2005年12月10—11日，2005中国企业家领袖年会暨《中国企业家》杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼——解读全球商业圈的中国年轮”。新浪财经独家图文及视频直播本次会议。以下为阿里巴巴(中国)网络技术有限公司首席执行官马云演讲：

　　马云：各位领导，尊敬的柳总，今天是我第一次亲眼看到柳总，这是我偶像级的领袖，所以我今天非常高兴能够再一次来到中国企业家来讲我自己的感受。

　　今天早上听到柳总讲话，姜行长讲话，刘社长的讲话，吴大使的讲话，我讲什么就给忘掉了。去年我提到中国企业全球化，全球化就是本地化为全世界的企业和全世界的公民创造财富，而不是掠夺当地的资料，这个话我本来想讲，吴先生给讲了，我想讲企业兼并，我的偶像讲光了。我想讲这一年对我压力挺大的，我这人一般不太有压力，我做梦才发现，经常做梦在破山，我才发现自己是有压力的。这个压力来自哪里呢？因为阿里巴巴是第六年，无论在国外发展，还是在国内发展，我们都是悄悄进村，迅速抢占全球市场，迅速在全球电子里面，我们树立全球的品牌还有国内的品牌，所以整个发展是比较往底下走，而且我们不抓大企业，转做中小企业服务，中小企业很少受人关注，所以我们自己觉得还行。没想到去年东华第一次请我在这儿做主题发言，主题发言出现了十大经济人物，我自己吓了一跳，人家告诉我是十大经济人物候选人我吓了一跳，后来出现了我们和淘宝和易趣的合作引起了很多人的关注，后来又和雅虎合并，这一系列的行为，很多人批评我们这个不行，那个不行，我就习惯了，突然一下子有人说我这个行，那个行，我突然一下子懵掉了。

　　近一年来，我们这家企业受到太多人的关注，它收到了太多的荣誉，我觉得我们在荣誉面前突然是有一点手足无措，因为别人都说你好的时候，我觉得问题一定来了，比方说这个公司，我前一阶段在公司宣布了公司第二次处于危机状态，第一次处于危机状态是2000年，在中国我听说一个星期诞生1000家互联网公司，我马上回去宣布公司高度危机，我说中国不可能一个礼拜有1000家互联网公司诞生，如果有这样的情况话，可能一个礼拜关掉1000家互联网公司。所以那个时候我回去制定高度的战略，我制定的战略叫“回到了中国”。但是今年我们又遇到了更大的危机及因为今年所有人看好我们，所有人认为我们一定能创造奇迹，有很多人以前说你不好，现在又说你好，现在90%的媒体都会说我们不好，只有10%的媒体说我们还可以，都是我们自己的新闻稿。因为这是一个虚实，你好的时候大家都关注你，把你打下来也是这样的，所以你要忘掉这一切，回顾自己到底做了什么。

　　作为一个企业来讲，我经常反思这个问题，什么问题可以使你最强，什么是在你最强的问题，别人可以比你有钱，别人可以比你有更多的人才，但是只有一件事情可以做，你想把这个梦想变成现实，这个巨大的理想，这个推动力，我就是想把它变成，这个想法比谁都强。所以我觉得我的公司想度过这个难关就告诉他们，从第一天的梦想，阴天没有放弃过，未来十年、二十年还是不会放弃，就是想在中国创办一个世界感到骄傲的世界级的企业，这个理想我们没有放弃过。

　　最近有另外一个情况，由于形势好了，我们也有钱了，政府关注了，又给我们一块大的地，我现在又开始担心，想造房子，我发现中国90%的企业在有钱的时候造房子，而90%的企业造了房子以后就会走下坡路。所以造房子变成风水很不好的事情，有很多企业造的最漂亮的企业就是会把这个企业搞得最坏，无论是纽约的大楼还是什么的，大家要去看一下基本上是这样的，一个企业起来的时候大家都会关注，过度的关注会让你的企业很快灭亡，因为你会忘掉自己是谁。在造房子的时候我跟同事分享了几点：第一我们造房子的原则是我们在一年内怎么建设减压，我们造的阿里巴巴的房子是我们的第一栋房子，它不会是我们最后一栋房子。第二房子是给自己员工用的，不是给别人参观，并不是炫耀自己有多少钱多大，只要自己舒服就可以。第三点，想清楚了，但是要做得速度快，要一部步做，要踏踏实实做，所以我先说造第一栋楼。看好了，再造，我说宁肯是让我的办公楼越来越拥挤，在边上造房子很吵，如果我们的员工打开说我们又造房子了，这样心情好一点，如果发现公司空得连鬼都不会住的话，麻烦就大了，这样士气就乱了，士气乱了公司就麻烦了，这是我对造房子的看法，我觉得荣誉太多了，就会忘掉自己，所以不要忘掉自己是很重要的。

　　另外，很多人关注阿里巴巴收购雅虎的案子，柳总是我们的领袖，树立了一个榜样，我后面讲我怎么收购雅虎的，因为外面传言很多，我觉得没有时间去解释，也不想个解释，但今天有这么一个场合，我想阿里巴巴为什么收购雅虎，以及外面有传言，说我们对自己的模式不看好，所以我做了一个CTWOC，所以我们收购了雅虎，为了让投资人看好，在我看来我根本不在乎投资人看好，因为我不是上市的，我只在乎我的三四个股东他们看好就行了。说实在的第一天起我们的股东也不看好我的模式，但是现在我们的股东越来越看好了，但是没有不知道阿里巴巴的模式是干什么的。但是最重要的是最后给你钱的不是股东，给你钱的是客户，所以客户才是衣食父母，所以我们认识到这一点以后，我们就坚持说，阿里巴巴到底缺什么。

　　今年年初，我们跟淘宝、易趣之间的竞争，我发现越来越紧张了，我对华尔街许诺一定要把中国市场拿下，以至于我们的距离越来越拉开的情况下，我作为CEO有什么办法把这个局面倒过来，如果我们买下百度的话，有可能让淘宝被我打下了，所以我觉得买百度是很可怕的事情，因为它的访问量非常之高，最后再去研究易趣以后，它的营业额收入那么高，它的成本跟我们是一样的，他的钱跑到哪儿去了，我们一看大部分的钱都投入到搜索引擎，投到了GOOGLE和雅虎身上，我想万一他收购了GOOGLE和搜索引擎，对我们来讲我们不希望看到这个情况，所以在他动手之前我先动手，柳总今天说想清楚了再干，我那个时候没有想清楚，反正我是想我先弄死他然后再干。一般人会想GOOGLE好还是百度好，我分析以后，我认为寻找雅虎做合作伙伴是最合适的，因为他们犯过七年的错误，今年找合作伙伴一定要找犯过错误的，因为每个企业都会犯错误，而只有犯过错误的人才会心疼，才会珍惜每一次机会。

　　第二雅虎的机会并不比GOOGLE差。第三个我们在合作中我们要问我们是想合资还是干什么，所以三家搜索引擎都给我们发出了信号，在5月1号我在美国去了硅谷呆了28个小时，我跟杨建谈了10分钟，在10分钟我很清楚告诉他，我只对GOOGLE和雅虎感兴趣。我觉得雅虎当年是我的偶像级的企业，七年前我马上把它带进了中国，杨建第一次进中国是我带进来的，我不希望看到我的偶像企业在中国市场上连战连败，这时我觉得我们也许有机会合作，我可以帮助他改变。

　　我们谈判也是非常简单，我没有请顾问公司，没有请投资银行，我觉得投资银行，刚才柳总讲了，很多投资银行把事情搞得越来越复杂，装着很专业的样子，告诉你，你不接受对不起他，接受了对你是一个损失，所以我们全是自己做的，包括合作以后的文化整合也是我们自己做的，所以我们当时决定完全靠自己，而且在准备的情况下，我们在5月份又在上海财富论坛上，跟所有高层管理聊了一个小时，就讲企业的盈利理念，领导约束和管理约束，所以我们跟CEO、高层达成协议，他们CEO说没有想到我们能这样想问题，最后决定我们是很好的合作伙伴。所以我们希望在20至30以内迅速展开谈判，你必须在月底把这个案子拍下来，你们任何授权都做任何事情，因为他比我更聪明，所以我26号到了美国，本来说28号要开签约会，结果26号到了纽约，他们请了很多律师，很多问题被律师搞坏了，我谈判的时候，那些律师围绕不可能发生的事情用了十几个小时去讨论，那天我谈判不下去了，我很失望，我知道你们律师是按时收费的，但是也没有这个必要。

　　我讲一点文学性的东西，但是这是真实的，我觉得我心情不好，我有可能转身就走，但是走之前我说讲几分钟，第一我很失望，我以为28号可以签约，但是没有你们请来这么多律师，而且还围绕不可能发生的事情讲这么长的时间；第二是我们收购雅虎并不是雅虎收购我们；第三你们永远是收购别人，没有学会被人收购，你们今天得学会被别人收购。他们觉得我讲话这么粗鲁，这么直截了当。第四在经济利益和空置利益里面，你们怎么选一个？如果你既想经济利益又想空置利益的话，你自己做。

