输下去，就设计很多制度观，先从质量入手，形成质量文化，然后就抓一流环境建设，通过6S管理，环境达到当地最好水平，我们的理念和VI在大门口就有。我们下属单位的订单，很大程度上因为搞了环境建设，环境建设确实起到了很好的实效。我们有一个贵州的小厂，因为厂里的杂草丢了订单，厂里开始搞环境建设。我们集团的环境建设刚过一半多达到合格。 我们对环境建设制定了四个等级标准，还到外国企业学习。环境变化后形成了很好的氛围，改变了员工工作状态。我们在大集团战略指导下做这些事的，没有文化指引战略不好制定，但制定完后，必须有文化来支撑，文化要服务于战略。我们的文化建设对形成大集团核心和下属单位的经营管理都有实效，包括诚信建设也是有实效的。 魏 锋：企业文化在我国80年代末到90年代初一直在做，那时叫企业精神，就是现在的企业文化，只是没有提到这个高度。大企业有大企业文化，小企业有小企业文化，中国企业有中国特色文化，不同于西方企业文化，在合资企业中，企业文化差异很大。作为集团公司一定要有一个相对比较高的文化来统领公司。作为一个企业必须要有一个内在的企业文化作为中央大企业，我们企业文化如何建设，不同的企业有不同的文化。 集团公司企业文化如何建设，企业文化核心是什么，价值观、经营理念，这是它的内在行为，它的外在表现，就是它的形象。这又与品牌战略联系起来，品牌和文化是分不开的，战略规划与文化也是分不开的。 没有文化支撑战略规划实施不下去，战略规划是建立在文化的基础上的。中央集团的大型企业多业务领域的大型企业的文化是如何建立，是我们的一个问题。我们国机集团，主要以对外为主，有工程外贸、对外贸易、国际工程，25个科研院所，及大型生产企业，它的企业文化整合是很有困难的。 熊 梦：企业文化的第一点是首先一定是两个体系，一个是精神内容的体系，这在企业一定是存在的，只是我们认识深浅完整与全面的问题。另外，在企业一定有一个载体体系与之相配合。通过各种行业规范各种制度，这些都直接间接推动我们企业文化建设。比如，我们内部的英雄榜样的故事，就是这些载体。第二个点是任何企业都有文化，只不过有强势弱势之分，适应不适应企业发展，推动还是阻碍企业发展。文化要变革。第三点，是对亚文化的透彻认识。很多企业在整理自己的文化时没有自己的鲜明特色，本本泛泛，没有体现亚文化的特点，与中央一类企业都差不多。大型中央企业涉及好多行业各业务板块行业跨度非常大，所以不可能整齐划一的依靠哪一方面的文化。 一个企业内部可以有不同的文化类型，主要是要适应企业发展所需。深入企业内部研究发现，不同的业务不同的子公司有不同的文化，文化一定存在亚文化的特性。在企业文化建设中有一个规律性的东西，很多企业认识不深，有差异。人类社会有两种秩序：一种是自生秩序，一种是创生秩序。文化就是一种自生秩序，自身有自己的规律，但我们可以发挥主观能动性去建设，企业过分依赖行政系统，开会去大讲企业文化，不太管用，我们可以通过相互影响，传播去巧妙地让员工理解并表现在行动上。但人们的习惯意识形态是一种创生秩序。企业是个有机的系统，文化在企业实践中比较密切关注企业战略业务特点企业更多关注战略业务而没有把文化做相应的调整，这是有问题的。 另外，做企业文化项目，实证研究与实践要有机的结合起来。文化要“化”开了，不要停留在老总一个人的头脑中，企业文化属于管理范畴，从管理上研究企业文化，从文化角度来管理企业，企业文化建设是一把手工程，要一把手支持，重视与推动，他的价值观是主导的价值观，有可能得不到认同，这是正常的。实用的企业文化有几个特征，一个是要以人为本。文化一定以人为载体，不是生产要素，更多是关于人的理念、价值观、精神状况。