同床异梦 解密“万华恋”解体悬疑

   外资企业对本土化的漠视，极有可能会使其事倍功半，甚至无功而返——“万华解体”悬疑

    2005年12月28日，万达影院默默地摘下了华纳的典型标志——字样为“WB”的牌子。这一刻，关心电影的人士突然发现，万达和华纳昔日的热情不再，一年光景飞逝而去，一场欢喜一场梦。曾被媒介热捧的轰轰烈烈的“万华恋”，如今已明白无误地“解体”了。

    萧墙之乱

    事实上，万达和华纳，早就开始同床异梦。

    就在2005年7月，与万达集团有着紧密联系的一个人——前华纳中国区总裁印钢，悄无声息地离开了这个让他一夜成名的世界五百强企业。

    也许，更加让华纳心疼的是，印钢离去的同时，带走了一支曾与他同甘共苦的铁杆影院建设军团。而如今，当美丽的肥皂泡破灭的时候，也许华纳只能用惋惜的心情眼睁睁地看他们离开。

    随后不久，一个陌生的名字“CINE CHINA”开始出现。据《中国广播影视》记者了解，这是印钢在香港注册的一家专门从事影院行业相关服务的公司，它的中文名字叫“中华影业”。而让人感到吃惊是，史帝戈（Ira Stiegler），这位前华纳兄弟国际影院公司的第二把手，竟也离开华纳，加入了中华影业，与印钢一起，各持公司50%的股份。

    印钢为何会突然辞职？又是什么吸引史帝戈不顾高薪高职，离开已效力了15年的华纳？华纳的祸起萧墙，与“万华恋”的破灭又有什么关联？

    华丽外衣下的无底洞

    拥有78家影院的上海联和院线，2005年全年达到了2.4亿元的电影票房；而才成立不久的万达院线，仅凭5家影院，就达到了8200万元的票房。天津华纳万达影城2005年的票房更是由2300万元增加到2700万元。难怪雄心勃勃的印钢曾经立下军令状：2006年，要将成都电影票房市场的占有量由30%提升到65%。

    然而，拥有如此骄人的票房成绩的华纳万达影城，整条院线经营一年，结果竟然亏损500万元！

    一流水平的影院，一流水平的票房，为什么会亏损？

    华纳万达影城的硬件成本，与全国其他影城相比并不算高。一般的高档影城一张座椅3万元，而华纳的中国军团通过与厂家建立的良好关系，缩减中间环节，一张座椅只要1.1万元。

    从影院建设的人工成本来讲，拥有2万张座椅、200台放映机的武汉华纳万达影城，核心建设团队只有区区10个人。

    从供片状况来看，一般影院一周供应一部影片，而万达院线的影城可以达到6部。

    这么低的成本，再加上充沛的片源供应，这500万元的亏损从何而来，的确让人捉摸不透。这些钱到底花到哪里去了？

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    天津华纳万达影院门口。2004年1月18日下午，号称中国最好的影院——华纳万达国际影院在天津开业，这也是全国第一家投入运营的华纳万达影院。（来源：中国日报网站）

大连万达华纳影城

    据万达内部人员透露，原因很简单，国际水准的管理制度，并未真正地引入到华纳万达影城的经营中来。华纳的管理水平在国际上一直有着不错的名声，可到了中国，却似乎有些水土不服。华纳万达影城的管理完全是照搬美国模式，并不适合中国。

    万达内部人员告诉记者，华纳在管理影厅时没有经过最基础的调研，便将美国模式“原样重现”。比如，不管有多少观众，有没有观众，影院的每个影厅都要一齐放映，只需购买一张票，观众就能选择在不同的影厅观看任何一部正在放映的影片，甚至可以一看就是一天。“在天津的华纳万达影城曾出现这样的情况，我特意数了数，整个影城只有37个人。让人不解的是，拥有2300个座位的7个放映厅居然都在放映电影。事实上，完全可以把观众集中到一个厅里来，以减少放映成本。”

    这种高成本的放映手法只适用于2000万元以上票房规模的影城。而中国的电影院，大多只有300万元的投资，一年也就200万元的票房收入，“照搬这类洋把戏，不亏才怪。”万达有关人士说。

    由于不了解中国情况，华纳在经营过程中，在影院的促销手段上显得束手无策，却将盈利重点放在了影城中小卖部的收益上。因为在美国，观影零食的销售占了影城的大部分收入。然而，华纳影城内8元钱一小杯的爆米花和可乐，却让中国的观众望而却步。尽管华纳影城明令禁止看客自带零食入场，可是偷带饮料入场的仍比比皆是。还有许多性情耿直的顾客干脆掉头放弃，直接造成了观众的流失。

    在许多国家有过成功经验的华纳似乎过低地估计了中国电影管理人员的水平。华纳中国区招聘员工的基本政策未免有些极端：只要是从事过中国电影管理的，一个都不要。招来的人员都是英文专业的毕业生。员工上岗后，却又没有足够的时间进行培训。干多干少一个样，不能充分调动影院员工的积极性。

    事实上，华纳的这种不那么务实而又简单的管理模式，早被中国的业内同行看出“破绽”。广州金逸影视投资公司与华纳合作运营华纳金逸国际影城，该公司总裁李根雄就曾说过：“华纳的管理有问题。”具体表现为管理层面过于冗杂，信息传递严重受阻、滞后，效率低下，成本太高。因此，李根雄坚决不同意华纳管理他的影城，而是完全采用本土化的管理方式。金逸一年交给华纳一定的“品牌使用费”。上影集团虽与华纳也有合作，但任仲伦对华纳的管理方式有着同样的看法，他不愿意让华纳过多插手上海永华影城的管理事务。

    早有业内人士指出，外资企业对本土化的漠视，极有可能会使其事倍功半，甚至无功而返。

    华纳使万达华纳影城空披了一件金光闪闪的华丽外套，越来越糟的经营状况，显然使合作伙伴万达心灰意冷，于是乎，萧墙之乱并不让人感到有过多的意外。

    华纳兄弟国际影院公司总裁米勒·奥克斯　2004年1月17日，万达集团董事长王健林和华纳兄弟国际影院公司总裁米勒·奥克斯正式签署了双方共同合作建设华纳万达国际影院的合作协议。协议规定，华纳将协助万达集团在所有在建及拟建的万达商业广场中建造世界一流水准的多厅影院，并对影院的设计及建设提供全面的技术支持，负责影院落成后的管理与运营，而待时机成熟时，美国华纳公司同万达集团双方将对影院合资经营。中国最大的电影放映集团在２００４年新年伊始浮出水面。（大连电视台《第一访谈》）