虎口夺食:超越大品牌不是梦
对职业经理人来说,与其因销售业绩不佳而被炒鱿鱼,还不如急功近利些好。所以他们宁愿一起吹起个“大泡泡”,即使最后泡沫破裂他们也可以跳槽。 只有极少数高瞻远瞩的董事会,才会有耐心容忍总裁和整个团队“放长线钓大鱼”、从长远发展的角度经营、建设品牌。 五、 品牌管理与市场销售配合缺乏默契 大公司的品牌管理部门或企划部门一般隶属于市场销售部门,而在竞争激烈的当今社会,市场销售总监对市场销售部门的考核是销售数字,而并非是难以评估的品牌价值和消费者品牌体验。所以品牌管理部门或企划部门往往被市场销售部门的同事“绑架”,沦为市场销售部门突击业绩的工具,而无法正常发挥提升品牌价值的作用。 有些品牌管理部门或企划部门独立于市场销售部门之外,但是由于出发点不同,品牌管理部门认为市场销售部门对品牌策略执行不力,而市场管理部门则认为品牌管理部门不了解市场等等,导致互相抱怨、相互抵触。 有些最注重品牌管理的大公司如P&G宝洁公司实行品牌经理负责制,由品牌经理直接掌控品牌管理和销售,从理论上来看无疑进了一步,但这种机制对品牌经理要求较高,需要品牌经理同时具备品牌管理和市场销售的经验。 最不利于品牌管理的,是把市场经营和终端管理全部委托给代理商,而不设立分公司或管理机构。由于对代理商有销量的要求,所以代理商只在乎销量和利润,对品牌的发展更加漠不关心。大品牌市场销售部门的片区经理为了完成任务或多拿奖金,有时候还软硬兼施地要求代理商购进明显超过市场消化能力的货量,并默许代理商把多出的货量销售到流通市场或冲击其它区域(冲货),这对品牌价值的维护和市场秩序的保护极为不利。 六、 策略和指令传达不力 较出色的大品牌和跨国品牌往往有良好的品牌策略和经营策略,但由于大公司管理层次较多,策略在由上而下的传令过程中会逐渐衰减“变味”或丢失信息。近年来部分大公司已经意识到了传令衰减的严重性,许多重大的策略传达宁愿不惜代价召回驻在全国各地的众多员工。 七、 执行不力 有些大品牌则是在执行方面做得不够好。比如某大品牌决定实施一项品牌体验活动,目的是让目标消费群更加深刻地了解品牌文化和品牌主张,但是由于销售部门对销售业绩有压力,就会想方设法加入许多对销售更有利、但对品牌体验画蛇添足的内容,这样在执行时就会逐渐变成以提升销量为目的的促销活动。 八、 满足现状、不思进取 大品牌往往满足于已经取得的市场地位,以为市场份额是稳定不变的,以为消费者很容易满足,认为现有产品已经够完美了……。当企业失去了前进和创新的动力,整个运营机器慢慢就会变得锈蚀;当发现竞争对手已经超越自己时,“锈蚀的机器”已经无法再加运转,而往日不屑一顾的对手们竟然已经成长壮大成强悍的武士。 就像龟兔赛跑,睡醒的兔子突然发现发奋图强的乌龟竟然获得了冠军,最可气的是:奖品竟然是一部汽车……。 九、 大公司贪污腐败成风 如前所述,大公司从上到都是聘用制,工作压力大、未来前途不明,而大企业的官僚作风又导致凝聚力不足,使员工缺少归属感,所以很多员工往往会利用一切机会中饱私囊,使大企业的运营成本大幅增加。 很多大公司的高层明明知道存在很多问题,也睁只眼闭只眼不做追究,甚至参与其中。 人们都以为贪污腐败都是国营企业的“专利”,其实不然。由于国营企业员工对企业有长期的感情,只有个别的主管或领导会贪污腐败。而外资企业的腐败问题往往更加严重。 著名的日化巨头P&G宝洁公司和联合利华都曾爆出过腐败丑闻。 毛泽东说过,千万不能打没把握的仗。面对大品牌的挤压,新创品牌和尚未功成名就的小品牌应该聘请专业的品牌策划或品牌顾问公司作为战略合作伙伴,和战略合作伙伴一起寻找大品牌的软肋和市场机遇,提高创建品牌的成功率。 |