二是企业文化就是企业人化， 企业是由很多多员工组成的一个组织为一个共同的目标，组织中有那么多有思想的人在一起。并不是有些人认为的挣钱机器，员工是一个部件，用这种理念管理企业就是有问题。 企业是群体意识驱动下的一个有机体。把企业看成一个人来认识这个问题。还有管理要素太多，企业领导人管理时各个方面都要管。那文化主导是个很重要的理念，用这个理念指导企业实践。我们跟企业领导人探讨，“文化说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。所以，我们倡导文化自觉 ，你有什么问题出现，员工都要自觉地从文化角度找到根源，是不是价值观经营理念上有问题，要形成这种意识。还有文化创新和文化变革，文化不是一成不变的外部环境业务转型都需要我们用不同文化来支撑来匹配。目的是找出现在文化与我们想要的文化之间的差距，以推动我们的文化建设。所以要有这种意识。具体到企业文化建设，有三个做法，文化诊断，文化整理，文化推进。使掌握内在规律推动文化变革，使之更多符合我们战略需要。从文化力的角度提升企业竞争力。 [NextPage] 王璞：刚才是国有企业三位领导谈了企业文化的观点，代表了对国有企业文化的看法。下面请请中改院的唐海滨主任，及民营企业代表谈谈。 唐海滨：我92年写了一篇博士论文《企业生命论》，所以我从这个角度谈谈。实际上企业是有生命的，它是一个生命的有机体，单个的企业是不能存活的，企业就需要有家庭，有家族，有群落，存在企业生态环境，引申到企业文化单个企业需要企业文化，企业文化就类似于人活着的一口气。如果没有企业文化，企业也就不存在了。 企业文化是一个单个企业所特有的，家族企业特有的，群体企业特有的。每个企业的文化是企业的世界观指导企业的运行，所以企业文化形成要有一个过程。企业文化与单个企业的社会背景、成长背景、社会制度紧密联系在一起的。 企业文化与环境联系太密切了。我在办企业时，从一开始时，就要依法纳税等， 这就是一个企业的企业文化。但随着企业变化，地位变化，企业文化也在变。 从文化角度看企业文化就是企业的世界观更能说明企业文化的内涵。一个企业集团里的文化就是企业家族文化，不是一个单一企业文化。再延伸就是一个企业群落，大中小企业在产业链或横向关系上形成一个群落发展，企业与企业之间也会形成一个群落。我们叫它泛企业文化，再扩大就是一个整个社会。企业文化形成是一个演进的过程。因此企业世界观的形成确实靠企业本身，外部专家只是解决一个你的世界观怎样形成，形成之后，怎样处理外部环境，它会给你些指导，关键还在企业内部，企业主要领导人，他的根落在哪，他的精神影响着一系列问题。 第二个观点，企业文化是后天的，是不断补充完善的。企业地位及社会环境发生变化企业文化会有相应的变化。我们的民营企业所处的环境及地位逼迫着它必须进行企业文化的设计，形成有利于自己发展的企业文化。不能按照国有企业文化设计。后天形成的企业文化需要外部专家适当地设计，虽然世界观是自己的但需要外部专家交流，不断地总结提炼所以才能不断地提升。之所以后天形成的企业文化就需要层次不断提高，企业文化的形成是一个需要层次不断提高是一个无休止的过程。 熊梦：唐主任的话给我一个启发，企业表面上的企业文化不一定是企业实际的企业文化。 唐海滨：一个企业的外在表现与内在的企业文化联系紧密的。 洪艳辉：我很赞同各位领导的看法，企业本本的文化与企业的行为规则不同。结合我们企业谈谈。新奥这几年抓住国家发展的好机遇，发展很快，每年有50%的增长。加入的人也很多进入的人有三种方式进来的。第一种是并购的十几家企业人员，第二种新招进的大学生，第三种是社会上招来的专业人员管理人员。