避免设置“囚徒困境”
管理者依法行使自己的经营自主权,本来就应当是正当的,但是相对于职业经理人的种种败德行为的泛滥倾向,当然存在着一个行使经营管理权的正当性问题。我们这里所说的正当管理,不仅指得是管理者不应当不正当的行使经营自主权,而且要求管理者不要利用或鼓励企业中各种不正当的因素,不能因急功近利而牺牲健康的企业文化,例如利用种种“囚徒困境”暂时规避和减轻自己的管理压力。在管理实践中固然要讲究方式方法,但是管理者至少不能人为的设置“囚徒困境”,为了达到某种目标而牺牲正当性,往往会给企业造成更大的隐患。
如果说管理者是市场上的“囚徒”,那么他也可能成为企业内部的“警官”。当企业为寻找自己的出路选择了一个正确的发展战略,交由管理者具体实施之后,管理者利用自己对信息等资源的控制权,完全有可能对管理对象采取相应措施,达到使他们被分别“关押”的效果,然后推出相应的游戏规则,诱导他们做出无奈的选择,以坐收渔人之利的方式侥幸达到既定目标。例如,有两个部门的员工都想增加工资,管理者就推出了一项“政策”:工资制度奖勤罚懒,如果只有一个部门认为自己贡献大应当加薪,企业就可以考虑;如果两个部门都认为自己贡献大应当加薪,就说明大家的贡献是一样的,工资不仅不能增加反而要减少。这时,两个部门的员工就像陷入了一种被分别“关押”起来的“囚徒困境”,部门利益要求他们都不愿意放弃要求加薪的机会,两者都要求加薪恰好给了管理者不予加薪的理由。这种管理方式堪称“科学”,似乎也符合奖勤罚懒的大原则,但是不可能为企业的发展带来健康的生机,因为大家在精心地相互算计中往往淡化了企业的凝聚力。
假如管理者确实想奖勤罚懒,发挥工资的激励作用,那么他就应当认真地进行调查研究,严格考评,根据各个部门的绩效决定工资的浮动幅度,像这种设置“困境”的方式取代艰苦的工作,也是一种推卸责任的表现。通过“囚徒困境”的设置,管理者固然可以缓解一时的增加工资的压力,却助长了互不信任、本位主义的歪风。可以想象,当两个部门的员工事后知道了管理者的真实用意,明白了管理者的为人,就会把部门之间的同步博弈变成上下级之间的交替博弈,企业在“囚徒困境”式的内耗中要想如期达到预定的发展战略是不可能的。
从这个例子可以看出,经过这种“囚徒困境”的设置,的确可以帮管理者很大的忙,使他处于非常主动的地位。但是管理者用设置“囚徒困境”的方式进行管理虽然不是明显的不正当,其中所隐含和鼓励的价值导向则确属不正当的倾向。如前所述,按照囚徒的“行规”,坦白是不正当的,而按照“纳什均衡”原则,坦白是最好的策略选择,不正当才会不后悔,这就是在互不信任的情况下,对不正当行为的利用、默许和鼓励。“囚徒困境”的设置,往往建立在对稳定的自私结果的预测之上,在上述管理者所设置的“囚徒困境”中,管理者期望的往往是管理对象做出自私的选择,虽然这样更便于“管理”,但由此而形成的L止业文化的紧张氛围可想而知。
上述管理者所设置的“囚徒困境”是一个随手掂来的例子,不幸的是,这样的例子在企业中随处可见。管理者在激烈的市场竞争中,除了要应对外部压力,在企业内部,往往还要应对这一部分职工与另一部分职工、企业的当前利益与长远利益、国家和企业、所有者与雇员、原料供应商与终端客户等等左右两方面的压力。管理者为了减轻压力,往往在他们之间设置种种“囚徒困境”,虽然可以得计于一时,对企业的发展是非常不利的。反过来说,要想真正为企业找到稳健的出路,必须避免设置“囚徒困境”的不正当管理,只有遏制“囚徒困境”中的不正当倾向,才能结出企业稳健发展的正果。