　　如果你想控制利益的话我们没有兴趣，他们很快推进以后，我们做了一个全资收购雅虎。但是外面传言说，我们又被雅虎控制了阿里巴巴从第一天起就不允许任何一家公司控制这家公司，我自己没有控制过，我也不允许任何一家公司控制它，这是阿里巴巴公司，可能将来资金是全球化的，没有一家公司说自己控制的。

　　但是这家公司不想让任何在成长过程中能够被人控制，所以我们想了一个非常好的办法，这个办法我觉得也是一个创新，模式上和体制上必须创新，第一是要收购它，第二又必须让雅虎有面子，所以你收购了，你在上面投资40%，但是40%就很大了，你投票只有30%，你的董事会只有一些，这家公司我们完全收购，我们无偿使用雅虎所有的品牌和雅虎在全世界的技术，所以我觉得这还是不错的，至于近的问题10个亿我不想讨价还价，我觉得10亿现金一分不能少，顺便告诉大家，出比10个亿更多的钱的人们还有，我们买雅虎出的并不是最高的钱，但它无疑是最好的合作伙伴。收购是最麻烦的事情，真正的谈判是之后才开始。

　　我相信在未来三至五年之内，希望大家一如既往关注我们这家公司的成长，在我们这家公司一定犯过无数的错误，以后我也想写一本书叫《阿里巴巴一千个错误》，我也非常强势地告诉雅虎的同事，什么东西都可以讨价还价，价格也可以讨价还价，文化、价值观、使命感绝对不能讨价还价。第一天起，2000年阿里巴巴就是有一个使命感、价值观的驱动，但是我们不能让雷锋穿带补丁的衣服。我不相信中国13亿人中我找不到愿意为理想跟我们一起努力的人，谢谢大家！

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    谭旭光：我们的技术被外国控制得越来越严格

    潍动力股份有限公司董事长谭旭光演讲实录：

　　谭旭光：各位领导，各位企业界的前辈，非常高兴能够参加今年的企业家分会，在这个分会上，我一直非常崇拜的一些企业家我也看到了，刚才听他们演讲我受益匪浅。
 
　　潍柴动力真正干什么的可能大家未必知道，大家可能都会开车，很少注意到汽车里面的发动机，我们是一个生产商务车柴油机的企业。在去年我们中国柴油机行业也是第一家过百亿的企业，环境、机遇给我们一个平台，使我们企业连续五年实现了翻一番的增长。刚才马云先生讲了，危险也来了，我听到了，我也注意到了。

　　潍柴动力到现在已经发展了60年，它的前身是潍坊柴油机厂，也是我们潍坊市最大的工业企业，我们潍坊还有一个比较有名的东西就是潍坊的风筝，还有潍柴动力，还有潍坊好多的好品牌。

　　发动机对中国汽车工业的核心技术，潍柴走过了这么几个阶段，在60年代，我们是仿造的捷克发动机，这个发动机仿造，在当时叫合作引进，合作了40年。之后到了80年代的后期，我们又引进了当时在欧洲非常先进的一个动力，WBDO，是实施发动机，在这个过程中，我们大家都知道，在过去的商务车上有几个特点，一到冬天汽车要烧一下才能跑起来，夏天发动机开锅，得把后盖掀开，到了高原，由于发动机技术的限制，到高原就启动不起来了。特别是到东北地区，零下40度，发动机根本启动不起来，这都是对我们汽车行业的一个技术上的限制。

　　80年代后期，我们就引进了这样一个发动机，在引进过程中，当时受到了国家零部件制造水平的限制，整体水平比较低，我们在引进消化过程中走了15年的道路。大家都觉得我们拥有核心技术，我们成了核心品牌，真正的核心技术，特别是大家也不大关注我们这个产业装备业，所以它就走了一个非常漫长的过程。

　　这几年汽车工业的发展引起了整个世界的关注，在这个过程中，也发生很多的变化。我们这个发动机主要是用在重型汽车领域，我们国家过去把它定成8吨的商用车，叫重型汽车，实际上在国际上是15吨的重型汽车才能叫重型汽车。我们在整个重型汽车15吨以上的领域市场占有率是80%。大型的机械市场占到76%。在前几年我们的发动机为中国的装备业的提升做了一点贡献。企业在发展中，应该讲可以在国际市场上引起了同行业的关注，应该说可以跟国际上的品牌进行交流，他们也认识到潍柴动力在中国市场上，在国际市场上有话语权，可以跟他们谈。

　　大家都知道汽车行业，汽车装备行业，我们在国际上的话语权一直是非常低的，底气不足。在今天的中国装备业，我们跟国外的差距还是非常大的，实实在在讲他没有底气说出来装备中国的口号，他跟其它行业不太一样。但是我们今后到底走什么路，大家都在讨论，近期针对汽车行业是继续搞引进，还是搞自主创新，自主品牌，我们争论得也非常激烈，各抒己见，针锋相对，我们国家改革开放二十多年来，我们大量引进了国外的技术，都是希望以市场换技术，当时我们国家的汽车工业已经初步形成了较为完整的产业链和配套体系，应该说与国际水平的差距在大大缩短。

　　但是无论怎么合作，我们现在哪一家的合资企业，或者是独资企业在中国生产的，哪一家也没有把自己的核心技术真正的转移过来。现在我们国外的合资，他也在合作中提高自己对中国市场的认可，我成立一个研发中心放在中国。实际上他把合资里面的技术部分拿出来，把研发中心拿过来，他是更独立的管理，他跟中国合作感觉到在合资中，我的技术让你掌握了，被你控制了，然后就说我们偷技术。我认为偷技术主要是你没有管好，你的数据太低。实际上我们的技术越来越被外国控制得严格，为什么呢？因为他们感觉到中国在发展，中国在迅速发展，中国一旦掌握了这个技术，他们的市场将会缩小。

　　当前我们中国的重型汽车装备业进入了一个技术的更新周期，我们必须自己的核心技术，但这个核心技术能不能拿到，或者能不能有，当前也非常矛盾，一方面我们国家提出来要有自己的品牌，自己的技术。但是另一方面，我们的政策、产业规定，要求我们迅速国际化，比如说开放，08年提出来，全国的排放要达到O3，04年达到O4，我认为不现实，那就是中国的大部分企业在还没有完全掌握技术的情况下，我们过高的提出这样一个要求，那就是为外国人提供机会。

　　我认为在技术创新的新阶段加快步伐，完成由中国制造向中国创造，最终实现中国标准要什么？要抓住近五年的关键时期，在未来，我认为应该成为中国的制造业中心，但是不能单纯的主张拿来，要把核心技术、核心能力找出来 。第二，应该成为世界工业的研究开发者，今天我们不具备成熟条件下，可以联合开发。但是在我们装备业不能再买现成的产品，我们可以联合起来开发，使我们研发人员全过程、全系统的掌握开发能力。第三，要主动走在世界技术的前沿，加强自主创新能力，要创新，要了解市场未来的需求，就必须站在技术的最前沿。我们的装备业，要想把研发机构达到国外去，我们经过自己的体会，这也是我们学习交流的机会。第四，要发挥我们的差异优势，以此来促进我们的优势。第五，产业链的企业要建立更加紧密的战略合作关系，发挥各种优势，开发自主研发。我们现在装备业的企业的资金流量、资本的实力远远不如国外。而现在很多企业都希望所有的核心零部件自己做，我们现在的发展要依靠社会资源，实现同步提升，只有这样我们才能掌握核心竞争力。中国企业要通过自主创新，成为自主创新的主体，只有这样我们才能发展，我们发展的基石越来越坚持。我们才能有机会跳出这个圈子，到适当的时候我们奋起鱼跃。

　　非常感谢中国企业家杂志社提供这样一个机会，谢谢大家！

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    东软集团董事长兼总裁刘积仁：我们并不理解创新的内涵

    东软集团董事长兼总裁刘积仁演讲实录：

　　刘积仁：各位来宾大家好！

 
　　今天我想用这个机会跟大家有一点共享，东软是从事软件和软件服务业的行业，我们一直处在这样一个故事里，最近修改一本书是美国专栏作家汤姆逊，他写了一本书，名字叫《世界是平坦》，他在描述一个什么样的世界呢？今天的世界已经不是圆的了，越来越平的，水平的整合，给像印度、中国这样的发展中国家带来了一个极大的机会。

　　如果我们今天把世界看成丰产的话，我们把印度看成世界办公室的平台，给印度带来了多少机会呢？过去我们看到印度好像为全世界接电话，现在在欧洲、美国接电话，我看现在50—60%都是印度人接了。前几天我接到印度一个公司的电话，意思是我是提供全天24小时接电话的服务，他是不断培养印度人在说美国的英语，加拿大的英语，还有英国人所说的英语，让印度人从最细节的方面来改变，来达到高服务水平质量。我们看到今天把几千人的工作，比如像英国有一些大的金融机构，把30%的人员裁掉，而在印度开展了九人这样大的业务中心，他们每一天在印度来处理银行的业务、信用卡的业务，处理很多过去在美国办公室所进行工作的，现在全移到这样的国家。

