而中石化为了拿下２００４年至２００６年Ｆ１中国站赛事的冠名权和赛道广告等多项权利，也投入了近８亿元人民币。一家以前连广告都很少做的大型国企，为什么此次要进行如此大手笔的品牌运作呢？

    《财经时报》：国企对品牌的意识经过了哪几个阶段，新在进入一个什么样的阶段，品牌意识觉醒与中国加入WTO，市场化进程，竞争环境加剧是否有关系？比如中国石化面临的环境，国外竞争对手在国内的大举进入（成品油市场零售和批发市场即将放开），民营企业的崛起，等等？

    刘威：首先，国企的品牌意识问题是不可以一概而论为落后的，一般人从国企的产权关系不良进行武断推论和一律棒杀是不符合实际情况的，品牌意识主要取决于产业的竞争状况而非企业的产权安排，所以尽管海尔也是国企，但其在八十年代就独标品牌经营，九十年代末力倡品牌国际化，其品牌意识超前毋庸置疑。如果说海尔的品牌意识还是一种自发和持续改进的话，那么科龙的品牌意识就是自觉和突破变革的例子，科龙是集体所有制企业，但九十年代末科龙就引进国际著名品牌咨询公司LANDOR为旗下的所有品牌进行品牌战略规划，继而又委托电通、奥美等知名品牌传播公司负责战略执行。另外我们可以看看历年来的驰名商标和每年的品牌资产评估排行，国企都会占到相当之比重，所以国企品牌意识落后绝不是一种“宿命”，更非“原罪”！

    其次，国企的品牌意识发展过去主要经过了三个阶段，最早是历史品牌阶段，认为品牌就是悠久的历史，如白酒的茅台、餐饮的全聚德；其次是质量品牌阶段，认为品牌就是高质量，当年风靡神州的“质量万里行”就是这种品牌意识的缩影；再次是名牌品牌阶段，认为品牌就是名牌，曾经炙手可热的“标王”现象正是这种品牌意识的画龙点睛。大多数国企目前还停留在名牌品牌阶段，但也有少数的先知先觉者开始尝试向战略品牌这一新的阶段披荆斩棘，他们模模糊糊地感觉到品牌是战略驱动的核心竞争力，是品牌资产、品牌识别、品牌构架、品牌管理、品牌传播和品牌延伸等管理工具的系统集成，这一阶段要求企业进行全面的整合与变革。

    最后，国企的品牌意识觉醒正如上面所谈到的主要取决于产业的竞争状况，具体到中石化上有三大诱因驱使其进行品牌经营：第一是石油业的经济特征，石油业从勘探、开采、精练到储运都需要大量的固定资产投资，而成品油却殊少产品差异，如果不能有效地在顾客心中建立品牌区隔和品牌忠诚的话，企业几乎没有办法图存；第二是跨国石油巨头的中国攻略，壳牌、美孚借WTO东风挟品牌、资本、管理等优势大举攻城掠地，其势在不得中国市场不罢休，形势如此，资本我们拼不过人家，管理也非旦夕可就，唯有品牌凭借本土化优势在保护期内可期之小成；第三是国内竞争对手的压力，中石油、中海油是中石化的强大竞争对手，如果能够在品牌战略上先发制人的话也不失为扬长避短之长策，石油业的“海尔”期之可得。

   《财经时报》：老国企品牌意识觉醒是好事，但这种觉醒是如何避免走入另一个盲目的极端？比如中石化赞助F1，三年将近八个亿的投入，手笔之大之快令人咋舌，您认为这种投入是否有不冷静的因素在里面？是否缺乏系统的市场调查与分析？

    刘威：首先，凡兴一利必有一弊随之，从毫无品牌意识到品牌意识过热常常是一种必然，这是成长的代价或者称作“学费”“走入另一个盲目的极端”并不总是坏事，“巨人”塌陷而后我们知道多元化的困难，“飞龙”折翼而后我们知道新闻炒作的不足，“标王”倾覆而后我们知道广告的偏颇，“舒蕾”凋零而后我们知道终端之不可侍。

    其次，当然说它好事主要是对旁观者而言的，对当事人而言还是要尽量避免无谓的损失，尤其是当这种损失会引发战略危机的时候。就中石化而言，“三年八个亿的投入”肯定潜藏着大量的风险：第一市场调研是否充分。中石油二月份接触，三月中就签约，这么短的时间调研根本不够可以判断基本上以拍脑袋的成分居多；第二战略是否得当。中石化现在面临的品牌战略问题是什么？这一问题能够通过“赞助F1”解决吗？有没有其它更好的解决方案？“赞助F1”可预期的投资回报如何？关键的风险在哪里以及如何应对等等问题，需要动员全公司以及外脑的力量事先予以明晰，但从“中石化副总裁李春光带队的6人谈判小组”来看，这么少的人手是压根不能弄清这么多问题的，只能是“刷锅水一勺浍，清楚不了糊涂了”；第三是战略执行是否周密。“赞助F1”是推广品牌识别还是知名度，如果推广品牌识别现在中石化导入过规范的品牌识别体系吗？在“赞助F1”的同时有没有其它的传播方案或者营销动作，如果有应如何整合？在执行赞助活动过程中所有的准备、组织、指导、应变和评估等工作是否已经计划清白？如果赞助成功应如何乘胜追击？等等问题，中石化既无此经验、时间又挤，我认为想料理得瓜清水白比登天还难。

