在李琨耀看来，明基是个5C结合的公司。那么PC就是融合这些明基产品时在业务上必不可少的一环。在收购了西门子的手机业务之后，明基开始在PC领域进行规模不大的尝试，也就顺应情理。但显然，PC已经不是明基在业务上的重点，因为无论从关注程度还是业务规模而言，明基对于PC这项14年前赖以起家的业务现在都没有给予足够的重视，毕竟要想在这个已经进入微利时代的领域里取得成规模的超额回报，可能性已经很小。

　　消失的业务界碑

　　当李琨耀批准明基在大陆重回PC市场的计划时，他应该没有忘记当年在施振荣面前划江而治放弃PC业务的情景。11月22日，明基在大陆发布了4个系列的PC，正式回到PC整机市场，这距离1991年明基向宏碁交还PC业务已有14年。

　　1984年，宏碁电脑为完成一个美国的OEM PC订单不得不派李琨耀等4人筹建新工厂以扩充产能。为了直接利用外迁的纺织厂厂房，而又规避宏碁所在新竹科技园有关“在园区外开分公司不得同名”的规定，再加之不同税收等考虑，宏碁只得给这个工厂起名叫明基。2年后，明基成为台湾最大的PC工厂，年产PC数十万台，同年李琨耀被召回宏碁。

　　1986年以后明基的OEM业务开始走下坡路。当李琨耀在1991年回到明基的时候，明基只能靠宏碁的订单养活。苦思重振明基之路的李琨耀做了一个重要决定，和“宏碁划清界限”，在业务方面明基交出了所有PC业务，只做计算机的配件，这样的君子协定一直持续到2005年。

　　“明基彻底独立后，的确曾与宏碁签订过协定。明基不得做PC，宏碁不能做配件，”明基中国总裁曾文祺表示，这样的限制只有“1年”。因而此次明基进入PC并未违背当初的承诺。实际上，在正式宣布PC业务前的12个月内，挂着明基牌号的PC已经在华东和华南市场销售，“仅浙江的月销量就达到了1000台，年底全国的月销售量将可达到1万台”。

　　顺势布局

　　“明基的5C战略是根据人的生活形态设定的，我们将来还会做书房、汽车电子，而这些都离不开PC”，曾文祺称明基的5C棋局已经布到了PC，因此是顺势而为。

　　曾文祺表示，传统的电脑很独立，与其他设施的关联度很低；而未来的个人电脑一定是关联度很高，是数字家庭的核心。像英特尔、微软这样的公司都看好家庭娱乐中心这样的产品，比如微软的媒体中心(Media Center)，英特尔的佛罗伦萨芯片等，明基开始卖PC实际上和他们是“一个意思”。

　　易观国际的分析师王涛认为，明基现在有手机、笔记本、mp3、显示器以及办公自动化产品，这些都是定位在消费娱乐的产品，怎么使得这些产品都有机的融合起来，显然PC就是融合的核心，是家庭娱乐的核心。“从这个角度分析，明基回到PC市场是迟早的事情。”

　　争取小众

　　明基是一个喜欢“标新立异”的公司，可是这次“有点出格”，曾文祺一边大谈包括触觉、听觉、感觉等在内的体验，一面回避着关于PC配置、价格的问题。“科技多是为工作服务，因此几乎都是按照CPU等规格划分，戴尔干脆就直接说速度和服务，并且一种东西可以卖很久。”曾文祺称，明基要改变这种分法，要按照消费产品那样按照人群分，以视觉、听觉等感观标准取代电脑的规格标准，他说，“有人在路边买炸鸡，有人去麦当劳买炸鸡。麦当劳的炸鸡跟路边摊的炸鸡比肯定没有优势，可是人们买麦当劳的原因是里面干净，可能是比较有气氛，小孩子可以过生日，男女孩子可以谈恋爱，有很多感性的诉求在里面。明基就是要给电脑赋予这些因素以寻求差异化竞争”。曾文祺说明基不打算和联想、戴尔在大众市场拼价格，因此明基PC主要会争取20%??`30%的小众。

　　目前，PC已经进入薄利时代，需要依靠大量销售和规模采购提高利润，追求小众必然会遇到效率的问题，对此曾文祺认为明基PC自打面市就已经收支平衡了。

　　他认为，首先，“箱子里面的东西都是工业标准品，没有经济规模问题，无论怎么分都一样”。其次，个性化的成本主要集中在模具上。从总量看，其他企业的定量可能都是数十万，而明基可能只有数千，但是明基自己生产显示器和键盘，不需要再投资，即便销售不好也可以将显示器和键盘在零售市场上出售，剩下的就只有机箱了。“这个成本已经非常有限了，由于明基的产品肯定比联想要贵，因此利润足以分摊。”曾文祺表示。