　　如果说中国改革开放在过去二十年间，我们跟印度最大不同的是我们解放了大概有几亿人的农村人口，卷入了制造业，使他们从农村来到城市，改变了他们自己的生活，也改变了他们家里的生活，这一点造成我们整个社会的平均收入水平要比印度好得多。但是我们看到印度正在制造一个很大的板块，使得那些受教育的人转移到了在世界整个产业在改革过程中的一种知识转移的工作，而这种工作导致了像美国这样的国家，在去年像布什在选举过程中成为一个很热的题目，如何把这些工作保留下来，但是不管怎么样，这个过程越演越烈。

　　印度大批受教育的人转入这个行业，而工资在不断提升。事实上这个基本也越来越向中国来转移。这种转移的过程是来自于国际上的竞争越来越激烈，事实上来自两个方面的压力，一方面无论这个企业怎么样努力，投资者所需要的回报越来越高，根本就不想改变他的计划。我们的客户想买的东西越来越便宜，所以逼着这个企业只能通过自身的改变来创造一个不断的降低成本，而在全球范围内寻找这样的机会，而软件和服务业正是这样的过程。

　　事实上东软在过去几年里面，我们都谈创新，我们十几年走下来，越来越对创新这个概念有了一个深刻的认识。事实上很多企业的失败，都是由于创新这样一种概念的误导，或者说我们盲目地相信的一种创新这两个字，而不知道它的内涵，而导致在真正实施过程中走到了一个误区中。我们把创新就像我们过去信奉的社会主义一样，从来没有找到中国特色的社会主义。所以，在这个方面我们很多的资本，包括刚才马云讲的盖房子，我看到中国的软件产业在过去盖了多少软件园，大家期望有了软件园，就像农民有更多的土地能种出软件一样，这样导致大量的资本流向非主流的业务。在这个方面我们有许多惨痛的教训，我们过去十分看不起印度的产业，我们认为他是做产业链条里面最低端的工作，事实上印度也在做波音飞机里面的软件。比如说我们看中国跑一些国外汽车品牌里面，可以看到东软的软件在汽车里面，在汽车音响里面，在高附加值产品里面有更多东软的软件能够涉及到这里面。

　　我们改变了什么呢？我们过去软件要不放在光盘上，放在软盘上，我们认为软件就是放在另外一个媒介上，它可以是电子的，也可以是硬件的，也可以像我们正在做的医疗设备。医疗设备给我们带来一个特别全新的感觉。东软作为一个纯粹的软件公司，我们卷入医疗设备，当时外界有很多议论，说一个软件公司怎么能做设备，我们当时把我们的目标放在如何创造这个品牌和如何设计这样的产品上，而把所有的制造向全世界发包，我们选择所有竞争对手的，我们让竞争对手的供应商用同样价格做同样质量的硬件，然后把我们的软件装上，使得我们全部的努力放在我们最有用的地方，所以我们用最短的时间改变了这个格局。

　　前几天我们在芝加哥大楼上开了我们的代理大会，我们看到全球的代理，他们那么喜欢我们这样高科技的产品，因为过去他们根本不可想象，中国的CT等可以卖到美国市场上。所以在创新上我们应该走能够与竞争对手有差异的道路，而不要完全试图找到我们叫做“一招先吃遍天”，在我的知识范围内一招先的东西大概剩下两个东西，第一确实是全世界最领先的，这种机会对我们中国的企业还剩多少呢？第二个是根本没有价值的东西。我们中国企业再创造一招先的时候，创造没有价值的机会往往比有价值的机会更多，就自己的产业发展并不完全理解，认为自己做了一个全世界都没有做的事，事实上是别人根本不想做的事情，这样我们就浪费了时间，丢掉了机会。

　　第二，IT界特别时尚，特别时髦，我们很容易随着世界不断变化我们追随，而领导这个追随往往是很多的陷阱，而这些陷阱往往来自国际的大公司。我们很容易陷到大公司里面，很多电子商务认为是他企业的一个根本方向，但是真正造就了像我们阿里巴巴这样电子商务的平台，或者哪个企业在电子商务领域获得成功少之又少，就是因为学习这种该连的成本越来越低，而达到这样目标的成本越来越高。

　　我们现在在整个风险上，事实上并不是来自战略的选择，我们经常讲定位很重要，事实上现在一个企业如果把定位定错了，这个企业已经笨到不能再笨了，因为大的方向都已经变得那么简单，那么清楚，软件和服务的方向，这个定位大家都会定，但是在这个领域哪一个地方是你自己生存的，我想这是对企业的考验。

　　我想在很多陷阱里面，失去了我们的时间，也失去了很多机会，而特别是当我们走出去看到全球的市场，就我们软件这个行业来看，中国的软件我们叫了半天，我们整个市场规模在全球只占3%，我们另外一个行业叫医疗，中国有这么多医院，几千家，我们占全球份额只有4%，我们事实上有95—96%的市场根本没有能力，或者说没有机会走出去，我们甚至认为在中国的市场就足够了。

　　我们如果把中国看成是整个市场的大区域，看成一个正在发展还没有发展得完备的大区域的话，我想我们的企业就会在另外一个市场上找到更多的空间，而在这个空间里面我们需要更扎实的，一步一步的，特别是那些特别容易造成陷阱的那些抽象的概念里面走出来。

　　每一个企业都会有理想，但是最容易误导企业的就是理想，因为这个理想使我们太容易迷失方向，而我们失去我们自己的选择，我们忽略了对自己的认识，事实上我们看到外界越来越容易了，我们看自己越来越容易糊涂了，特别是有了一两个成功就容易越来越糊涂，有失败的时候可能还会有一定的教训。

　　所以，在这个方面，我认为中国软件及服务业走出去，在一个更开放、更透明，更能够让我们得到教训，我们更能够通过犯错误来学习的市场里面，把我们的企业变成更成熟，更壮大，我想这是我们中国软件企业能够完成我们政府的期待和希望，能够使我们真正走向一个更大的市场而在这种世界变得更平坦的时候，我们会获得更多的机会，我们也一定能在这个方面向中国制造概念之外，一样把我们的软件放在硬件里面，把我们的软件走向更广阔的市场。谢谢！

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    2005中国企业领袖年会创新论坛发言实录

    创新论坛实录：

　　主持人：今天下午的论坛现在开始。今天下午的第一场论坛是中国企业自主创新，在我们台上的这几位企业家的身后我们都看到他们在自主创新上留下了很多足迹，因而他们对自主创新修改很多心得和体会。在我们开始这一轮对话之前，我们先让每一位企业家给我们做一个最简短，而又精彩的介绍，让我们大家以热烈的掌声欢迎。 虞峰：大家下午好，我是聚友传媒虞峰。大家可能看到今天在写字楼、公共场所骚扰大家的人就是我们。谢谢！ 景俊海：我是西安高新开发区办公室主任景俊海，今天能参加这样一个论坛活动我感到非常荣幸，我觉得自主创新是企业家的事情，因为自主创新靠你们配置资源。 陈东升：大家想到创新就想到科技，想到生产，但是服务也必须要创新。 梁小虹：我的名字并不重要，我来自中国航天，如果大家记住中国火箭，我想就记住我了。谢谢。 主持人：至于他们之间修改什么渊源，稍候揭晓谜底。 魏新：我是北大方正集团的魏新，北大方正集团是北京大学的一个高新技术企业，一开始要告别铅字排版，使得我们中国的印刷业和媒体再不用铅字排版了。 尹家绪：我们是仍然承担着比较繁荣的国防工作，同时，真的是无心插柳，做了一个汽车，所以还是对长安汽车了解多一些。 徐少春：我是国际软件集团的徐少春，当人们关注互联网和电子商务的时候，软件往往被人们淡忘，其实软件是最具创新的一个阵地。谢谢。 主持人：其实在我们今天开始创新论坛之前，我还跟徐少春先生有交流，他说现在大家似乎把 软件行业都已经划入产业当中了，其实我们才是一个最需要创新的行业。 今天提出创新的有两位，一位是徐少春先生，一位是陈东升。每个人的创新过程当中可能都经历过许多艰难，我们先从艰难开始说起，创新一是一件容易的事，创新也并不仅仅停留在口号上的一个口号，当你真正创新的时候你会遇到什么，你在遭遇这些困难的时候你做过哪些思考，谁愿意先跟我们分享一下你们曾经的遭遇和思考。

    中国运载火箭技术研究院梁小虹：将来中国在太空有自己的话语权

    梁小虹：刚才主持人说到这个话题应该说一个比较艰难的话题，每一个企业都走过这一段路，正因为走过这一段路才会有幸福感。中国运载火箭是从1957年11月16日成立的，那个时间是最困难的时间，也是共和国成立不久的时间，国家工业基础比较薄弱，百废待兴，我们主要向苏联学习。

　　苏联1958年中苏达成10月15日协议，就是同意接受我们50名学生，同时提供两枚导弹的样弹，供我们观摩学习和教学，就在这个基础上，我们开始艰难地进行中国航天的起飞，到了1960年，中苏关系破裂，这个时间实际上是一个小孩刚刚读书还没有读完的时候，这个时间要他承担大人的责任是非常难的，那个时候我们工业基础比较薄弱，再加上没有外援，所以我们的创新或者我们中国航天是被逼出来的，是破釜沉舟干出来的。

