中国零售业的期待与突围
编者按：截止到2005年底，全球最大的11家商业流通集团已经全部进入中国市场。如何抵御外资凌厉的攻势，不使内资的竞争力下降，成为2月11日在上海举办的“中国零售业高峰论坛”内资零售企业议论的主要话题。
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中国零售业的期待与突围
行业视点内资零售的“短板”
本土零售业的资本困局
苏宁“变阵”背后
记者观察 中国零售业遭遇“围城”
外资零售企业正以“加速度”进军中国内地零售业，如何与“狼”共舞，已成为中国内资零售企业面临的一道必解命题。
“2005年商务部共批准了1027家外商投资商业企业，合同利用外资18 .16亿元，开设店辅1660个。从批准的商家数来看，这是过去12年总和314家的3倍。外资进入中国已经呈现一种快速增长的势头。”商务部部长助理黄海2月16日在上海举行的“2006年中国零售业高峰论坛”上对外界宣称。
从2005年开始，我国商业领域的开放已经全面取消地域限制。外资企业主要围绕“开店数量、股权和地域”这三个方面展开“圈地运动”。
首先，股权开放，会出现部分独资的外资零售企业，外商还会有选择地与中国有价值的内资企业合作；同时，在一些重点城市外资加快开店速度，德国的麦德龙宣布，在中国的店铺数量将增加50%以上。沃尔玛也宣布，在未来3年内，每年将新增10家以上店铺；此外，外资企业会加快进入二线、三线城市，在这些城市迅速形成区域性的连锁。
在外资商业企业“大军压境”面前，本土商业企业已经普遍感到空前的竞争压力与生存危机。上海、广州、深圳等地的繁华商业地段，外资企业的商场“拉走”了大批客流，一些城区的商业地段改造，也不得不依赖引进著名的外资零售企业，才能提升商区档次和人气。据了解，目前商业竞争日趋激烈，外资企业异军突起，某些地区商业网点规划的无序导致竞争加剧，去年全国连锁百强中有一多半企业利润下降。曾跻身2000年全国百强连锁企业的北京城市之光、福建华榕等超市则在去年倒闭。
综观全局，中国零售业偿债能力太低、债务成本太高也制约了企业的发展，为外资零售业的长驱直入留下了空间。从3家国外著名零售商——沃尔玛、家乐福、麦德龙和3家排名前列的中国零售企业联华超市、华联超市、北京华联的长短期借款对比中，中国企业长短期负债总数明显高于国外企业。中国销售前10名的超市和中国连锁百强的毛利润率，分别是12.8％及11.95％，而国外平均是20.56％；前10名超市和连锁百强的净利润率，分别是1.77％及1.32％，而国外平均是2.22％。
“一方面，国内企业还没来得及在保护期内享受切实的保护措施；另一方面，外资企业已马不停蹄地在中国零售市场攻城略地。目前，外资零售巨头已在中国形成领先优势，今后3～5年内将是其在我国大举扩张、联合、兼并和重组的关键时期。按照现在的发展势头，不到5年，外资零售业将掌控我国的流通主渠道。”苏州大学商学院教授孙永正对记者表示。
而上海市流通经济研究所所长汪亮则认为：“中国零售业正逐渐成为中国经济的晴雨表，开放零售业利大于弊。中国零售业不可能节节败退，而是会取得更快的发展。外资零售企业主要瞄准大中城市，并主要集中在连锁超市、大卖场、专卖店等主流业态，难以涉足中小城市和广大农村。”他说，未来的中国市场将是外资连锁、民营和国企“三分天下”局面，“中国的商业依然是以民族商业为主体的市场结构。”
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行业视点内资零售的“短板”
截至2005年底，全球最大的11家商业流通集团已经全部进入中国市场。面对外资零售巨头咄咄逼人的市场攻势，本土零售企业的某些“短板”似乎亟待弥补。
据著名商业研究专家、中国人民大学黄国雄教授分析，目前本土零售企业最大的问题在于赢利能力不足。其主要原因在于，本土零售企业采用粗放型的管理模式使企业付出更多的管理费用；配送体系、物流平台的建设相对滞后也导致国内零售企业的流通成本一直居高不下；同时，外资零售企业经过了长时间的资本积累，拥有大量的内生资本，而本土零售企业自有资本不足，长期依赖借贷，从而使企业需要付出较高的财务费用。
在零售业专家、人大商学院副教授黄江明看来，目前本土零售企业最大的困境在于人才的匮乏。当前是零售企业扩张的高峰期，因此，从供应链管理、门店经营，到具体的营销策划环节，都需要大量的人才。由于早期国内零售企业对人才培养没有引起足够的重视，大量的人才是“挖”来的。因此，在企业扩张的过程中，人才跟不上企业经营的发展，从而导致一些问题。
