微利时代的困难不仅表现为赚钱越来越难

   在这个时代，代理商还会有其他烦恼，表现如下。

    制造商越来越想摆脱自己了。在大城市，这是代理商的一种普遍感觉。作为一个地区品牌推广商，自己在市场拓展初期，付出了艰辛的努力。经过多年运营，为制造商在这个地区品牌的确立立下了汗马功劳，如今市场规模也做大了，进入了规模盈利阶段，自己却变得不重要了，随时都会被“卸磨杀驴”。

    与大型专业连锁零售商打交道的成本越来越高了。仅仅经过三五年，零售业态的变化就这么大。在一个大城市，家电专业连锁零售的市场份额，已经占到当地销售额的一半以上，传统百货零售，家电经营日益萎缩。大型专业零售对制造商的吸引力越来越大，所有家电制造商的资源都涌向这些“大鳄”，造成市场供过于求，他们对制造商、对代理商的要价越来越高。过去习惯于与百货零售店打交道，代理商很适应。现在与专业零售“大鳄”打交道则越来越难。在他们面前，自己的地位却越来越低，讨价还价的余地越来越小。各种各样的进场费、“漏柜”违约费、服务安装提留费一年比一年高。

    代理规模扩大，经营复杂，管理工作越来越难以适应经营发展的需要了。过去，一年代理数十万上百万自己还很适应，一买一卖，总共才有十几个人七八条枪，与各个商场主管吃吃喝喝打打牌，赚钱也不少。而现在，买卖做大了，一年代理上千万，管理数十人，还要负责安装、物流。管理跟不上，与厂家的结算情况无法及时掌握，资金占用大库存情况不清楚，安装是否到位不清楚，用户满意度无法知晓，导购员销售卖了多少钱不知道，各部门、各员工考核评估越来越困难，与合作的货运司机、安装公司协调越来越费劲，等等。而厂家、零售商对信息的及时性、准确性要求却越来越高。如何提升管理水平，适应消费者、制造商、零售商越来越高的要求已经成了一个突出的问题。

     于是乎代理商们感叹“落花流水春去也”，产生转行、歇业的想法不在少数。

微利时代今后其实是一种常态

    梦想回归到过去的暴力时代是不现实的，也没有可能。今后，微利时代将会变成一种常态。微利时代的到来，不仅仅源于激烈的市场竞争，也源于社会的信息化浪潮的到来和交通运输现代化的迅速推进。

    经过这十几年，我国的市场经济体制框架已经初步确立。市场经济体制的最大特点是资源依照市场价格来配置，资源在全国范围内、在不同行业之间、在一个产业的上下链条之间快捷流动。商业是资金进出比较容易的部门，代理领域的门槛也不高，除经验、规模、经营模式、管理水平有一点要求外，技术壁垒、专营壁垒均不存在。个人和企业的资金流入非常方便。过去的万和是做零部件的供应企业，今天就可以做燃气热水器燃气灶具整机。北京华融去年主要代理空调，今年就把经营空调的资金抽回，转向搞小家电代理。格力空调商品可以方便地变现为流通公司的股本进入各地的格力销售公司中，这种公司本质上是一种代理和零售公司。现在，资源在市场经济条件下可以自由配置了，资金流动越来越容易，速度越来越快，大量的资源从过去盈利低的行业转向过去被认为是盈利高的家电代理业，家电代理公司多如牛毛了，制造商在各地寻找代理商越来越容易，代理业毛利的降低就成为一种必然。

     近十年也是整个世界进入互联网时代的十年。信息时代报纸、电视、网络、通讯非常发达，信息越来越透明，生产者与消费者的距离越来越近。报纸上经常可以看到“惊爆价”、 “最低价”,不用逛商店，在网上就可以大致发现各类商品的参考价格，有的产品还可以看到彩色图片、三维立体图片。甚至可以直接通过网络、电子商务交易订购。想靠高价维持一个很高的毛利，今天已经难以做到。想靠垄断某个产品自定一个很高的零售价格，在消费者那里很难通过。