　　当时中国的工业非常薄弱，我们又没有导弹知识，当时苏联给我们提供样弹，其中一个为了减振的垫片，明确规定这个垫片必须是苏联国内某3岁的牛的皮，我们研究作用，研究替代品，在全球大结构下我们最终走下这个路。

　　到今年我们应该说我们有三句话不知道可不可以讲，第一就是安全没有问题；第二就是我们可以把我们有效载荷送到任何一个轨道；第三我们可以把我们中国航天员送上太空。从导弹远程、近程，中轨道、高轨道都有，所以艰难的日子都走过了，没有大家，就没有中国航天的今天。

　　主持人：现在大家感受神舟六号最大的创新是什么地方？

　　梁小虹：神舟六号最大的创新应该说我们中国完成了两轮五天的飞行，为中国奠定一个基础，就是将来中国在太空里面有自己的话语权，有一本书最近可能有很多同志看了，有很多同志没有看，刘亚洲同志写了一个文集，中国最早争端发生在路上，后来的争端发生在海上，最后发生的争端发生在空中，最后必将要发展在太空。所以作为一个大国，作为一个负责任的大国，如果没有在太空的话语权就很难发挥作用，所以我们的创新就是用神舟六号完成宇航员上天的功能，最后可能在未来的时候，在太空建立我们自己的空间站。

　　主持人：每一位嘉宾身上都有创新的经历。曾经有人模仿过您的一句话叫模仿就是创新，您对这句话有修改吗？

    泰康人寿保险股份有限公司董事长陈东升：创新就是率先模仿

    陈东升：可能有很多朋友很熟悉，我说创新就是率先模仿，大家知道这次中央经济工作会议，关于自主创新提了三种模式，第一种就是模仿创新。讲的是吸收、引进、消化再创新，实际上是一个模仿创新。第二种创新讲的叫做集合创新，集合创新又叫集成创新，是讲局部的。再讲原创，自主创新，三种创新的方式主要是讲技术。

　　但是我在今天借这个机会，我再强调一下模仿创新的路子实际上对一个后发国家，对一个后发企业，今天世界竞争是非常激烈的，世界上有顶级行业的优秀企业，最开始的过程，我还是那句话，要找最好的，要率先模仿。找最顶级的企业去模仿，这样会大大缩短你和发达国家，以及和这个行业顶级企业之间的差距。在这个过程中要提高消化，再创新。

　　我讲的模仿创新实际上是针对我们国家的特制、特色，实际上是一个后发的企业创新，它是对后发国家企业要在迅速崛起过程中的一条捷径，但仅仅是模仿，模仿的目的是为了发展。实际上我们是在模仿走一条自主创新的道路，很简单自主创新的道路，我在很多场合里面讲过，中国经济发展的方向有两个趋势，一个是城市化的趋势，还有一个就是服务化的趋势，还有一个就是中国经济崛起的两条道路，一个是国际化道路，市场走国际化道路好一些。还有一个是中国市场崛起，跟着中产阶级发展的道路，国内是这样的道路。

　　像我们这样的金融服务企业可能就不相联系。走国际化的道路要建立具有国际化竞争能力的道路，但是我们的市场核心还是在中国，因为中国这样一个迅速崛起的国家，全世界都没有。所以，不能说我们今天在中国做，明天去美国竞争，这样是不科学的。

　　但是在中国的市场道路中一定要抓住经济发展的脉搏，就是中产阶级的崛起，他们的生活和消费的方式，大家知道，经常坐飞机的人，经常到首都机场，一张保票保全家，这是我们抓住中产阶级人的生活方式，提出来一张保单，家人的保险全在里面，我们把过去卖单一产品的方式创新成卖套餐，实际上我们今天泰康卖的保险，是比较开放的，今天可以加，明天还可以加，不是纯粹只卖一张保单，这是泰康最大的创新。实际上我讲模仿创新再到自主创新，实际上是一个过程。我经常说模仿就是创新，但是最终的目的还是建立自主创新。 主持人：魏新先生为了创新而来，叫魏新，你可能对创新有独特的见解。

    北大方正集团董事长魏新：财政的钱也可以用来支持民营企业

    魏新：从上一次中央开全会之后，可能全党全国所有的人才重新开始认识创新，为什么这样讲？中国改革开放20年，从经济发展上来讲，好像感觉中国是发展速度非常快，但是这里面也隐含一个危机，今天坐在这个台上，我们是中国企业家杂志社请我们来的，也是它的20周年，所以说关于这个话题其实当时总编牛文文到我办公室采访的时候，我当时谈了一个观点，就是怎么看发展中国家它在发展过程中技术的重要性，自主创新的重要性。

　　我当时举一个例子就是巴西和阿根廷，当年制造业制造中心的转移，过去很多人都在谈制造中心现在转到中国来了，中国经济发展了。我们注意到在这之前，其实第一次说到中心转移是转到南美国家，我们现在看一看南美国家劳动力成本上升，当发展到一定阶段的时候，由于没有自主创新的技术，它的技术都是这当中。现在看看南美国家的发展陷入困境，我当时提出一个问题，如果20年、30年以后，中国也到了那个阶段，我们可能会面临一个非常大的问题。

　　当时牛文文非常敏感，就这个问题做了一期专辑，当然以后很多地方都在谈这个观点，从现在中国我们的发明专利四分之三都是外资企业注册登记的，我们过去前十名的企业过去五年的信息产业，我想前十名的总和大概还没有IBM公司一年生产的专利多，这些决定了我们在整个发展中，只是处在一个打工的局面上。

　　我们当时打了一个比喻，我说得很不客气，我说中国到目前为止，没有一家企业可以和韩国三星的集团相比，我觉得这是产业政策的实力，为什么这么讲？在发展中做高科技的，除非像网络出来之后比如新浪、百度这样一个全新模式的机会，通常一般的情况下，你是很难能够做得非常大，原因在于高新技术企业，每年要求你占收入的一定百分数，你必须要投入那些。而自主研发企业和跨国企业不能比的地方是，由于跨国企业一开始就有很多专利，每次出来的新产品都是处在垄断的地位，也就是说我们所说的超额，因为有超额才可以有大的投入。

　　我记得前两天我看到了一个内部的资料，讲到杨元庆的话，他说现在做电脑毛利只有5%，这意味着纯利润有1%多一点，大概是这样一个状况。当我想怎么能够保证3%，或更高的利润？利润不高投入研发就要亏损，这样怎么办？政府和企业的模式主导政策要有明显的改变。

　　像韩国的三星也好，现代集团也好，当年都是由政府提供信用担保，拿到无息的贷款，超出他的净资产的若干倍，在中国，负债率超过60%，基本上我们银行就不给你贷款了，在这样一个状况下，我们没有这种特殊的支持，我相信企业发展是很难的。比如三星在70年代的时候给索尼打工，实际上给索尼做收音机加工和手机，韩国说50年要超过日本，中国说50年要赶超英美，今年的数据来看，三星是全面超过了索尼，包括他的股票市场，包括他的创新专利，这里面我觉得和政府的主导和支持，以及他进入的一些政策是分不开的。

　　从方正的个案来看也是这样的，当然如果不是说在74年8月出来一个皮革的项目要做从75年开始研发，投入到北京大学，因为有这样的投入，而现在在我们的软件系统做出来之后，第一个客户就是经济日报，所以方正非常感谢经济日报。经济日报当采取的系统，有了这一个客户的示范以后，才知道方正集团这个系统比国外的效益要好，而且又便宜，所以到目前为止方正才会在这个领域里占据一定的市场份额。

　　所以说，我刚才讲到日本没有政府在资金上和产业链整合上的指导，那是不可能发展的。但是中国人很聪明，决定可以做好，韩国人能做得好的，中国人也能做好。我们的火箭，我们的神六。我们的载人航天，证明中国人不是笨蛋，据我了解我们花的钱也就是美国的十分之一，我们用这么少的钱做这么伟大的事情，我相信这些事情比我们做的更加高精尖，可能还是产业政策上面的关系。这一次中央全会，中央领导非常英明，提出以企业作为自主创新的核心，如果在这种观念上发生变化，我觉得会发展很快的。

　　过去认为财政的钱只能给事业单位，给政府部门，不能给企业，更不给民营企业，我觉得这种观念从财政理论上讲是不对的，因为财政是税收来的，税收是企业缴纳的，为什么不可以支持企业呢？因为你拿财政的钱目的是保证社会的安定、繁荣和经济的发展，经济发展靠什么呢？靠企业能够给你创造更多的价值，所以说财政这方面花钱是应该的，所以我觉得这些观念都应该改变，如果都改变了，我相信中国会有一个非常美好的前景。 主持人：我相信很多人都跟你一样有着充满自信的看法接下来我们听听的尹家绪对这方面的看法。们看到遍地有很多模仿的痕迹，你自己如何来看待这个问题。

    长安汽车集团董事长尹家绪：企业最重要是观念创新

    尹家绪：对于企业来说技术创新是必要的，管理创新，制度创新，但是我认为这些都很重要。在企业来说我认为最重要的还是如何在观念创新、思想创新，产品的创新，制度的创新都是人去做的，你观念不能突破，你什么都不敢去做，不敢去挑战，不敢去面对这些挑战，面对这些问题，关于创新说得很多了，无时无刻要发展你都可以有创新去做，但是我认为创新既是一种精神，更是一种行动，应该说还需要一种环境，精神就是敢于挑战，敢于去做。