新奥是老板领导文化，很重视的，从92年成立时，有企业文化建设，积累很多，报纸杂志及内部平台都有介绍。新来的人都想知道，新奥的内部潜规则。这说明，企业文化表面上是一样，但实际一定是有内在规则的。新奥成立文化中心，那么多人去研究企业文化，就是为了让文化落地，让那些潜规则变成明面上的，潜规则的过程是文化渐进的过程。它在很多企业都会有，当企业明规则不能解决问题时，潜规则就会起作用，所以才会有潜规则。 新奥集团文化的形成过程，核心是价值观，以人为本、誓求卓越、和谐共生。文化是演变过程，逐步积累过程。一开始是从让员工有企业主人感觉，与企业共同发展而逐步形成的企业文化。在民营企业里，文化是很有用的，是用文化来指导企业经营的。在新奥是文化决定战略，但在战略实施和落地的不同阶段，文化又是服务于战略的。企业文化有三个层次，第一层次，老板重视开会说，第二个层次是做文化本本，第三个是真的执行文化，强调共性。文化落地，是艰难的，说做一致是不容易的。我认为，在文化落地中有三种办法，第一种根据新来的人，新的产业特点不断诠释以人为本、誓求卓越、和谐共生理念。第二种最好用故事等易理解的方式让员工参与进来，用这种载体来诠释价值观理念。制度是一个很重要的方面。 王璞：我们今天各位高朋共同探讨企业文化，可以说英雄所见略同。在刚出版的《咨询》杂志上有一篇我们的采访文章，上面的观点与我们各领导的发言是合拍的、吻合的。我读一下，“北大纵横的核心精神最初只有三个词，合作，创新、敬业。合作是同事间的合作，合伙人之间的合作；创新是管理模式不断创新，机制不断创新，对客户提供的解决方案不断创新。第三是敬业。这是我们96年创业时就有的，到2000年我们加了一个词：诚信。员工对公司诚信，对客户的诚信。到2006年元旦，我们又加了一个词叫专长，所以我们的企业文化也是不断演进的。” 我想以后我们会举办很多场的沙龙活动。我想从理念上谈一下，企业文化有很多理解，它的概念包括哪些，传播时传播什么？众多词语中哪些构成企业文化。我用金字塔三面体理论谈谈：战略、文化、人本。战略目标是远景，加上人的情感形成愿景。文化最核心的部分是价值观，人本管理最重要的一条是让人形成自我追求的使命。因此三面体金字塔最上面三个面是使命、价值观、愿景。 如果说狭义的企业文化最核心的部分是价值观，那么，加上使命愿景共同构成企业这架机器的广义的文化的核心部分。广义的核心部分是使命、价值观、愿景。狭义的企业文化是价值观。这样理解是不是能把文化和战略、人本之间的关系说清楚。我们以后还要讨论如何落地。传播通道有多种方式，我们要一步步地从概念到如何落地把文化讨论清楚了，因为文化太重要了。我记得二十年前，第一批企业发展靠机会，靠广告、靠融资上市，现在靠管理，是靠文化。所以今天来共同探讨文化。我们北大纵横也有追求，我们在20年时成为全球一流咨询公司。 [NextPage] 文建波：文化管理能使员工达到自觉的自己激励，潜能真正发挥出来。纵横的文化现在已经很成熟，大家都是靠自觉做事情，包括合伙人团队、项目经理，自己安排自己工作，主动承担责任，纵横是采取人性化制度、刚性的执行，制度不仅仅是约束，而是在严格约束与高度自由形成矛盾的统一体，这其中文化起着巨大的融合作用。 李笑天：十几年前接触企业文化，在中企业协编了几本企业文化大典。最初读了几本企业文化方面的书，后来到了不少大中型企业，发现企业实际差距非常大的，对企业文化理解越来越糊涂了。我从远大中央空调出来后，对企业文化理解使我豁然开朗，就是“从理念到行动”。这体现在我们去参观之前企业不打任何招呼，在食堂就餐及小商店自觉刷卡购物。企业文化的理念形成，最早就是企业老板理念，员工遵循这种理念。 企业文化首先是企业家文化，从创业开始就能体现出这种文化的源头性。