“不仅如此，地方政府对沃尔玛、家乐福等外资零售巨头的偏好也很大程度上降低了外资企业运营成本。一些地方政府为了引入500强企业，常常为外资零售企业提供‘超国民待遇’，外资零售业在当地开店不仅可以享受与内资企业不一样的税收及诸方面优惠政策，而且还能在地方政府的支持下，以较为优惠的租金甚至免费地从房地产商手中获得门店经营场地。”一些本土零售企业老板深有感触。
黄江明同时认为，从美国、日本、英国零售业的发展经验来看，每个国家的零售业都是被本土企业所掌控。长远看来，中国本土零售企业更了解本国消费者的人文、文化和生活习惯，更能够在本国的竞争中取得优势。
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本土零售业的资本困局
2月11日在上海举办的“中国零售业高峰论坛”上，资金困境成了内资零售企业普遍关注的焦点话题。目前零售企业需要加速规模扩张以抵御外资凌厉的进攻；但另一方面，某些企业的盲目抢点，以及政府的商业规划持续缺位，使缺钱问题变得更为严重。
上海兴力达案例凸显融资难题
在“论坛”上，大连万达董事长王健林毫不回避自己在投资修建购物中心的过程中碰到的融资难题。万达集团的目标是在2010年前，在国内修建50个购物中心。“但我们现在资金很紧张。”王健林说。
而资金紧张不是王健林一个人的难题。
2005年下半年，曾号称要建成上海最大MALL，占地面积超过10万平方米，预计总投资达到23亿元的上海普陀区兴力达广场就遭遇了资金链断裂的困境。高调进入上海的投资方四川兴力达集团宣布退出，而据兴力达方面表示，当时他们已经投入7亿元。原来的建设方新长征集团也出让了股权，收购方则几度易主。
据记者得到的最新消息，百联集团与上海另外一家民营企业正在进行洽谈对兴力达广场的收购。百联集团购物中心办公室方主任对记者肯定了这一消息，但并未透露具体的收购金额以及收购金额来源。
在上海社会科学院商业研究中心主任朱连庆看来，兴力达的案例凸显出购物中心融资难题。
按照国内对商业地产开发的要求，开发商必须拥有30％的自有资金。由于近年来国内房地产开发的热潮，土地价格居高不下，往往取得地块就已经耗去开发商的大量资金，而银行一般只提供一年期或者两年期的贷款，如果开发商不能找到合作伙伴，并策划良好的商业模式进行招商，很容易在项目匆忙上马开始建设后发生资金紧张的情况。一旦银行追讨贷款，项目可能就会因为资金链断裂无以为继。
而这样因为资金紧张而停工的大型商业项目在每个城市并不少见。
融资困局待解
对于购物中心的融资困局，中国城市商业网点建设管理联合会秘书长王永平在接受记者采访时表示，由于购物中心这一综合零售业态占地面积过大，前期开发成本过高，且国内的开发商自身太弱，且购物中心回报期过长，回报率不高，国内金融融资渠道又较为单一等都导致了目前的发展困局。
王永平坦言，虽然国内商业的快速发展使商业地产方面的商业机会增多，但企业仍然需要更多的融资渠道。王健林则期望国家能开放房地产信托投资基金来解决国内购物中心的融资难题。
“虽然海外资金在2005年大量进入中国商业零售领域以及商业地产领域，但他们在购物中心方面一般通过收购成熟物业来运作，相应的市场风险就小得多。”一位咨询界人士说。
在朱连庆看来，除了企业自身盲目扩张的问题外，政府商业规划的缺位同样不容忽视。“我们往往是谁能拿到大块的商业用地谁就搞购物中心建设，而国外往往是先期有一个具体的商业规划，进行必要的市场招标后再开始项目的建设，从而减少市场风险。”
“如果商业规划管理部门与国家土地出让的两条线仍然各自为政，大型零售业态的市场开发仍将处于无序状态。”朱连庆认为。
其他零售业态资金同样吃紧
在中国的本土零售企业中，面临资金紧缺的已经不仅仅是购物中心这样动辄需要投资十几亿元的庞然大物。
“由于传统以来，商业企业的自有资金就很少，而且缺乏必要的融资渠道，零售商扣压供应商的货款，通过银行短期贷款或者借高利贷来迅速地开设新店已经成为零售业扩张的潜规则。”一位业内人士认为这样的模式背后蕴含着极大的风险，“一旦供应商集体追讨货款，零售企业很难自救。”
据有关资料显示，仅2005年就有近150家超市因资金链问题而倒闭。
商业研究专家黄国雄研究认为，在国内零售业单店迅速扩张的同时，单店利润未能同步增长。如百联集团旗下的著名超商品牌华联超市在2005年共计新开260家门店，但其业绩却首度出现大幅预亏。在分析人士看来，虽然华联超市是上市公司，但其在开设新店方面的资金紧缺问题仍然表现明显。
众多没有上市的中小企业则更面临着更为严峻的资金紧缺问题。“银行对我们的规模根本不感兴趣，我们有时候只能通过民间的高利贷。”一位参加零售论坛的小型零售企业老总对记者抱怨他们融资无门，只能使尽浑身解数来扣压供货商的货款。
面对众多企业家提出的问题，即国家究竟能否为企业融资难提供解决之道，国家商务部部长助理黄海在零售论坛上回应道，国家对商业的支持仍然只能停留在为企业提供宽松的政策环境以及行业规范的制定上。