　　长安应该说是在中国最早的国有企业，1872年李鸿章创办的企业已经有142年的历史，这里面都是模仿，但是也有创新，但是现在做的国防产品也有自己的原创，你要发展必须要创新，但是不等于你发展创新意识就有了很多。所以创新可能是一种精神，更是一种行动，还需要一种环境。

　　事实上作为企业本身来说更需要自己有一种动力持续不断发展。长安原来没有做汽车，长安自己走了自己的路，有几种方式，一个是完全为汽车开发研发，然后把产品拿出来。你要发展必须要有创新，但是不等于你发展了你的创新就很多，随着当时的潮流，当时的条件，创新可能是一种精神，更是一种行动，还需要一种环境。事实上作为企业本身来说，也需要有自己的动力，要持续不断的发展。长安没有做汽车，长安走了自己的路，有几种方式，一个是为汽车完全开发研发，然后把产品拿进来，也叫自主，这个产品是自主的，只是你自己的产品。另外一种也可以去模仿，找一个底盘去模仿。还有一种方式跟别人合作一起来搞，长安明年可能要推出4款车，完全拥有自主产权的，从发动机到每一个螺丝钉都会是自己的，今年在05年上报的专利超过了50多项，但是这个算不算创新？我认为其实也算创新，但是创新更重要的还有一点，我们做出了四个产品，这就是创新吗？最重要的一个创新。

　　我们公司做的第一个汽车，整个过程参与，并且参与的过程里面我把原来的开发拿一个产品回来，做出的课题可能结果是很精确的做，但是我们全过程产品做出来可能做出来就是创新，这个过程里面关键是我们交了很多的学费，吸取了很多的教训，所以我们专门写了一个白皮书，就是哪些做，哪些不做，建立自己的PDS开发流程，这才是创新。

　　当然创新也要有国家的支持，没有国家的支持不行，曾经我给中央领导人提出意见，当初我们进行产品开发自己要把样车拿回来，中国海关要收高关税，自己出去的产品回来还要收关税，国家的支持在哪里，但是说要海关总署、财政部、税务总局，没有哪一个人说要，但是那个时候所有的政策里面都有支持政策创新，但是政策里面没有一条技术创新的，自己的优惠政策在哪里，所以关于创新是一种精神，但是也要一种环境，就是政府的环境，政府有很多的资源。当时我们自己创新，把自己的知识产权产品拿出来的时候，都有支持技术创新，但是政策里头有一条技术创新的优惠政策，所以我说专业创新既是有形的也是无形的，但是也要有一种环境，因为政府掌握了很多资源，政府掌握了人力资源，如果只倡导企业去做，包括民众去做节约型的社会，政府不带头，那谁能做到。

　　现在创新也是这样，政府掌握着资源，包括很多很多的资源。谈到创新，我也只是谈谈自己的体会，跟大家的看法不一定完全相同。我想中国的企业也能做出来。因为我有一个最深的体会讲给大家听，我们在一个产品上需要芯片技术，你卖给印尼和菲律宾，第二不准卖给共产党国家，特别是中国我们，所以有这样的体会，所以很多核心技术不掌握在自己手里不去做，肯定中国不管是市场化技术大量引进外资，最后国民经济，你的经济技术是不会强大的。没有核心技术就不可能有核心的竞争力。我们的体会很深，也许大家就会想到实际上我们最深的体会是在国防空间上，别人制裁我们，别人不让核心技术让中国人掌握，我们不去掌握核心技术，我们不想方设法鼓励或者是行动自主创新，我们国家的经济，我相信有繁荣也不会过十年、一百年，我们关键就是要立足自主创新才是最主要的，要创新就要重在行动。 主持人：谢谢尹先生，要创新重在行动，而且刚才尹家绪先生告诉我们如果核心技术不在于自己手里，受制于别人心里非常不是滋味。我们请徐少春先生说一说。 　徐少春：软件本身就是一个创新的产品，软件供应，金碟从12年的发展历程中来看，我们就是一个自主创新的一条路。现在我们ERP的收入可以讲超过SNP、ORCO在中国的收入，这一点很多人不知道。我们有自己的产品，有自己的知识产权，我们令外国

　　的竞争对手可以这样讲，害怕。通过这十几年的发展创新之路，我有三点体会：第一个就是创新要有很强的使命感和大无畏的精神。当时我们开始搞软件的时候，1991年开始创业，1993年合资，搞财务软件，搞ERP，最近搞中间技术，我们当时就是瞄准一个思想，一个愿景，一定要跻身世界软件企业市场。所以每次开会我都会跟我的员工讲，你要牢牢记住你的使命感，现在这一条是非常重要的。

　　当然随着年龄的增长，胆子会变小，所以，最近(今年以来)，我就带着我的骨干队伍到了西北部，到了延安，到了遵义，去探寻当年毛泽东和中国共产党是怎么能够一步一步从胜利走向胜利的！其实这里头一个根本的原因就是有坚定的信任，他们就是要革命，就是要解放中国。

　　这当中有很多挫折，很多困难，特别是毛主席讲了一句话，当时美国记者问他，记者说你们对遵义会议最大的感受是什么？毛主席说：遵义会议在共产党历史上意义非常重大，当时从延安出发有8万人，到了遵义只剩下不到3万人，他讲虽然人数减少了，但是我们的战斗一直是最强的，我们有一个信念，我们在挫折当中成长，在失败当中成熟。所以，我觉得创新非常重要的一点就是要有很强的信念，要有很大勇气，要敢于做别人不能做的事情。

　　所以当时我们一提到软件，就说微软SAP是最强大的，好像你打不过他们，我觉得没有这回事。所以到现在为止，我们能够在亚洲是唯一的一个拥有核心技术、中间件的中国软件公司，我们的中间件可以这样讲，通过了全球公司的认证，这是我的一个体会。第三个，创新要专著。你不能三心二意，你不能有了自主品牌以后还搞别的东西，我的体会是只要功夫深，铁杵磨成针，只要你专著，你就一定会有结果。第三个体会，创新的灵魂是人才。

　　在我们公司有很多的怪才，有一个人，这个人姓袁，是我们中间件的发明人，当时来我们公司的时候，跟我们公司早期文化很不相同，他不来上班，有时候来一会儿就走了，我觉得这个人吊儿郎当，为什么总不来上班，而且一上班的时候就觉得老没睡醒，后来了解到他白天睡觉，晚上工作。我问他为什么晚上工作，他说晚上夜深人静，是我们创造力最好的时候，每天晚上就在电脑前进行研究。后来我就想，只有这样的怪才才能搞研发，才能搞创新。所以，后来我招聘了很多这样的怪才。所以，我们才能把中间件研究成功。 主持人：下回到您公司先要通报一下是白天睡觉还是晚上睡觉，这是一个衡量的标准。谢谢徐少春先生。其实您刚才讲到您自己公司就有很多创新，比如说重走红色之路，让大家再感受一下当年的氛围。你提到毛泽东战略思想的时候，李书福先生特别感兴趣，我知道您平时对这方面研读是比较多的，而且您也是一个很大胆的人。在中午的时候我翻了一下中国企业家封面，曾经有一张您愁眉苦脸的照，现在这张愁眉苦脸的脸已经变成了一个灿烂的脸，这中间是不是也有创新的成分在里面，让您突破了原来的困境？ 李书福：我本来决定下午不参加这个活动，因为有其它安排。后来东华社长给我打电话，说一定要来，不来不行。 主持人：不来以后取消对您的全面报告。 李书福：不但取消全面报告，如果说东华品德不好的话他可能搞一些负面报告。 主持人：还好东华社长不在场。 李书福：所以我是一个很听话的人，你们不要笑，这方面如果不注意的话就要犯大错误。 主持人：所以，是吃一堑长一智之后得出的这个结论是吧？ 李书福：这包括中央电视台和各方的媒体，我们都要非常尊重、尊敬，他们说一就是一，说二就是二。我在这里声明一下，本来今天下午不想参加这个活动，所以我中午就放开喝酒，我现在是酒后之话，我现在要失礼，如果你们同意我就讲，不同意我就不讲了。 主持人：早知这样，您邀请我们大家都去喝酒，我们一块陪着你就好了。 李书福：反正我喝了很多酒。我来的时候听到尹总的发言、讲话，我是非常认同的。 主持人：您最认同他讲的哪一点？ 李书福：我认为我可以不讲了，他讲的跟我想的完全是一样的。因为其他领导讲的我没有听到，这就充分体现了我们实事求是的精神。我现在不知道，我要讲多长时间？您得给我时间，因为上午我没讲完就把我赶下去了。 主持人：是他一直把我推过来的，说你一直要站在这儿。 李书福：从上午就可以看出来我是很听话的，我应该往台上一站马上下台。 主持人：您现在可以从今天上午没说完的地方开始说，允许您多说一点。

