【编者按】互联网带来的影响有多深远，只要去审视一下世界两次工业革命就够了，在那两此革命中各自几十年时间创造的物质财富超越百年、乃至千年的全部积累，把稳健前行的世界脚步突然提速成飞奔，这种效应在不在信息革命、互联网时代继续产生？

　　对于这样一个可能过于抽象的判断需要更多时间来证明的话，那么产生于这个时代中的企业，呈现特有的成长轨迹在眼前，也许是另外一种佐证。 
 
    盛大就是这样的一个时代产物，他的快速崛起，在光荣与梦想的旅途中铺满同样多的荆棘，让我们关注。

　　一、非常之道

　　盛大之道充满争议，可以说这是网络游戏的注定的命运，但从商业角度看，盛大的成功是令人称道的，陈天桥以慎密冷静，少年老成的作风，经营在上海滩，在2003年1月下旬开始曝光的与韩国游戏开发商的法律纠纷，持续近半年，最后盛大反客为主，完全胜出，堪称经典。在经历这次风波后，盛大势力见涨，2004年5月上市。

　　盛大作为韩国网络游戏《传奇》的代理商得到巨利的时期在媒体中是很低调的，和《传奇》开发商一番混战之中开始被媒体高度关注，请来微软（中国）总裁唐峻加盟更是一时新闻，其后收购新浪19.5%股票，一路下来盛大已经成为聚光灯下的明星。

　　盛大的发展也因此呈现一种非常之道。

　　可以说，不按常理出牌，心机深沉，稳和狠兼得的陈天桥式风格是盛大这种非常之道的源头，《缔造中国富豪：盛大成功之谜 》一书中有陈天桥自称是盛大的风险官一说，也许是这种深深的危机感让他种种做法都有扑朔迷离的感觉，一切局面乃至媒体的倾向，他似乎都纳入视线内，予以控制，保持主动状态。这也是他敢于险中取胜的前提。

　　2005年的鸡年春节刚过完。大家上班还没晃过神来，盛大就弄了一出收购新浪的大戏，此后他转型家庭战略说法开始不断见诸媒体，他的盒子因此一日比日多的成为媒体话题，一会密会微软做一个联盟，一会密会因特尔做一个联盟、一会碰头中科院自动所做一个备忘录，一直到高调宣布和长虹朝华合作，进军家庭娱乐中心，2005年也差不多结束时，他的家庭战略反而进入这样一个境界：你不说我还以为明白，你一说我倒不明白，你再说我终于糊涂了。

　　而终其2005年一年，大家是如此关心盛大，随便用哪个搜索引擎输入盛大，转型的字眼扑面而来，盒子满天飞、合作满天飞，让人反而迷惑盛大到底在做什么？说他豪赌、说他被迫，说他要洗白，说他要进入主流。一切显示出盛大非常之道的迷人处。

　　如果我们沿着这种非常之道的思路去看待这一切的时候，也许有一个问题应该先问：盛大表态矢志不移全心投入进军家庭娱乐中心一年中如何投入，具体做了什么？

　　尝试去了解这个问题，也许可以让我们更加了解盛大。

    二、盛大家庭战略全景

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  　三、盛大的巨大投入之谜

　　盛大的产品投入是多少？

　　一个公司的在某个项目或战略计划上的投入一般来说是商业机密，但盛大作为上市公司，又会发布公告和财务报表，为此，我们联系了中国证券市场研究设计中心（联办）研发部厉建超先生，请他就此做财务报表解读。 

    不过厉先生更多的还是强调盛大这个家庭战略转型不被海外投资者看好。

　　在和一些长期以来跟踪采访盛大的记者交流中，一般都提到盛大应该有巨大投资在这个战略转移上，有一位记者说出他心目中的投资规模，大约五亿元，最少也起码是亿元的投入规模。但他也表示这是他的一个估计，他承认盛大盒子研发难度不算大，投入相对来说不算多，即使包括盛大的软件开发和投入也是如此情形，他说就盛大自己也强调，他在研发层面上创新不占优势，他相信自己的整合创新的能力，虽然说研发的投入不算什么，但因此要做的做的市场推广、渠道建设成本很大，此外盛大收购投入也比较大，所以这些让他做出判断盛大是已经投入巨资了，他还透露，盛大上海总部为此家庭战略转型进行的人员调整、部门从新划的分动作很大，也能佐证这个判断。