现在我们有些企业的企业文化做秀的成分太多，有收效的太少。青岛港就是一个好例子。企业要求人人有绝活，鼓励创新文化，员工只要有创新，企业就进行奖励。该企业实行军队化管理，制度记录是公开的。企业文化要人人都能做出来，那就产生很大效应。海尔文化体系性太强，不好学，蒙牛也很好，可以学习他的一部分，所以业内是看海尔学蒙牛。最后，企业文化是组织文化。我说两句话与大家分享：“通过组织意念指导与强化达到组织成员的行为自觉。”“企业理念到员工行动，就是企业文化。” 沈德洲：各位学者专家都谈了很多。我去年做了北京企业的企业文化评选工作。国有企业中，30%的稍懂点企业文化，70%的还一知半解。在评选活动中，真正地写得很好，到企业实际中去远远不是那么回事。我觉得，在我们企业中文化比较好的，大多是过我们咨询业提炼提升出来的，包括联想、蒙牛。企业还需要培训。 李笑天：我们企业都认识到企业文化重要，但如何提升企业文化，咨询公司责无旁贷。做文化，如何做，培训是一个很重要方面，文化是有传承性的。因为企业老板对文化的理解是有个人见解的，那么，如何来达到文化的传承呢？要通过培训来让员工更了解这种理念。 祝慧烨：文化在前期是有源头性的。王总说的大文化是把使命、愿景加进来了，我认为有一定道理，因为大家在跨国公司看不到我们企业中那么多文本的东西。企业的墙壁上只有一些企业价值观，没有其他东西。所以我们看王总提出的这个框架，价值观的梳理与培养，组织要素就是目标共享，价值共享的基础上形成的。企业家对系统进行的终极性思考，这就是企业的源头。 第一种理念是企业家精神形成企业使命与愿景，企业的公理系统使企业要超越企业的原始功能。这种超越形成企业使命与价值，可以超越国界、种族。企业文化的源头是超出企业原有的边界。 第二种理念是文化在前，企业文化建设在某种程度上引导制度，是以价值观为主的，在这个条件上形成的思考方式和行为模式。组织文化强调群体价值先从个体空间构造，然后形成整体价值，就如远大企业的员工修炼。 第三个理念，企业文化要组织干预，进行组织流程建设。例如企业的军事化管理。企业文化建设类型是多方面的。信念要以绩效导向。企业文化达到广泛的认同程度和共享程度。 李 伟：企业竞争已经从原来的产品、技术、人才到文化。文化作为核心竞争力是一个恰当的战略时机。企业文化目的是促进企业内部良好的自我循环，去推动企业发展。企业文化要真正给企业带来核心价值。企业文化对企业不同发展阶段作用不同。感谢北大纵横给我们提供这个机会。 陈江： 非常感谢大家精彩的发言。大家发表自己的来自理论和实践的对企业文化的真知灼见。我们在研究企业过程中发现有这样的规律，企业刚开始没文化也没有管理，随后有管理没有文化，再到后来有管理有文化，而后又上升到一个高度，到有文化但没有定型的管理这个新的阶段，这是一个轮回上升过程。 刚才大家谈到各种观点，已经对企业文化的概念呼之欲出了。文化是企业发展过程中一个兵无常形，水无常势的一个体系，可以从广义上谈，也可以从狭义上谈。广义上囊括愿景、使命和品牌，狭义上则要和管理区分开，指理念性内在的精神层面长期持之以恒坚持的东西。在今后的交流中，我们将探讨其它的企业文化话题，比如老板文化是不是企业文化，企业文化是长态的还是常变的，企业文化和品牌共生，企业文化与战略互动，企业文化和管理关系等等。 我们给大家准备了一些企业文化案例材料，从中可以看到，有的企业如海尔，文化体系很复杂，非常详细，而有的企业尤其是国际性大企业则很简单，只有简单的愿景、使命、价值观几条，这存在社会文化与企业文化之间的互补问题，也包括行业文化互补等，这些都有待我们下一步继续交流和探讨，最后感谢大家的到来和精彩观点。 |