俗话说“家家有本难念的经”，对每个企业而言，在管理上总是会遇到这样或那样的棘手难题，薪酬方面表现得尤为突出。在我们众多客户中，存在薪酬方面咨询需求的占80%以上。特别是对于智力密集型行业，人才是企业的核心资源，薪酬方面的咨询需求就更显得突出。

　　由于薪酬问题牵涉到每个员工的切身利益，比较敏感，企业往往不愿意做出重大调整，即使实施薪酬变革的，在过程中企业也往往采取比较谨慎的态度，这给我们的咨询工作增加了很大的难度。根据我们以往的经验，员工满意度(这里仅指员工对薪酬的满意度)是薪酬体系方案设计，特别是进行薪酬策略选择的重要依据指标，值得引起高度关注。

　　这里所说的员工满意度是一个比较宽泛的概念，可以反映员工对目前企业的薪酬状况的态度。具体来说，员工满意度一般需要从以下几个角度进行比较和分析：一是，进行过去和目前的比较；二是，进行与外部的比较；三是，进行内部横向的比较。对员工满意度进行比较和分析的过程，也是把握员工在薪酬方面的心态过程。下面结合具体案例，深入分析如何从员工满意度的角度来进行薪酬策略选择。

　　前一段时期，有一家集团公司委托我们提供管理咨询服务，其中薪酬体系调整是一项重要内容。在前期洽谈过程中，客户方多次强调由于这两年企业业务获得长足发展，效益明显提升，相应的员工收入也得到较大幅度的提高，因此，员工普遍对收入较为满意，这次需要进行调整的应更多聚焦于薪酬体系中不合理的部分。

　　然而，在我们实际进场调研时，有超过70%的员工向我们抱怨有关薪酬方面的问题，很多人对目前个人的收入水平不满意。与项目前期获得信息的重大反差引起了我们的重视，通过后续调研问卷的发放，我们有针对性的就员工满意度问题进行了深入调查。

　　调研问卷统计结果表明，仅有约15%的员工对目前个人的收入水平表示非常满意或比较满意。进一步深入分析表明，与前两年相比，超过70%的员工对个人收入的提高表示非常满意或者基本满意；与本地区类似企业相比，约50%的员工对目前个人收入表示非常满意或者基本满意；与公司其他部门相比，仅有约30%的员工对目前个人的收入水平表示非常满意或比较满意。

　　分析结果表明，员工之所以对目前个人收入水平的满意度不高，主要矛盾体现在内部的比较上，一线生产人员认为个人收入提高程度与管理辅助部门人员相比激励性不足，管理辅助部门人员则认为个人收入与其岗位所承担的责任和工作所作出的贡献相比偏低。此外，员工特别是一线生产人员认为个人收入与同地区类似企业相比竞争性不强，也影响了员工的满意度。

　　同时，我们也进行了相应的外部调研，调研结果表明，该公司与当地和周边地区企业相比，人均收入属于中等偏上，而与当地和周边地区的勘察设计类单位相比，人均收入属于中等偏下。

　　根据上述的调研结果和分析，我们与客户进行了充分沟通，双方达成一致认识，意识到员工普遍反映出来的满意度不高的问题，不仅是薪酬体系本身存在不合理部分所导致的结果，更多的是员工心态以及价值认同方面的问题，仅仅从技术上解决薪酬体系的科学性和合理性不足以解决问题，更重要的解决战略层面的问题，即首先明确薪酬的总体定位，选择合适的薪酬策略，然后才着手建立薪酬分配的标准体系。

　　就客户情况而言，与过去相比，员工对目前收入水平表现出较高满意度；与同行相比，员工对目前收入水平表现一般满意度。因此，在总体薪酬定位上需要进行适当调整，一方面，需要提高薪酬水平以加强对外的竞争性，另一方面，提高幅度不应太大以便与以往的薪酬政策有充分的衔接。
 
    具体来说，企业的薪酬总体定位可以采取以下三种策略：

　　1、市场领先策略，即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。

　　2、市场跟随策略，即企业找准自己的标杆企业，薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。

　　3、成本导向策略，即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平。

　　根据客户的实际情况，结合勘察设计单位的特点，我们建议在薪酬总体定位上，高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略，一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随策略，而一些简单操作类的岗位，就完全改变原先事业单位的用工模式，采取成本导向策略。一方面，适当提高总体薪酬水平，缩小与同地区标杆企业的差距，强调与市场的接轨；另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大激励力度，以保障近两年公司的发展势头，为进一步引进高端人才创造条件。

　　在明确薪酬总体定位的基础上，着手建立薪酬分配的标准体系。与其他勘察设计单位类似，需要重点解决一线生产员工和管理辅助人员之间相互比较的问题。这里，我们提出了对员工进行人员分类，针对不同人员采取不同薪酬模式的概念，以树立面向结果的分配观念，减少内部的攀比。

　　具体来说，根据总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同，可以将薪酬结构模型分为三类：

　　1、高弹性薪酬模型，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，浮动部分薪酬所占比例较高。该种薪酬模型具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。

　　2、高稳定薪酬模型，即薪酬水平与企业不紧密效益挂钩，浮动部分薪酬所占比例较低。这种薪酬模型具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。

　　3、调和型薪酬模型，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，这种薪酬模型有激励性又有稳定性。

　　一般来讲，在薪酬模式选择方面，高弹性薪酬模型可适用于高级管理人员和生产人员，调和型薪酬模型适用于中层管理骨干，其他人员则适用于高稳定性薪酬模型。对与高级管理人员和生产人员而言，增加了薪酬空间，强调了与工作绩效的挂钩，也加大了激励力度；对中层管理骨干而言，采取了更为灵活的方式，在激励和保障之间进行平衡；对其他人员而言，强调了薪酬的稳定性，增强其对企业的归属感。

　　在近期对该企业回访中我们了解到，公司薪酬体系的调整工作已经实施了一年多，员工普遍对结果比较满意和支持，客户对我们的工作相当认可，特别是对我们提出的有针对性的调整薪酬策略的方案进行了充分肯定，说策略的正确选择，解决了长期困扰他们的薪酬问题。