　　另外一个记者透露盛大盒子（EZ Station）大概生产了三四千台就不再有动静，转而发力推ez pod，这个ezpod很小，小到就是一个遥控器而已。盛大盒子（EZ Station）定价在6000多元以上，ez pod价格在五百元左右，ez pod推到市场的数量。按照盛大的新闻稿来看，在百万规模，但知情的记者透露这些大部分积压在渠道中，盛大提到英特尔保销五十万台算是缓解很大压力。

　　从这些信息来看，盛大的巨大投入依然是冰山，看不出端倪。
　盛大的系列收购如何看？

　　有人提到盛大收购新浪19.5%的股票，斥资近20亿的投入算不算为家庭战略转型做的投入，一般认为这是不能算的。 
 
     简单地说，收购新浪的股票和公司去买国债而不能算作对家庭战略转型投入的道理是一样的，尤其是盛大并没有什么后续动作介入新浪管理，而最近的消息传来盛大有意抛售新浪的股票，更说明把盛大的一次股市投资当作家庭战略计划的投入是一个似是而非的观点。

　　下面是盛大收购的一组数据：

　　2003年2月盛大收购全国性移动应用服务供应商——上海数龙科技有限公司2003年6月盛大与新华控股集团有限共同投资成立上海盛大新华有限公司，开发网络游戏周边产品

　　2003年9月盛大收购全国最大的网吧管理软件公司——成都吉胜科技有限责任公司

　　2003年10月盛大投资成立上海盛锦软件开发有限公司，致力于网络游戏开发

　　2004年1月盛大参股中国Nokia Symbian OS平台，J2ME平台最大的游戏软件供应商——北京数位红软件技术应用有限公司

　　2004年1月盛大收购全球领先网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司

　　2004年7月盛大战略投资中国最大的在线对战游戏平台运营商--上海浩方在线信息技术有限公司。

　　2004年7月盛大收购中国领先的棋牌休闲游戏开发运营商--杭州边锋软件技术有限公司。

　　2004年10月盛大收购中国领先原创娱乐文学门户网站--起点中文网

　　2004年11月盛大宣布收购韩国Actoz公司控股权

　　2005年2月盛大宣布持有新浪（NASDAQ:SINA）19.5％股份

　　盛大在收购完新浪后，实际现金已经花费所剩无几了，恐怕也无力进行巨大投资了。

　　包括对新浪的收购和之前的系列收购如果非要看成是对家庭战略转型的投资话，也只能看成非常间接的投入，即使盛大家庭战略转型失败，这些投入本身没有受到什么影响，当然这些投入确实可以为盛大的家庭战略转型带来辅助作用。
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　   盛大的内容投入分析

　　大约以2005年七月为界限，此前盛大家庭战略宣传聚焦点是他要做接近PC架构的盒子（EZ Station），盛大是否有能力做这样的硬件厂商？很难想象一个做游戏产业的公司要象长虹、海信甚至联想那样做近似PC的产品，一时哗然，讨论不休，但当盛大盒子（EZ Station）以高达六七千元的价位在义乌等地试销后，盛大又开始强调自己只是要做内容平台的整合者， 启动家庭战略内容伙伴计划，到12月盒子变成遥控器：ez pod，当然盛大还有软件：EZ Center，EZ center就更象一个简单的浏览器软件。 
 
    看起来，在产品方面盛大做得越来越简单了，一心一意做整合者。

　　这个时候盛大已开始强调内容的投入了，他宣布和48家领先的内容服务商达成结盟，从陈天桥、瞿海滨等盛大高层的演讲中大概知道就是48家将来可以按照一个开放式标准接口将自己的内容接到盛大的平台上来，走进家庭娱乐中心。