    这十年另一个重大变化就是交通运输得到了极大的改观。我国的高速公路总里程，已经跃居世界第二，铁路也实现了三次大提速。如果现在乘坐铁路客车从北京到广州，24个小时就可以到达。在社会化物流配送逐渐成熟的今天，珠三角生产家电产品，三天内就可以送到北京昌平的某个乡镇。一个立方米的货物从北京汽运到广州，最低只需要800元，原因是空车返程配货成本很低。这在过去长途运输只能靠火车的垄断时代是不可想象的。发达的交通运输，使生产到消费的距离大大缩短了，商品流通更加顺畅。自然，流通业中运输企业、经销商的毛利，就不该维持很高的水平。

    代理商在感到自己利润降低的时候，容易忽略另一个事实，就是制造商也进入微利时代。由于竞争的加剧，制造商自己越来越困难，即便有心让利，也是心有余而力不足。不仅如此，零售商的利润也很低。即便是像苏宁、国美、三联这样的开店扩张速度非常快的零售“大鳄”，加上征收的“进店费”，综合起来的利润点也不会超过5%，因为他们也面临沃尔玛等外资企业和业内的激烈竞争。

    看来，微利状况是全方位的，不是代理商所单独面临的形势。它今后更是一种常态。营销渠道的扁平化是这种常态的必然发展趋势。

渠道扁平化并非齐头并进

    渠道扁平化的基本要求是生产贴近消费，生产者与消费者之间的距离越短越好，要求在生产到消费的整个供应链中，沟通距离最短，信息更加畅通，及时准确地反馈消费者的信息，同时，流通成本也最低。于是，中间环节越来越弱化，产品按照消费者要求定制的份量越来越重。在现阶段也就意味着厂家与零售建立直接的业务联系，厂家办事处直接面对大型家电专业零售商。而在未来，类似于DELL的无店铺直营销售是最为理想的状态。当然，理想状态未必能节省流通总费用，厂家抛开代理商而在所有地区简单地建立自己的直营体系在许多企业中效果并不理想，费用高于代理商经营，也说明这一点。

    因此，扁平化并不就意味着对所有企业、所有产品、所有地区、所有方面都要搞直营，按照平均的速度齐头并进。

     渠道的扁平化首先表现在大企业上。美国通用电气的渠道早已实现了扁平化，中国海尔的渠道也基本实现了扁平化，设立了大量的专卖店和专柜，建立了许多工贸公司。这类大企业在外部营销渠道扁平化的过程中也在推行着内部管理体系上的扁平化。伴随着扁平化的过程，企业资源重组、业务流程再造、物流采购招标、商务过程电子化和物流过程的社会化也逐步实现。大的厂家之所以适合于扁平化，除了因为其需要开展品牌运作，容易落实其总体战略目标外，是因为其产品线较长，可以开展综合经营；销售规模大，单位直营成本低。而对于那些中小制造企业而言，由于产品单一（比如电热水器的生产企业大多只生产单一的产品），业务规模小，在某个地区销售额很低，不足以单独支付人力资源、物流场租、进场费等流通费用(代理商在某个地区却综合经营了多类产品，单位产品的流通费用并不高)，因而通常不适合于小企业。由于小企业规模小，老板可以实行单层次的集中统一管理，并没有在内部实施经营体系扁平化的需要。

    扁平化首先表现在成熟的大家电商品上。彩电、冰箱、洗衣机等大家电最早步入市场，制造企业也相对成熟，产品相对成熟，产品单价很高（制造成本比重大，流通成本比重小），销售渠道的扁平化也最早实现。国内大部分企业在主要消费地区大多采取办事处、分公司体系，很少依赖代理商，主要靠自己的机构面对零售终端，就说明这一点。但是，单价很低的小家电，特别是厨卫家电，制造企业很少采用直营模式，因为其产品的经营规模小，单一城市、单一零售店销售额有限，难以支撑起他们在各地设立直营营销机构的运转费用。这几年，空调产品的变化也说明这一点，这个产品，大型专业零售企业的定制比重越来越大，中间商的作用逐渐降低。