    吉利控股董事长李书福：中国要强大 不能让马来西亚看不起

    李书福：我想表达的几个方面的意思是，大的方面是一样的，我觉得中国在世界上的地位要提高，如果说这个国家在世界上的地位还是保持原地踏步的话，我们中国的现代化建设和全国人民的奔小康，和我们改革开放的这么一个伟大的行动将很难给全中国人民带来实惠。现在党中央国务院非常重视自主品牌、自主创新、自主知识产权，非常重视我们改革开放要取得新的局面，所以，我觉得这个问题就是我们今天要讨论的一个非常重要的内容之一。

　　比方说吉利跟马来西亚一个公司签订了合作的项目，在马来西亚买吉利汽车不是一件空话吗？吴邦国去参加了这个会议，签了这么一个重大的合同，中央电视台也是转播的，我都看到了。这么大的一件事情，现在马来西亚政府说不算，说吉利汽车要到马来西亚来生产装备，你装备成的产品必须要卖到马来西亚以外的市场，不能卖到马来西亚。我说我们有矛盾，我在中国来不及装备，我要到这里装备，这就是关系到中国的国际地位的问题。假如不是中国是美国的话，马来西亚的总统、议长等，就不敢说这个话，也不敢做这样一个决定，因为他看不起我们中国，所以他才做出了这个决定，而做出这个决定我们非常无奈，所以我觉得中国一定要在世界上变成一个相对比较强大的国家，而不能让类似于马来西亚这样的国家都看不起我们。 主持人：其实我觉得每一个企业家他们身上都有这份使命和责任正像今天上午我们刘东华社长说的一句话给我印象比较深，只有把企业做大才能让国家更加强大，所以我们身上的担子非常重，正是出于这样一个考虑我们今天才关注创新，因为创新是一切动力的源泉和基础。 下面听一听虞峰先生对创新的看法。其实你们的起点也就是一个创新，您怎么来看待创新的呢？

    聚众传媒总裁虞峰：更重要的是模式创新

    虞峰：在座各位是在技术创新，我和陈总是服务领域，尤其是媒体这个领域说技术创新是很困难的事情，另外一方面现在的发展来说，我觉得对于企业发展可能更重要想要创新

　　是你要考虑你的模式如何创新，就是我们通常都会讲，大家聊天的时候都会说这个产品或者是这个行业很挣钱，但是我觉得更多你要考虑是你的模式怎么能够和别人区别开来，只有把你的模式创新才能挣到钱。

　　像媒体这个行业可能通常大家都知道，在我们之前大家更加关注做内容的创新，怎么内容报道做得更好，怎么样采编做得更好，但是事实上在中国我自己感觉，因为我自己也做过杂志，我感觉要做成东华这样的杂志实在太难了，所以我们投机取巧，创新还有很大的思路，在中国的领域里面其实有很多东西是外国人没有的，你要把你自己的模式，在中国独特的做起来。比如说像我们这种方式，其实我当时在美国看到，企业在美国96年就做，一直做到现在我查一下还是1960栋楼，覆盖的人群还是这些，所以我到中国来看没有像中国这样人那么多，电梯这么卖。

　　主持人：最关键的要素就是电梯这么卖，所以给你的拓展空间这么大。

　　虞峰：这么大的空间，在座各位可能回家都比较晚，看电视的时间，尤其是看中央电视台的时间不是很多，所以这种情况下真的给了我们很多的空间，这确实给了我们一个启发，中国有这么多中国特色的地方你怎么把你的模式做好呢？所以我自己感觉首先是模式的创新，其实在技术方面，我一直跟我们管技术的老总说，只要技术提早半年就足够了，因为技术创新要复制、仿制，世界上有很多，只要你技术仿制，只要你比别人早半年把你的模式做好，能够让你的壁垒比别人早解决半年这个技术就成了。但是我跟他讲，只要你的战略比别人早三个月、六个月就可以了。还有一个是模式发展之后，你要想的是这种模式需要不断的修整。全国一片铺开，做几个城市就可以了，但是我发现中国可以做成全国性的，所以我们短短两年的时间，做成50个城市覆盖了3万多个楼宇，一天有5000多万人次看见，所以这样其实你的规模倒过来影响你的模式，影响大的规模，所以我感觉对于我们这种服务性的行业来说，更多考虑怎么样把模式做好，谢谢大家！ 主持人：我们台上嘉宾众多，半个多小时之后终于轮到景主任来说话，景先生是西安高新技术管委会主任。且你谈来一下。

    西安高新区管委会主任景俊海：企业家才是自主创新的核心

    景俊海：确定中国创新发展战略之后，我们不仅谈自主创新是重要的，创新是一种精神，创新是一种胸怀，创新是一种勇气，更重要是我们要思考我们如何来创新，我想中央确定这个战略之后，国家层面怎么办？当然国家部委可以制定相应的政策，可以建立起新的体制和机制，从国家层面推动自主创新，各地的政府也会沿着国家这样一个思路去进一步落实，但是我想我们要思考更加深层次的问题，谁在发挥着自主创新的精神。

　　说到自主创新我们大家一下就会想到我们的科技人员，现在要很多事情可以从头做起，不要引进，或者是引进、消化、吸收怎么做？我觉得我们思考的是到底是在宏观层面谁在发挥最重要的作用，我想我们已经经历了很多年，特别是国家高新区在91年建立，国家的投资计划88年提出来之后，应该说大家一直在思考这个问题，但是到现在为止，过去整个宏观层面的问题还存在，现在来说真正从国家的层面上确定创新，确立了一个自主创新的思路不是一件很容易的事情，也是经过很多年的争论才形成的。

　　国家层面的问题解决完了，我想在座的企业家，或者说中国的企业家，他们才是自主创新的核心，他们将在自主创新中发挥核心作用。为什么这样讲呢？因为创新不是发明创造，或者说它不仅仅是发明创造，它不是完全按照我们的技术客户，靠我们白天拼到晚上，晚上不睡觉，晚上去创新、钻研我们就能达到自主创新的，我们国家自主创新的目的是为了提高中国的国际竞争力，我们的竞争力进一步提升，不能仅仅靠现在的这种模式发展，我们必须创新。

　　这个时候我们看看许多成功的企业，实际上他们的成功不在于企业家自始自终的，或者说他在某一个阶段，在高速发展的阶段，他亲自领导的企业亲自创新的阶段，亲自把握创新的方向。创新实际上也是一种资源的整合，我们很多人做局部都做得很好，但是一到系统就做不好了，他不会整合了。

　　我最熟悉的是西安高新区，我们西安高新区的东盛制药的老总，他本人并没有从事制药行业，但是他把全行业的院士专家整合到一起，形成自己企业的核心竞争力，使得东盛药业成为中国药业后起之秀。

　　又比方说我们西安的天建天线，2000年的时候中国的天线全部是外国的，2000年之后，他们进入了小型市场，然后再进入移动、GMS领域，现在成为中国最大的天线制造商。他们所做的创新在什么地方呢？他们有许多技术方面的创新，更重要的是把西安地区从事天线方面的专家都整合到了他们公司。

　　为什么过去我们有那么多天线专家，而我们对天线还不行呢？为什么我们过去有那么多的医药专家，我们医药还不够大？关键就是缺乏企业家整合的团队。而技术不是不去结合市场，我们技术可能是很高的，但是没有价值。也许投了1、2个亿，而市场需求没有价值，把握市场前期方向，能够配置资源就是我们的企业家，所以我们企业家要在整个创新当中发挥力量，我们企业家在对待创新方面绝对不可以说我们撒手不管，我们必须从事创新，整个企业的战略部署，从事着创新的抉择，重新着创新与市场的反馈，最后就是决策。