　　不论这个构想本身的好和坏，盛大依然只是和48家一起说好将来的打算，当下好像没有造成什么实际的投入产出。

　　盛大继续开发了一些小的休闲娱乐绿色游戏，这应该算是内容的投入，但除此而外呢？

 　盛大更多投入在重建渠道上？

　　盛大的游戏推广渠道不能适用于家庭战略产品的推广渠道，其道理不言而喻，指望网吧、街边代售游戏点卡的小店，和中间代理商去做单件价格几千元的数码家电类产品是不切实际的，即使盛大的引以为傲的电子商务支持系统也不能胜任。

　　但包括盛大官方宣传，没有看到盛大要建诸如100个卖场体验店的说法，也找不到其他大力投入建设渠道的话。

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　   归纳投入之谜

　　大家几乎一致相信盛大有着巨大的投入进来，但如果按照亿以计的投入规模来看，一切象在跟我们捉迷藏。
 
　　中关村一个创业型公司来研PC架构的盒子，不考虑量产，不考虑市场推广，只是研发出样机和小批量机，千万以内的投入就够了，这是业内的声音。

　　一个项目组来做EZ Center，预算千万内做出来没问题，这也是业内的声音。

　　还有那个遥控器，还有小休闲娱乐的绿色游戏，继续算成一千万。

　　继续推算，再加上我们不知道的，盛大的巨大投入有可能不超过五千万元？

　　这是不是一个玩笑？但看起来更象一个事实。

　   四、来自长虹朝华的声音

　　盛大高调宣布和长虹朝华合作，当盛大的ez pod成为长虹朝华的盒子的遥控器时，陈天桥表示这是他非常开心的一刻。 
 
　　合作中，盛大的投入将会如何的，也许可以了解长虹朝华，这个算是动了真格的合作伙伴，不但开发研究了和盛大盒子架构近似的盒子，而且进入市场推广阶段，走进渠道中。

　　搜狐IT问长虹朝华：

　　1、可以看到，3C家庭战略的落实需要各方的合作。长虹朝华和AMD、微软、盛大进行了多方的合作。合作基础是什么？他们需要长虹朝华什么，长虹朝华对他们的重要性在那里？也就是说长虹朝华在整个新兴的产业中占据的位置在哪里？

　　答：长虹朝华与AMD、微软和盛大等厂商合作的基础是共同推动数字家庭的概念和应用模式的普及；长虹朝华的优势是长于整合各方优势，能立足于市场、渠道和自我开放性，结合自身对3C融合的深刻理解和强大的产品化能力，将各方先进的软硬件技术变成消费者可以实际接受的数字家庭产品，是终端销售的执行者、市场信息的收集者、3C理念的推广者。

　　长虹朝华是长虹集团在IT方向的先锋，长虹朝华可以利用长虹集团得天独厚的销售渠道资源推广和销售长虹数霸，并可以给用户免费体验的环境；长虹的品牌知名度是显而易见的，2005年10月长虹品牌的价值已经达到近400亿元人民币，和这样的公司合作就代表更多的用户认知度和销售量，会带给合作伙伴更多的销量、利润和曝光度，共存共容才是合作的基础！

　　2、长虹朝华的数字家庭解决方案对内容方面的需求如何？与盛大的合作是解决是否是主要的内容来源？还有哪些方面的来源可以确保长虹朝华数字战略的内容足够充实？内容方面是否是长虹朝华在推广数字家庭解决方案时考虑的重点？

　　答：2006年1月份，我们与盛大签署了战略合作协议，正式将EZ center与长虹数霸的内容需求完美的整合了，我们会增加具有长虹特色的内容融合到EZ center中；在这次合作中，双方基于对3C技术、家庭宽带互动娱乐市场前景的判断，将进行全面而且长期的战略合作，发挥各自的经验和资源，在产品规划、技术研发、生产制造、市场推广、渠道销售、运营服务等各个环节结成紧密的合作伙伴，一起为中国家庭带来更为丰富、便捷的数字娱乐体验。双方的强强联手，对于中国数字娱乐用户的普及和消费习惯的建立将起到积极的推动作用。