    渠道的扁平化还首先表现在特大城市、大城市及特别发达地区上，简称发达大城市或发达地区。发达大城市人口密集，消费及市场规模大，人均收入水平高，“销售生产率”高，厂家直接投入的营销成本容易收回，直营办事处费用分摊到单个产品上较低，自然可以直接设立办事处、分公司，甚至可以向重要零售终端派驻促销员、导购员。相反，在不够发达的中小城市，特别是县城，由于销售规模有限，居民购买力很低，设立自己的销售机构费用过高。对当地的消费环境不熟悉，与零售网络没有建立合作关系（客情关系不到位），因此通常只能借助代理商的力量建设网络，或采取直营、代理双轨制的方式运作。

    需要注意的是要准确理解发达地区的概念，而不能简单地理解省会城市就是大城市、发达地区。发达地区有两个必要条件：市场总规模和消费者人均收入水平。北方一些城市甚至省会城市人口虽然很多，但是由于人均购买力有限，并不属于发达大城市。

    因此，就营销渠道扁平化而言，首先在大型制造企业、成熟的大家电、发达的大城市开始，逐渐向中型企业、新兴家电产品（如空调器、微波炉、数码家电）过渡。扁平化不会是方方面面、大大小小、时时处处、东西南北全面推进。这个变化特征也就给了我们代理商提供了生存发展的条件。

  我们应该如何应对这个时代？

代理商看到利润下降后常常这样问自己：我现在代理的产品不赚钱了，是否可以找到另外一种利润更高的产品代理？或者认为换一个厂家可能会更好。这种应对模式和方法当然会在一定范围内产生一些效果，但是这种应对措施还限于战术层面，没有从长远的战略层面上思考。

面对微利时代，还会有理性的应对战略。

1． 发达地区的代理商应主动退出对大企业大家电的代理，寻找与自己地位相符的合作伙伴。

    通常人们认为，大企业的产品由于品牌拉动力强，销售难度小，销售规模大，周转速度快，适宜于代理。但实际上，真正与大企业合作起来，代理商往往处于弱势地位。如果再代理大家电，则迟早会被直营化挤跨。

    俗话说，“店大欺客，客大欺店”，引申到工商关系上就变成“商大欺厂，厂大欺商”，这种现象虽然与社会道德相背，但却不违反商业道德，只是我们需要对“欺”字做出限定。如果把“欺”字理解为交易条件（如价格、返利水平），则这种现象符合市场法则。品牌商由于战略概念、品牌概念、统一营销概念明确，投入研发、品牌、宣传上的费用高，产品的市场拉动力强，需要大规模快速周转，故对经销商的要求也高。同时由于产品销量大，单位商品的毛利并不高。

    如果再代理大件家电，则代理商在资金占用上也处于不利地位，大家电占用资金也大。像空调等季节性产品，甚至要年初打款，等待年终返利。不仅占用资金多，还因厂家内部变化等原因导致资金收回出现问题。常见的情况是年终以库存老规格抵返利款，欲罢不成，欲干不忍，经销商常常会被“套牢”。

     其实，代理商与制造商联姻是需要“门当户对”的，当然，聪明的代理商是在“门当户对”的考虑下“略微包装一下”自己，寻求一个比自己条件“略高一点”的“郎君”联姻。“门当户对”一般是指在特定地区双方在实力和能力方面的比较，只有在这种情况下，合作才能稳固，才有长期发展的可能性。

2． 与实力相当的制造商合作，还要把握双方在“内涵”上的一致。

    在中国，发达的特大城市毕竟是少数，因此这些地区代理商的总量并不大，众多的代理商是处在发达地区中等城市。对于这些地区的代理商而言，将自己定位于厨卫家电代理商无疑是明智之举，热水器代理商就属此类。热水器代理商面对的制造商，大多属于年销售额在几千万元的企业，大一些为亿元级的，超过十亿元的品牌商寥寥无几。就一个具体区域而言，多数在当地有影响力的代理商与多数制造商在实力上是“门当户对”的。然而，双方在内涵上一致起来并不容易。