    《财经时报》：品牌推广是一个系统性、长期性的工作，就拿企业赞助活动来说，无论是联想成为奥运鼎级赞助商还是中石化成为f1中国赞助商，都是一项巨大的投入，赞助本身并没有直接的回报，那么企业要如何来系统的使用这种赞助关系？可以从哪些方面来使用？

    刘威：首先，的确赞助是一把历史悠久的双刃剑，可口可乐从1928年就开始赞助奥运会，耐克的成长其对NBA的赞助更是立下了汗马功劳，富士通过赞助1984年奥运会成功地入侵柯达在美国的市场更是赞助提升品牌的经典，然而失败的案例也为数不少，如IBM赞助1996亚特兰大奥运会不仅没有展示其世界级的信息技术，反而导致全世界的信誉受损。

    其次，尽管赞助本身并没有直接的销售回报，但在品牌建设上有着超越广告的五点非凡作用：第一增加品牌暴露，广告只能一次传播，而赞助通过新闻报道能够进行二次传播；第二发展品牌联想，广告偏重于产品方面的联想，而赞助能将活动的精神注入品牌联想之中；第三提供品牌体验，广告常常促进认知改变，而赞助通过参与能带来态度改变；第四强化品牌关系，广告难以建立真正的品牌忠诚，而赞助能够通过活动的魅力产生归属感；第五调动组织积极性，与广告相比赞助是一种荣誉，更能让企业员工获得情感的收益。

    最后，谋求成功的赞助必须把握五项原则；第一有明确的品牌传播目标，没有目标的赞助只是烧钱，只能烧死自己；第二有科学的赞助标准，只有那些与品牌识别吻合度高、能与目标顾客进行互动的活动才值得赞助，否则只是做善事和娱乐观众而已，说不定人还不领情；第三对活动进行评估，活动会不会失败、活动会不会产生负面联想、赞助单位是否多而杂乱、竞争对手会不会混水摸鱼、是否需要长期的赞助权等等都要做通盘考虑，否则挖井九尺也会功亏一篑；第四充分利用赞助的潜在效益，是否要利用活动本身的品牌、是否能让所有的产品分享赞助的收益、是否借机退出新产品，是否与其它的营销传播方案进行整合等等必须进行系统规划，否则能赚一百只赚五十也是亏本；第五强化二次传播，把活动分成不同阶段，起承转合，不断地抛出热点、不断地新闻曝光，造势、借势、用势手法翻新等等，以实现传播价值最大化，单靠冠名和场地广告那只是傻把式

    《财经时报》：国企品牌意识觉醒，现在是观念上得觉醒，也就是认识到品牌的重要性，那么在品牌战略和战略实施方面还处在一个什么阶段？在这方面，国有企业还存在哪些薄弱环节？

    刘威：观念是一回事，方法又是一回事，光有建设强势品牌的梦想是不够的，还必须掌握品牌战略管理的方法和技术。以奥美和宝洁为代表（“科学传播＋品牌经理”）的传统品牌管理模式对中国企业品牌建设与管理束缚太深以至于形成了十一大误区：第一只讲品牌识别不讲品牌使命，这使得品牌看得见却摸不着，品牌空有顾客基础而无业务基础；第二品牌结构不合理，有的企业拥有几十个品牌却没有一个算得上强大，即便有也常常因拖后腿而无疾而终；第三品牌成长方向错误，盲目的多元化以至于自己打败自己，或者一味坐守城池被市场大浪淘沙；第四讲品牌架构不讲协同效应，一哄而上学习宝洁的多品牌架构，但看不到宝洁强大的业务协同，结果被管理拖垮；第五组织与品牌脱节，品牌是一件外衣，并非任何组织形态的身体都穿起来好看的，小孩穿大人衣服的可笑例子在行业内屡见不鲜；第六流程不支撑品牌战略，流程不规范、流程的内部导向使得打造强势品牌常常是“南辕北辙”；第七没有针对品牌的业绩管理体系，品牌无法贯彻到每一个人、每一天的每一件工作上去，结果只能是说的一套做的一套；第八缺乏对品牌的战略性分析，仅仅着重品牌的营销层面不能深入到品牌资产层面，品牌战略成为无本之木；第九品牌缺乏时间管理，品牌老化现象严重，而品牌老化之后如何重塑又束手无策；第十品牌传播不整合，单纯依靠广告、单纯依靠公关炒作或者单纯依靠终端推广现象严重，结果是顾头不能顾尾；第十一是品牌提升手段单一，动不动就是品牌延伸，其它的提升工具如品牌联盟、品牌授权和品牌特许经营就瞠目不知所措。

    《财经时报》：针对国有企业品牌意识觉醒，您觉得还有哪些问题可以谈？可以针对您感兴趣得方向谈一谈。

    刘威：国有企业需要注意四点：第一，光企业领导人有品牌意识是不够的，企业员工和上级主管部门也应该有相应的认识，否则“先知”容易成为“先烈’；第二方法比意识更重要，这个方法就是品牌战略管理，以前的战术管理现在已经过时，不分青红皂白的‘借鉴”常常是致命毒药；第三必须建立规范的程序，否则想得再好也绝不能行，终归效果还是来自于执行的；第四保护你的创造力，别人赞助你也跟着赞助是不行的，品牌的终极力量还是来自于差异，从平庸里面永远找不到卓越。