在持续发展中进行无悔的选择
摆脱“囚徒困境”式的竞争惯性,避免设置“囚徒困境”式的管理小环境,是对中国式管理的考验,而更重要的考验是管理者在处理自身利益时能否从“囚徒困境”中走出来,既在事关个人利益时,做出一定程度无私的选择后而绝不感到“后悔”。
解决“囚徒困境”难题的“纳什均衡”原则,指得是一个不会令人后悔的结果,不管其他人怎么做,各方对自己的策略选择都很满意,尽管这是一个自私的结果也在所不辞。管理者履行职责,为企业的发展积极寻找出路往往也有自己的特殊利益在其间。只不过他按照约定的规则和份额获取个人特殊利益是正当的,除此之外想更多的牟取则是不正当的罢了。管理者在企业既定的“蛋糕”中想占有更多的份额时,就要与企业的其他利益相关者进行博弈,便会身不由己地进入“囚徒困境”,于是就产生了“有权不用过期作废”的心态,产生了“49岁现象”、“59岁现象”等等。例如一个管理者使得濒临倒闭的国有企业起死回生,成为一个利税大户、“航空母舰”,而他的所得只是菲薄的工资,当他濒临离职或退休之际,必须将自己的管理权交出来,他可能就会感到非常“后悔”,后悔自己当时没能“大捞一把”,这就是一种陷入“囚徒困境”中的心境。
在管理者所陷入的“囚徒困境”中,管理者为一方,所有者及其他利益相关者为另一方,从管理者这一方来看,当管理者通过不正当管理能够使个人获得更多的份额,他如果能够利用而没有充分利用这样机会,当然会感到十分“惋惜”。反过来说,站在企业,站在所有者及其他利益相关者等另一方的立场来看,则正希望如此,因为管理者一方的所“失”,正是所有者及其他利益相关者一方所“得”,是企业拥有能够继续开拓今后出路的相当实力的标志。换句话说,企业要想有实力,所有者及其他利益相关者要想实现企业预定的发展战略,必须使管理者放弃牟取个人私利的不正当管理,从“囚徒困境”中走出来。公司治理问题的提出,在某种意义上就是为了帮助管理者不要陷入和最终摆脱“囚徒困境”式的策略选择,告诫管理者不要希图通过不正当管理使个人利益最大化,而使企业整体遭受损失。
当然,对待企业管理者也应当坚持“用人不疑,疑人不用”,除了建立健全监督制度进行“堵”之外,也要善于“疏”,即使管理者在企业的长期、持续发展中能够继续分享好处,而不必为一时的关键付出得不到应有的回报而感到“后悔”。例如与管理者建立长期的企业股票期权关系,让创业者的退休生活更加优裕等等。
如果说“囚徒困境”中的“纳什均衡”只是一种心理均衡的话,那么,管理者要想把精力真正用在企业的持续发展上,倾力为企业开拓出一条稳健的出路,自己也就应当自觉地放弃利用不正当管理的机会而牟利的努力,保持一种正当的心态。首先应当明确职责,为企业找到一条长期发期的出路是自己理应承负的信托责任,将企业管好是自己的应尽义务;其次不可忘乎所以,当自己所任职的企业不是自己的时,不能因为自己实际上的经管就产生了一种心理上的所有权;再次要有一种事业心,个人事业的里程碑应当寄寓于企业的持续发展中,而不能将个人事业的顶峰建立在被掏空的企业沙滩上,“皮之不存,毛将附焉”。
我们有理由相信,当管理者在处理自身利益时走出“囚徒困境”,也不在企业管理中图一时之利而设置“囚徒困境”,在企业之间的竞争中努力避免在“囚徒困境”中两败俱伤,中国特色企业管理出路的曙光就会出现。