　　在渠道方面，明基的PC在第一年将主要通过覆盖80多个城市的200多家明基娱乐工坊销售，此外明基也计划在一些家居卖场进行销售。曾文祺认为明基的渠道具有很大的优势，届时可能会“互相帮助”。曾文祺认为，中国的传统电脑渠道应该到了进化的时代，都在电脑城扎堆的现象已经被3C卖场分化了，联想把电脑卖到农村的行为又分化了用户，因此未来中国的渠道要跟着用户走。

　　曾文祺表示，PC只是明基的重要项目，而不是主营项目，因此营业额压力没有那么大，主要追求的是营业额和利润率的综合比，并且积累一些经验。“如果做1万台不亏钱我就做1万台，我不会为了做到3万、5万去亏本销售”。据透露，明基PC的月销售额在年底达到1万台，明年底将达到3万台，明年全年预计出货24万台。这个数字大概占中国PC年产量的1.6%，对于整个市场的影响基本可以忽略不计。据了解，明基目前只是在大陆地区推出了PC，近期他们并无在全球其他地区发布PC的计划。曾文祺表示，是不是在一个地区销售某个产品取决于品牌定位、渠道覆盖和人员素质。“明基在国内的品牌建设、渠道架设和人才培养的积累比较成熟，因此先做，如果其他地区的以上三个因素也能成熟，那么明基也会考虑在那些市场推出”。

　　“市场上第一名的地位已经稳固了，但是没有令人信服的第二名。”曾文祺表示，除联想外的PC企业都可能被超越，并且这些企业的笔记本业务都不是很好，因此明年他们的全部精力都会在笔记本大战上，这可能也是明基的机会。但显然，以1.6%的市场占有率起步，并没有把PC作为主业的明基要想成长为中国PC市场的第二名，这样的可能性几乎为零。

　　手机的热度

　　与明基的PC这样如果卖的不好，可以拆掉当配件再卖的业务相比，并购西门子之后的手机业务是势在必得。实际上，明基CEO李琨耀做的最坏打算应该是，假如继续亏损一年，按照目前西门子的亏损速度，明基还需要投入5.5亿欧元，这样的亏损速度足以拖垮明基。

　　明基移动通讯CEO尤科盟介绍，合并宣布半年后，93%的原明基、西门子人员决定继续留在新公司效力，西门子公司的人员流失率低于5%，两公司人员流失合计不到7%，这比同期发生的一些跨国合并案要小很多。在留住人以后，明基移动通讯开始考虑扭亏为盈的方针，首先要从节流开始。

　　曾文祺认为，西门子手机所以亏损的重大原因是被整个西门子集团所累，他认为西门子集团是一个重机重电的大集团，考虑的问题常常是非常大，比如一个采购通常是“500颗螺丝”而手机部门可能只是“50颗螺丝”就足够了，因此西门子手机部门的成本居高不下，这是亏损的重要原因，所以扭亏为盈的重要步骤是降低成本。

　　据了解，明基在过去的几个月里已经开始减少欧洲的运营和研发成本。尤科盟表示“在欧洲我们将在大的方面减少成本，比如说在人力方面、研发方面”。在人力方面，明基借着整合的机会“对基础架构进行了一些重建”。在研发方面，“我们在上海增加了研发的力量，这里将是我们未来两大研发中心之一。”

　　按照尤科盟的计划，在未来一段时间内削减成本的工作将从四个方向推进。其一是继续增加上海研发基地的作用，继续降低研发方面的成本；其二是在市场方面，包括运营，市场营销等。以上两项结束后，开始减少区域的运营成本，和区域的行政成本。尤科盟称，在完成以上四个方面的成本减少计划后，明基西门子将最少省出5亿欧元。

　　据悉，明基的手机设计和定性大约需要半年，因此从6月宣布正式收购以来，明基、西门子的联合团队虽然已经开始一起工作设计手机，但是其第一批产品依然要等到明年的春季公开，届时这些手机将被冠以BenQ-Siemens的联合品牌。

　　明基中国总裁曾文祺表示，对他而言，过去的6个月内渠道整合是优先级最高的事情，现在他已经要求各个分公司将手机列为最优先产品，他们都需要去做“推”的动作，他预期明基西门子的渠道“拉力”会在未来6个月后开始。

　　虽然收购西门子手机业务已经是半年前的事，但曾文祺、明基的其他高管仍对此津津乐道，曾文祺说因为收购西门子使得明基拥有了核心技术和专利，并且西门子在东欧、俄罗斯、巴西、中东等市场的市场份额都在三甲，这对明基来说就是吃了一颗“百年大还丹”。此外他还觉得这种感觉有点像“天上掉下个林妹妹”，收购前明基在德国的知名度不过5%，今年8月的调查显示有75%??`80%的德国人知道明基，这是在没花“一毛钱”广告的前提下达到的，现在德国的海关人员一看到中国模样的人就会问是不是明基的人。

　　但这一切都是有代价的，当明基开始背负着西门子的手机包袱负重前行时，谈到关于手机的话题便不再能让曾文祺能有纵论PC市场时的轻松，毕竟，如果此翻PC业务发展不利还能重新再来，那么手机上明基则是赌着身家和性命。