　　当然作为我们政府层面，像高新开发区政府派出机构专门从事创新型企业服务的情况，我们的任务在于为企业家发挥自主创新的核心作用来创造条件，创造一种环境，让他们在为企业付出创新的过程当中，能够方便资源。 主持人：你碰到这么多希望创新的企业家，他们肯定会经常向你提出一些要求，或者是把他们的困惑告诉你，你觉得阻碍他们创新的因素究竟有那些？ 景俊海：应该说各种各样的，有的企业对他的创新充满信心，但是没有看到市场变化，结果产品开发出来了，资金投入失败了，因为开发为主虽然水平很高，但是也许当前世界最先进的技术，最好的技术，但是市场上不需求这样的产品，或者是不成熟，这样创新就会很失败，虽然他也是自主创新。有的对于资金的需求，我们很多企业包括转换的企业都存在这样的问题。除了流动地区更多可能是在资本金不足方面，因为不断地发展，有一种对资本需求，这一方面也是制约企业自主创新。还有我们创新到一定阶段之后，大部分企业对于高端人才提出了需求，我们大量的做低端的人才，而做系统集成的，有敏锐的判断力这是企业自主创新方面的困难性。 主持人：我觉得您说的困难可能颇有典型性，所以我们不妨在现场征集一下这方面的答案，有什么样的办法可以解决这个瓶颈。 陈东升：这个社会最核心的原动力是什么？其实就是企业家精神，什么叫创新的原动力，真正社会进步的核心的原动力就是企业家精神，为什么是企业家精神？过去就是科学家的创新，第二是企业的创新，第三是国家创新。其实杨书记是国家政策的创新，就是国家自主创新，但是不管国家创新的问题，科学技术家的创新，最核心是企业家创新，是什么概念？这个企业家把这些科技的成果变化成生产力，这是一个学术的概念，用我们通俗的概念讲就是企业家把一个技术变成产品。另外企业家创新就是把各种生产要素进行最佳组合创造财富，惠及人民，所以企业家对社会最大的贡献就是在这，这一点所有人的创新，所有人都需要创新，我们讲知识产权，讲的是由于知识产权带来的专利技术，专利技术带来了自主知识产权，而后再产生产品，产生产品再伴随产生的品牌，实际上技术的崛起，自主知识产权的把握和创新，实际上就是一个国家技术的升级，实际上是一个企业的升级换代，产业结构的升级，还有就是技术的革新，还有一个就是品牌崛起，实际上是这样一个逻辑。实际上中央讲的自主创新是这个概念，如果这个角度来讲就是核心行业的领头企业来创新是最主要的。 景俊海：我想补充讲一点我们讲自主创新，我们很多企业往往理解为自己创新，自己创新了就算自主创新，应该说自主创新形成自主知识产权这才是自主创新。我们很多企业最后人家跟他打官司告他，说侵犯了他人的知识产权，他说没有这是80年代我自己就研制了，但是你没有形成自主知识产权，没有形成专利，没有形成版权，所以人家90年代创新可以告你80年代创新的，就是这个问题。所以我们有的时候，企业有的时候没有这个意识，有的时候保密不相信专利保护，就形成了这样的被动的局面。 再就是刚才陈总所说的，我觉得中小企业，特别是小企业，恐怕自主创新也是非常重要的，因为小企业起步就是在市场缝隙中发现机遇，发现机会，然后这个事情没有人做，但是又有市场需求，我自主创新，然后把这个技术形成产品，产品形成商品，商品形成技术，技术形成回报，大企业实际上在创新方面可能还没有小企业活跃，小企业生存压力更大，但是大企业也有他的好处，他有资本的实力，他有人才的团队，所以大企业往往在自主创新整个系统当中，起到一个集成创新的作用，把小企业的成果集成之后大规模生产，产业化和进入市场表现出来。 主持人：其实我想刚才大家都得到了一个共识，也就是说如果我们仅仅把创新理解为技术层面的创新话，外面太狭隘了。企业自主创新实际上从设计、研发、营销、品牌等等方面可能都可以去打造一些创新之点，所以今天下午的主题就命名在自主创新的战略途径，也许每一个人都可以提出一条能够达到自主创新的战略途径，大家的途径不一样，谁来补充。 虞峰：我补充一点，其实创新我们不要仅仅呼吁整天说创新就是技术的创新，其实中国的企业缺乏技术，我觉得经常创意、创新很多，但是资源是不是能够整合起来变成企业的生命力这是第一，第二哪怕你有一招鲜，第一步做创新，有一些企业火红两年第三年就不行了，那个时候怎么办？中国企业面临的问题就是你的战略如何创新，你企业不断发展的时候，你不断在战略上怎么创新，模式上不断跟别人区别开，至于技术的东西我觉得完全可以拿来。技术自主不自主我个人认为不是特别重要的问题，你可以去买，外面全球都可以去买技术，但是能不能把这些技术整合在企业里面，能符合你企业的需求，无论是中国发展还是国际发展，这才是最重要的。 主持人：如果有人说你的技术是买来的，不是自主创新来的，会不会让你觉得与创新有一点距离，会有这样的担心吗？ 虞峰：我们看看美国的技术，你说有多少技术是他自己发明的，处死导弹等技术是自己发明的，很多东西都是买来的。现在你要跨入中国的境内，现在你做的办法就是怎么样把世界各种好的技术整合进来，完全可以买，我们当时做了楼宇电视，最近我们又跑到马路上收购了一个很大的户外的LE的企业，美国也有LE先进的企业，但是这个企业自己搞了一个创新，在上海做了亚洲第有300多平米长的面积，这些企业做得非常好，位置也占领掉了，你不能把他占的楼拆掉，所以我能做的办法就是把他买下来可以。 主持人：无论是把他买过来，偷过来，抢过来，都有可能，关键是要把技术进行整合。

    金蝶国际软件集团董事长徐少春：创新还是要回归到人

    徐少春：我同意他们的观点，创新是无处不在的。但是我想说技术的创新是最高层次的创新，比方说互联网技术，有早期的由一点多亿到现在二点多亿，有了PTWOP，充分调动了人们交往的模式，所以我觉得技术创新是最难的，也就是说我们在进行其它方面创新的时候不要忘了技术创新。

　　第二点，创新还是要回归到人，人是这里头最重要的主题，怎么调动人的积极性，怎么鼓励他犯错误，不怕犯错误，这是很关键的，我们在企业里头要去创造一个创新的文化氛围。毛主席讲了一句话叫“数风流人物还看今朝”，他指的风流人物不是他本人，是指广泛的人民。

　　主持人：这是你提的创新，也就是营造一个创新氛围，您刚才说氛围重要的因素就是人，您刚才说公司里招了很多怪才，他们的做事习惯和大家不一样，他们的风格和大家不一样，是不是您这种宽广的胸怀能容纳他们就叫创新了？

　　徐少春：没错。因为一个员工在企业里头干任何事情，只要不是违法乱纪，干其它任何事情都感觉没有约束的话，我觉得这个企业已经具备了创新的条件，这个企业未来会有非常巨大的前景。 主持人：有人不同意徐先生看法的吗？认为创新会使公司员工养成不良毛病的。尹先生，您刚才说了创新关键还是观念创新，您在这方面有没有佐证呢？ 尹家绪：北方的土地可以长高粱，南方的土地可以长造字，如果把东西都拿到一个地方可能就长不出这样的东西了。我说的意思就是你不能今天想上班就上班，所以管理没有完全能够扶持的，包括欧美的讲座，我看拿到中国企业照搬过来一定失败，有的真理都能够拿到国内遍地开花，那都不一定。再一个每个地方的起点不一样，实际情况不一样。有的技术连给你看都不看，怎么谈上卖得你呢？这样怎么办？所以创新在哪一种层面上还要针对自己的实力。实事求是讲管理本质就在，管理的成功就在方法正确，只要结合你的实际，找准方法就能成功。至于自己去创新，在技术层面上自己从原创开始，还是要结合你的实际去创新。真正的核心就是哪一个国家的汽车厂愿意把技术卖给你呢？长安现在也在跟福特搞合作、安现在也在跟马自达合作。这一点我认为在跟别人学习的同时，自己一定要加强学习，我们在跟别人学习的时候，我们学生不能幼儿学了，小学学了，中学学了，大学学了，但是学了20、30年一直不毕业，不毕业的学生不一定是好学生，老师认为你优秀，但是市场不一定认为你优秀，所以创新的过程中是无时不在，无时不有，应该说时时处处。我结合我们自己发展的实际和企业的实际。 主持人：不知道是不是像你所说的，你的观点并非所有的人都认同，我们在现场也调查一下，是不是所有人都认同你的观点？魏新先生认同？ 魏新：我谈一点，我觉得其实是这样的，这里面一个是观念创新，观念创新实际上就是你在一个错误观念的指导下，你是不会有结果的，包括我刚才说我们需要国家起到主导的作用，如果国家认为在财政理念认为这个钱只能给研发单位，国家研发的钱只给研发

　　机构和高校了。还有制度上的创新，如果制度上你感觉到特别舒服，像我们有很多的规定，就像刚才说的模式创新，模式创新就是说我用一种新的模式，你有技术也不一定能够做得好，我这种盈利的模式、经营的模式，他是把别人的模式整合过来了。但是最根本的我觉得还是技术创新，你要有自主知识产权，你整合别人的东西，比如VCD，现在被人起诉了，让你交基金税你就交不起。我自己理解五中全会讲的是自主知识产权，比如刚才讲的火箭产权，你到哪儿买去呢？这是痴人做梦。但是在一般的经济领域里头，我把别人的技术整合起来，比如像“分众”不花钱可以照样做生意，那属于模式上的创新。现在真经济领域里头，如果影响到格局的话都会有所反应。所以，我觉得最核心的东西就是一定要有自主创新。比如像你买断了别人的技术，买回来消化不了，像韩国是一块钱买的技术花了八块钱消化，我们是一块钱买了花了0.8块钱消化，这个效果完全是不一样的。像刚才尹总讲的，我们某个很大的汽车行业跟人家合资，合资二十年了，还要求着人家再合资二十年？为什么呢？没有自己的知识产权。过去政府有一个提法叫拿什么还技术，我觉得市场给了人家，这是汽车行业最失败的地方。这么大的市场出去了，结果我们中国的自主知识产权没了，他们老认为和外国汽车集团合作有什么不好？人家按股份给你分红。但是大家想没想过，比如汽车的控制系统必须买，很多核心的零部件，你必须买，你自己造不出来，你买他们有一家合资的公司，我知道是一个欧洲的公司，他卖给我们的部件在欧洲市场零售价还高20%，就是卖零部件签所有的协议，加上前几年汽车关税，就是把成本零售价还高20%卖给你，在国内仍然可以卖得很好，因为我们自己的关税使得企业的价钱很高，然后再分钱，我们现在跑的这些设备给他们赚走了多少钱，根本的原因是什么？归根到底，我们认为技术上自主创新还是最重要的。 梁小虹：刚才主持人问了两个问题，一个就是创新当中的难度是什么？第二就是创

