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次序的决定
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假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序： (1)先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。 (2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 (3)先做容易做的事，然后再做难做的事。 (4)先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。 (5)先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。 (6)先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。 (7)先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。 (8)先做别人的事，然后再做自己的事。 (9)先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。 (10)先做有趣的事，然后再做枯燥的事。 (11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。 (12)先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。 (13)先做已发生的事，后做未发生的事。 以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理?哪些事项应拖延处理，甚至不予处理?这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的重要程度编排行事的优先次序。所谓重要程度，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。 在上述的十三种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第九种--先做紧迫的事，再做不紧迫的事，换句话说就是按事情的缓急程度决定行事的优先次序。下文将探讨这一种最具支配力的准则，至于其它十二种准则，则留给你自己去思考。 固然事情的缓急程度是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的缓急程度之前，应先衡量它的重要程度。相信你对按轻重缓急办事这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的缓急，而非事情的轻重，难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理：①今天必须做的事(即最为紧迫的事)；②今天应该做的事(即较不紧迫的事)；③今天可以做的事(即不紧迫的事)。 假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是。按事情的缓急程度办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极其紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天应该做的事，更不会将它视为今天必须做的事，而极可能将它视为今天可以做的事。既然它是今天可以做的事，它也是今天可以不做的事，因此，它将不断地被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般的处理紧急事件。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按缓急程度办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。 管理者不应全面否定按事情的缓急程度办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的轻重，然后再考虑事情的缓急。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是： (1)重要且紧迫的事； (2)重要但不紧迫的事； (3)紧迫但不重要的事； (4)不紧迫也不重要的事。 |