    代理商与制造商首先要在营销理念上一致或接近，否则也难以合作。如果制造商注重品牌营造，注重从售前到安装保养全过程的用户服务，而代理商志注重卖得出，只看重自己过去低价营销经验，双方在合作时就会出现原则上的冲突。又比如，代理商很重信誉，又长期营造自身品牌和合作对象品牌的打算，而制造商及其销售部门、当地办事处只关注即期销售业绩（在现实生活中，特别是在国产品牌中，“急功近利”者并不在少数），则合作也难以持久。为此，代理商应重视对合作伙伴信誉、战略、作风的调查，不做专业调查也要对外地同行做实际了解。盲目结缘不仅会造成大量资金的浪费，也会造成时间上的浪费。值得注意的是我们的绝大多数代理商在合作上比较草率，看重调研费用的节省，轻视对未来风险和损失的评估。

3． 坚持诚信，签订一个约束力强的合同。

    多数代理商在合作洽谈期看重的是制造商所能提供的条件，如铺底资金的多少，促销政策是否到位，返利的高低，如果这些条件具备，对代理商的合同文本不做过多讨论，就草草签署。以为只要我压着你的货，以后合作“掰了”也没有什么了不起。

    虽然目前我们的诚信环境不理想，但是诚信的基本观念和措施在企业中还是初步形成了，我国的法律体系还是发生了很大变化。信用额度、帐期汇票等的实行就是这种变化的具体表现。两家合作，都讲信用，当然未必合作成功，但如果有一方不讲信用，肯定合作不起来。如果真想合作，作为代理商本人，要在对合作对方做出基本了解的基础上首先自己立足于坚持诚实信用。防止自己上当受骗吃大亏的根本途径是合同保证。不少代理商在这一点上过于轻视，制造商给什么样的文本就签订什么样的文本。在这一点上一定要争，不要图省事。宁可谈不成，也要在合同文本上坚守自己的基本原则，甚至在合同文本上要另起炉灶，单独制定，不要怕签约的时间长，有些条款，如本地法院诉讼问题，是一定要争取的，返利采取现金的形式，也是需要再合同中明确的。当然，合同的原则是权利与责任的一致，合作的基本条件（价码）取决于代理商资源（渠道资源）与制造商资源（供应商资源）的博弈关系或供求关系。我们有些代理商常常犯片面性的错误，有的片面向代理商要各种各样的条件，自己能提供什么模模糊糊；有的一味地向制造商提供各种承诺，而不向制造商提出约束条件。作为代理商，既要向制造商承诺“我可以在渠道建设上达到什么样的水平、销售额达到什么样的程度”，同时也要向制造商开列出具体的条件。并且这些内容要严肃地确定在文字协议中。

4． 发达地区的代理商要做一个好的服务商

    代理商应该问问自己，在厨卫家电的产业-消费链自己是充当什么角色的呢？自己存在的理由在哪里？这既是一个理论问题，也是一个实践问题。从事电热水器、燃气热水器、太阳能热水器经销业务的代理商要清楚，自己的存在不是因为热水器产品的商流必须要过自己一道手，而是因为可能要承担末端物流（向商场或消费者配送货物），需要自己在厂家与零售末端、消费者之间进行协调、沟通，需要解决安装、维修维护问题，否则，代理商的存在就没有必要。承担这种职能的代理商就不是一个一买一卖的中间商而应该是一个不可缺少的服务商。

     所以，发达地区的代理商通常应该转变并适应这个服务商的角色。做一个好的服务商不要怕麻烦，“服务”与“麻烦”是同一语。不能沉溺于过去那一买一卖就赚大钱的“好时光”中不能自拔。所谓服务，就是侍候好制造商、侍候好零售商、侍候好消费者，善待商品，学会协调。做好一个服务商，未必所有服务都自己承担。如果自己没有安装、维修优势，完全可以联合社会力量。北京有的优秀代理商就很注意调动社会多家安装力量、社会物流机构、个体运输司机的力量，自己从事有效的协调与严格的管理。