　　新的路线图是什么？实际上今天这么多人在这讨论这个问题，包括我们坐在台上的8个人，这个问题其实也没有一个绝对的标准，就是每一个企业的难度都不一样，每一个企业的路线图也不一样，我说这个你说那个。

　　主持人也没有给我们交代说让我们做什么，上来以后我刚才说我们主持人水平特别高，他就引着整个往前走，实际上这么多人坐在这个屋子里面讨论这个问题是什么问题？这个问题不是新问题，任何一个企业当成立的时候这个问题就面临了，只是你是不是形成了国家高层次的认识和全社会的共识，主要是在这个问题上。过去我们并没有在高层次上给予这个问题更高的重视，或者是整个社会并没有形成完整的共识。刚才几个老总说的你的社会环境，你的政策制定，都对这个不是很有共识，你说的和你做的有时候恰恰是矛盾的，而这个矛盾就反映在创新的问题上。

　　说到了创新，要说我们的路线图，我们给它归纳成，生产一代、研制一代、预言一代、探索一代。这四代我们一步一步往下走，我们专门有一批人在研究30年后的事情，未来二三十年怎么样，那就异想天开，不要再按照现在的模式去想，也可能汽车下一步，哪位老总的汽车能长出翅膀来了，这个说不定。

　　所以你要探索一代就得有一个开放的思维和开放的头脑去探索，最后按照这部分去走。现在从有生产的，有研制的，有预言的，还有探索的，这一代一代往下走。从现在看，从60年代开始到今年，应该是将近50年的历史了，我们就是这么走过来的。比如我们说中国的导弹，我们仿制苏联的导弹成功以后，两年以后我们自己研制的导弹成功了，在这个基础上，70年我们把自己的东方红一号卫星打入太空，成为世界上第5个能够用自己的火箭发射自己卫星的国家，但是我们就差一个月就成为第4个国家，由于各方面的原因我们成为了第5个国家。那么把卫星打上去第二步做什么呢？我们说一代一代往前走，让研制的卫星打上去还得回来啊！

　　现在1975年，我们就开始完成了我们自己掌握回收遥测镜，目前我们国家是第三个掌握卫星回收的国家，而且在这个时候，这个技术是非常好的，这次用于神州5号、神州6号，包括神州1号的回收技术就是用的这个回收技术回来的，定点准确，时间控制精确度很高。

　　唯一是毛泽东100周年的时候，里头放了好多乱七八糟的东西，可能主席不高兴了，要说赶上九天满月打上去了，最后打上去不回来了，最后落入太平洋了，我们就赶上了，所以伟人就是伟人，该让它回来它不回来，半年以后落到大海里面了。再往后又打了一个近距离卫星，我们现在目前打了8万公里，高轨道还没战略就开始瞄着高轨道研制，1984年的4月8号，我们国家用自己的火箭发布了自己的同步卫星，现在我们再看电视的时候，过去的电视是几个卫星才能覆盖中国的本土，现在我们的卫星在上空随着地球转，24小时在上头值班，就不存在这个问题了。

　　接下来再打低轨道的卫星，卫星公司说你的火箭太小了，这样我们按照国际市场标准，90年我们研究了第一轨道的火箭，将近10吨，这样再大的卫星，目前也就五六吨的卫星，现在我们打载人航天的船大体上不到10吨，我们这个火箭完全可以打，低轨道打了这样，还得研究高轨道，那也需要大的运转工具。

　　1997年8月20号我们就完成了自己的大火箭的研制。1997年8月20日，我们就完成了自己的大火箭的研制，就是高轨道可以打到5000千克，就是5吨至5.5吨，从1970年到现在，1999年完成无人飞船第5发实验，今年完成载人飞船第2发实验，一代一代往前走。

　　为什么要创新？讨论到这实际上就是说是什么？为什么？从我们感觉到没有大道理可讲，就是逼出来的。真要是环境太宽松我们也不想，创新多累，一天到晚老是创，还是新的，有条件有能力都是不愿意创，人是有惰性的，组织是有惰性的，国家是有惰性的，但是组织面临一个生存问题，一个发展问题，你不创新就生存不了，你不创新就发展不了，就需要创新。

　　怎么做？台上的老总谈得都非常好，但是大家记住今天所有同志来了，这些东西拿回去到你的单位不一定管用，但是大家记住一条就是小的创新，你要想组织创新，你要想组织发展必须创新，但是现在创新确实很难，作为我们是一个军工企业，当然也做民用企业，也给其他包括汽车电喷，密封条也做研制，但是根本就是导弹、火箭，这是我们根本的问题。国外有一个机制，我不说是哪一个国家的，它是这样的，给军工投标的时候大家都会研究瞄准军方大体需要什么样的武器都在研究，研究完了只有一家中标，剩下这些单位没有中标怎么办？

　　人家有一个机制，国家要对这些参与研究的单位给予部分的补偿，到这还没完，总中标的总承包商你还要拿出来一部分分给这些参与中标的单位，那集大家的智慧，第一企业前置的研发虽然没有选中，但是得到相应的补偿；第二没有中标以后，总中标商还要把一部分任务给我，这一部分任务恰恰是我长期研发的长项，这样下来就好了，我们恰恰就缺少这个，投入巨资开发项目人家不要，现在我们是贷款壮国威，可以一时贷款壮国威，不能老是贷款壮国威，要是都像马云瘦，我们都不希望瘦，最后没有饭吃谁还能够创新，谁还创新，现在好在创新这个话题已经提到中央高层领导的认识上来，已经变成全社会，就像几个老总所说尽快把这个认识落实到政策上，鼓励企业创新，在创新中把国家强大，在创新中把社会建设好。 主持人：我们非常感谢梁先生用中国火箭发展史告诉我们创新各个阶段以及创新许多的努力究竟在哪里。当生存和发展摆在我们面前，成为我们一个肩膀都必须分别带一个目标的时候，创新是我们必须走的路。在结束今天的论坛的时候，也希望你们每一个人用一句话，最多两句话的时间把自己未来的创新点木已提前透露一下，也许能让我们在座的各位得到不同的启示。我们从虞峰先生开始，在不涉及你的商业机密的情况下。 虞峰：我们从一开始从楼宇开始，但是慢慢会想越来越多的领域里面拓展，但是都在媒体领域的，只要你出了家门以后怎么样会影响到你。 景俊海：我们的任务是给企业家创新创造环境的，我们也提出了要打造中国科技中心，也就是我们要把西安高新区打造成为我们企业，我们企业家最适宜于创新的地方。我们从整个环境的构建，从整个政策，从整个人才配置，应该说已经具备了这样一种能力，希望我们在座的企业家有机会到西安高新区去考察，在那里建立你们的研发中心，建立你们的产业。 陈东升：创新不能天天搞，创新和标新立异一定要区别开。 梁小虹：国家强大是我们这个企业的责任，各位的安全也是我们这个企业的责任，所以在实践这个责任的时候必须要创新，所以我们航天人会为了这个责任努力奋斗，谢谢！ 魏新：方正集团过去是激光照排，是在媒体领域创新出名，但是今后可能不光是在这些领域创新，因为这个技术本身不光是一个出版技术，它是一个文字处理技术和信息处理技术，我们现在在整个电子政务，包括设计中间件，包括公文传输，还有所谓的网络出版，除了在纸媒体，今后在流媒体，包括影像，过去我们缺的，我们过去只有软件没有出版方面的硬件，可能今后在数码印刷机方面都会有新的创新，也是方正集团在这个领域里面第二次革命。 主持人：我希望第二次革命成功。尹先生你未来创新在何处？ 尹家绪：创新就是要不地超越，超越过去，超越自己，超越他人，只有超越才能发展，只有超越才能壮大，只有不断超越，这个企业才能做成百年企业，我们想做企业的人就要不断地超越。 主持人：这是非常文学化的排比局。 徐少春：创新就是砸破一个旧社会，建立一个新的社会，金蝶的创新就是在全球产业的调整的时候，我们希望在目前中国ERP市场领导之上，追求在亚太地区成为这个市场的领导者，最终实现我们跻身世界企业软件市场的目标。 李书福：集成创新没有路线图，所以我们刚才在寻找这个路线图这是找不到的。本来就是创新哪有结果，所以创新没有一个固定的模式，但是我觉得创新它需要一个创新的氛围、环境，它需要一个公平、公开、公正的一个竞争环境，只有在公开、公平、公正竞争环境下，才有可能出现一个令人振奋的创新成果，所以只有创新才能拯救中华民族的伟大复兴，也只有创新才能让吉利汽车跑遍全世界，谢谢各位！ 主持人：其实不仅仅是吉利李书福希望把创新进行到底，从前面几嘉宾总结当中都可以听到他们在未来战略目标当中创新其实是一个非常有分量的词汇，而今天也看到自主创新早已经超越科技层面，成为至少五年经济发展新的战略目标，各自企业从现实的层面出发不断创新，不断超越，不断赢得新的未来，我们再次把掌声献给我们台上几位嘉宾，谢谢他们！