　　对于长虹数霸来说，硬件平台和操作系统是为客户需求而定制的，内容是必不可少的元素；就像前者是物质后者是思想一样，没有物质何来思想的基础，没有思想何来物质存在的价值！只有客户需要的内容才是有价值的内容，我们会根据客户的需要提供内容服务！为了更好的满足消费者的要求，长虹朝华还会继续寻找更多的内容合作伙伴，不断完善长虹数霸的内容平台。

　　长虹朝华强调自己强大的产品化能力，长虹集团得天独厚的销售渠道资源都是投入的要点，暗示盛大无法做这样的投入，也暗示虽然和盛大有内容方面的合作，但并不是依赖盛大的内容提供，从另外一个侧面让我们可以看到盛大的合作投入更多停留在概念方面。

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　  五、智取天下的隐患

　　盛大的家庭战略展露的产业前景及格局几乎可以让人想起PC产业发展之初的历程。 
 
　　商业史虽然始终贯穿利益追逐的主线，但新兴产业的那些开拓者、领风气之先者，哪怕当初微不足道，在面对未来，表现出来的前瞻性，能超越眼前利益，义无反顾地付出和铺垫，象传道士一样充满信念推动这个产业走向成熟，大格局的眼光及胸襟值得人敬佩，也让商业史多添一份迷人的理想主义色彩。

　　没有英特尔对计算机中央处理器不断更新换代的巨大投入，包括在市场推广上对下游PC厂商的提携扶持，没有IBM和微软倡导的开放式、标准式PC架构设想，甚至包括苹果封闭但不懈追求完美品质的MAC体系，PC进入千家万户将要被推迟，他们也因此跨越了从优秀到卓越的升华。

　　用这样标准来衡量盛大时，盛大在启动家庭战略的一些聪明做法，因此显得令人有一丝担忧。

　　盛大太强调整合了，以至你很少能看到他大手笔的投入，在这样一个未来产业需要巨大投入的启蒙培育阶段，光有显露于媒体的高调的决心，四处的结盟，不断的整合，新瓶装旧药的市场营销及包装计划，想绕开大山，寻找终南捷径，几近投机，而不是此前媒体常说的豪赌。

　　所谓豪赌是一掷千金，压上家底的疯狂投入，等待因此带来的风险暴利。

　　但盛大所表现的更像是在避开巨大投入期，将风险通过整合在上游下游之间分摊，自己则占据最是四两拨千斤的位置来撬动这个市场。不是豪赌，而是要以智取天下。

　　从商业角度看，只要这样能成功，毫无疑问，盛大将会是新时代胜过目前所见到的一切成功案例的最成功案例。

　　盛大从前的成功就有这样的迹象，现在他似乎是在放大这种操作，导演出群雄并进，由盛大来操纵一切的绝妙布局。

　　盛大智深似海做法中的所谓一丝担忧就是整合没有带来实质的进展，而是搅起更多的泡沫。

　　盛大告诉我们：他重视整合的创新，但这个整合的另外一个代名词总象是：回避投入。

　　盛大自己的宣传中也强调自己是站在巨人肩膀来摘取桃子，他认为自己的能力和长处在整合，但就在我们采访长虹朝华却分明感受到：长虹朝华留给盛大的合作空间似乎有限，也许在说明这种担忧不是不存在的。

　　泡沫真的产生，那将是对这个新兴产业更大的伤害。

　  六、后记

　　在我们策划这期企业解读中，一直不能顺畅联系到盛大，所发的邮件也未能回，不能正面直接求证其中的一些疑惑是个遗憾，另外我们在这期解读中，其中所做的一些判断只是基于目前所掌握材料粗浅分析，关注盛大的转型投入除开媒体天生的敏感性外，也确实是觉得从这个角度可以更好的说明一些基本问题，我们期望得到业内包括盛大更多的反馈，如果更多的资料显示我们本期所做的报道有值得继续完善和修正处，我们愿意继续追踪报道。为产业加油，是我们一个良好的愿望。