    充当一个一买一卖的代理商很容易，进入的门槛很低。做一个优秀的代理服务商是一个非常不容易的事。也正因为优秀代理服务商的角色难当，需要有规模，需要有协调管理能力，需要有实力和能力，需要有口碑与品牌，门槛高，自己才有存在的必要，才有竞争优势。

这个微利时代，只有靠良好的服务，才会有相当的规模，有了规模，才有利润。

5． 重视现代信息系统建设，提升自己的管理水平

    做一个代理服务商协调沟通的信息量很大，数十种产品规格、数十个送货车辆、数十个安装工人、数百个要货顾客，单靠传统的手工处理方式是无法满足要求的，时间上也不允许。消费者往往要求当天购买当天安装，代理商就需要当天提货当天配送当天安装当天结账，同时也要及时将信息反馈给制造商本部和厂家代表。MIS、CRM、ERP等就适应了这种要求。

    与过去不同的另一个方面是企业领导者对企业内部的管理也非同昔比。如今代理商的规模大了，人也多了，员工素质提高了，考核的要求高了，管理也就复杂了。如果还停留在个体户水平的经验管理的水平上，连现在的竞争都难以适应，更别说迎接未来的竞争了，规模都难以上去。

因此，现在的管理者需要有管理能力、法律知识、计算机操作能力、培训水平、新品知识，等等，要求很高。

     在管理上向商务电子化方向发展。多数代理商的负责人认为，代理商的企业规模都很小，产品只是一买一卖，没有必要搞什么电子商务。有的可能认为电子商务固然好，但投资大，对员工的要求很高，难以搞好。其实，我们家电行业的制造商、零售商电子商务的进程都很快，以后的交易活动，包括物流、结算、反馈信息，上下游两头无一不依赖代理商的商务电子化。代理商商务活动的电子化无疑可以提高自己在未来市场上的竞争力。而目前软硬件的投资比以前若干年都大大降低了，成熟的产品和软件很多。尽管使用者要求较高，但随着互连网的普及，教育水平的提高，社会年轻的就业者素质也在提高。因此，投入于电子商务方面的投入不是很大。如果说投入较大的化，倒是对人的培训，人的长期培训则要给予充分的考虑。但是如果我们的代理商有决心的化，通过逐步推广，长期培训，掌握电子商务的手段还是可能的。

6． 在中等发达地区，编织起自己的零售网络。

    代理商也称经销商，因为代理商通常也都有自己的终端，如导购员、专柜，有的还有自己的专卖店。然而，有意识地发展自己零售店的代理商并不算多。

    大中城市周遍的县市，虽然购买力较弱，单店营业规模有限，但市场竞争的激烈程度也较弱，下放代理区域容易形成区域竞争优势。并且这些地区在三年内还不能成为全国性家电专业连锁、国际连锁商业集团顾及的重点。其购买力水平类似于代理商现在所经营的城市市场在若干年前的消费水平，消费心理便于把握。同时，在这些周遍地区，代理商还可以充分利用过去与二三级代理客户和零售客户经形成的业务关系了解当地消费特色，扩大自己渗透末端的能力。避开自己已经不占优势的市场，从城市中心撤出，向周遍转移，就成为一种明智的选择。

    从战略上构筑区域零售连锁网络，形成区域零售规模优势，对于未来取得竞争的制高点很有意义。制造商近年来都在决胜终端，眼睛向二三级市场转移（一级市场营销代价太高），从当今市场趋势看，经销商一旦形成零售规模优势，零售网络的价值就会放大许多倍，其产出会大大超过投入。即便有一天遭遇大型连锁企业的正面竞争而面临兼并，区域性的网络也可能会在合作中“卖出一个好价钱”，获得一个比它当初投入高得多的回报。