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苏宁“变阵”背后
一场规模浩大的组织架构变革正在国内家电连锁巨头苏宁电器内部展开。这是苏宁首次全国范围内高管大调整，并被业内看做是苏宁电器2006年连锁经营攻略启动的标志。这事实上也是苏宁在家电连锁战国时代“作战方式”的转变，国内家电连锁销售业可能因此出现更为激烈的多方博弈态势。
四级管理架构显形
在苏宁近日举行的“春季工作动员和部署会议”上确定，在原来“三级矩阵式”管理体系的基础上，苏宁将着手对南京总舵14个“管理中心”进行整合，形成营销、连锁发展、服务、财务等四大“管理总部”；同时盛传的“八大分舵”也正式“掀起红盖头”。
苏宁董事长张近东告诉记者，此次会议最终确定了苏宁新的组织管理构架，在2001年形成的“总部——大区——子公司”三级管理架构基础上，增设华北、华东一区、华东二区、华南、西南、西北、华中和东北8个管理总部，形成了“总部——地区管理总部——大区——子公司”四级管理架构。
“新增设的地区管理总部是一次创举，是对苏宁原有的组织架构的增容，最直接的目的就是为了适应苏宁自身不断扩展的经营态势。”苏宁总裁孙为民对记者说。
在苏宁的最新组织架构中，“地区管理总部”的首次现身意味着总部的一些职能正在平稳地过渡到地区。
孙为民说，苏宁的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式。
苏宁首批建立了华北地区管理总部和华东二区管理总部，前者覆盖了包括了北京、天津、河北、山西和内蒙古在内的华北地区，而后者则覆盖了包括上海、浙江、福建和江西在内的华东南部地区。据悉，统掌这两个地区管理总部的将是苏宁的两位重量级人物：原华北大区老总范志军和原上海大区老总凌国胜。二者都是苏宁老臣，分别长期统管北京和上海两大重镇，一手奠定了苏宁在这两大核心城市的市场地位，地区管理总部的建立将使苏宁在这两大城市的管理和品牌优势得以延伸，起到以点带面的作用。范志军和凌国胜此次都被任命为苏宁电器副总裁，并分别担任这两个地区管理总部的执行总裁，从而进入了苏宁最核心管理层。
“很明显，苏宁开始将越来越多的精力放在华北和华东地区，而这两个地区目前正是国美扩张的主要战略区域。”一位业内人士分析。
除了组织架构调整之外，本次会议上苏宁还进行了一定程度的地区高管人员的“换防”。其中最引人注目的是，苏宁总部所在地的原江苏大区总监田睿和原深圳大区总监陶京海进行了互调。此外“换防”还涉及多个大区。 苏宁内部人士解释，总部和大区之间高管“换防”，主要是将深谙各项管理制度、流程、方法的总部高级管理人员派驻到成熟大区，对该大区实施精细化管理。
巨大的竞争压力
目前国内几大家电连锁企业都在积极扩张。孙为民说，组织构架的变革既是苏宁自身发展的必然要求，也是目前国内电器连锁销售业存在的巨大竞争压力所至。
盘踞北京多年的大中电器企划部张勇曾向外界表示，今年是大中的“扩张年”。在南京，江苏五星一直是苏宁持久对抗的对手，其执行副总裁徐秀贤也透露，今年扩张的重点省份仍然是江苏、浙江和安徽，然后有计划向山东、河南、四川和江西等省份拓展。外国连锁巨头百思买公司、日本小岛电器等试水中国也给了苏宁巨大的压力。
近几年，为了应对市场，与其他几家电器连锁企业一样，苏宁迅速扩展经营规模。苏宁董事长张近东分析，随着门店数量的迅速增加，运作体系一旦跟不上，将直接影响开店的速度与新开门店的业绩。连锁之所以比其他业态更具优势，一个非常重要的因素在于连锁模式可迅速复制。高效的标准体系，是连锁企业有效地迅速拓展的前提。
“苏美”之争
“事实上，国美一直是我们在全国范围内最大的竞争对手，在不放松应对其他对手的同时，我们会把主要的精力放在与国美经营博弈这点上，如何有效地获得利好局面是关键。”孙为民告诉记者。
而此次苏宁高管换防中，将重点放在华北重镇天津和江苏，很大程度上是基于对国美强劲的扩张经营态势的深度应对。事实上，近3年多来，苏宁电器一直与国美玩“贴身互搏”。2004年，国美和苏宁在国内的连锁店总数分别是227家和193家。
苏宁一位高管对记者说，众所周知，国美在2005年进军南京，对苏宁的压力很大。6年来国美席卷中国，在88家城市布下了330家门店。
为了开拓南京市场，国美甚至不惜打破“开店6个月赢利”的规矩。如今，南京新街口商圈中，国美、苏宁、五星三家形成一个三角布局，各自相距不到50米。在如此近距离的接触中，三方竞争的激烈度不言而喻。
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