    当然，区域的转移和业务的转变并非没有困难。资金问题和二三级市场上与现有零售客户冲突会就构成战略调整的两大阻力。然而，办法是在实践中产生的。例如，有些代理商先在冲突较小的地区（如新区、开发区）开设零售点，先期避开冲突、后图扩展就不失为一种有效的办法，反正网络也不可能一夜之间就建立起来的，况且从代理向零售转换还需要有一个实践探索积累经验的过程。第二个有效的办法是合资兼并。合资合股可以把竞争关系转化成合作关系。即便合资不成，“先理后兵”也因为符合中国传统文化而在心理上、舆论上取得优势，同时也便于向真正的现代企业制度转化。

7．开拓新的业务视野，调整或增加新兴项目，向有前途的太阳能行业转移。

    对于经营燃气热水器和电热水器的代理商而言，经营太阳能热水器确实是一种新的思路。当前的障碍中，有一种观念上的障碍，就是认为太阳能行业不属于家电和燃气具，跟自己关系不大，自己也不熟悉。甚至认为太阳能行业不会有什么前途。其实，这是一种误解。在南方的中等城市和发达的城乡结合区域，太阳能与燃气可以互相替代，市场是重合的。文明没有必要把自己的行业限制主，小看太阳能行业。在热水器行业，太阳能容易被忽视，现有的占有率统计集中于大城市市场，对于处在中等城市市场为主的太阳能则反应有限，增长速度容易被忽略。例如这个行业中的“黑马”处在德州的亿家能，2003年就与经销商一同增长了100%，经销商也赚了不少的钞票。实际上，太阳能行业的年销售额可达100亿元，大大高于燃气和电热水器。其毛利也高于后两者。从长远看，太阳能的前途更好些，因为它的经济性最终会被人们所认识。绿色环保的要求也最终会成为市场的必备通行证。其实，太阳能本身的技术进步也很快（如三高管的出现），产品范围在扩展（如太阳能游泳池）。因此，对于有些地区有些代理商而言，太阳能热水器等是可以考虑长期经营的。

8.开拓新的视野，在房地产与家电的结合点上做好文章

    近年来，房地产消费市场对精装修的要求越来越高。房地产开发商已经成为空调、热水器、壁挂炉、灶具、电磁炉等产品的重要客户，“工程机”已经成为制造商、代理商利润的一个新的增长点。我们还应该看到，从全国的市场看，房地产市场对家电的需求仅仅是刚开始，今后的增长将是大规模的，长期的。为此，我们不仅需要面向下级代理商客户，面向零售，还要面向房地产团购。必要时充当多个房地产企业和多个家电企业的中介。目前已经有一些代理机构直接代理国外的高端产品，如高档壁挂炉、大容积热水器、家用中央空调。然而，这些公司过去大部分是从事外贸生意的代理公司，家电行业涉足这个领域的企业还很少，这多少有些令人遗憾。在内外贸一体化和许多外资企业逐渐将生产基地转移到中国的今天，家电代理企业完全可以抛开固有的习惯，开拓视野，向新领域进军。

9．确定新的思维模式，照准焦点，集中力量，实行专业化经营

    小家电品类众多，热水器就有三大类，做厨卫家电代理，也不能“胡子眉毛一把抓”，今天什么赚钱就经营什么。而要找准一个焦点，集中财力、人力、物力，在一个战略方面寻求突破。或者只经营单类产品，专业化经营。或者在竞争产品选择上避开多数经销商代理的产品，经营一类特殊而又有前途的产品，或者采取一种特有的经营模式来经营。但是，不管代理什么产品，尽量实现专业化。如产品类别的专业化，经营模式的专业化，连锁模式的专业化。切忌不要搞多元化。比如，如果确定搞零售连锁，就不要轻易涉足批发。如果经营的是厨房灶具，就不要轻易经营数码家电。最近，有些代理商充当家电供应商的角色。或者通过OEM方式定制产品，或者通过参股方式涉足于制造业，做厂家的股东。这种做法，值得商榷。如果我们将有限的资金用在提高服务水平上，用在提高代理规模上，用在企业的信息化上，用在零售终端的建设上，可能会取得更好的效果，换来当前和未来更多的利润。

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