有云的地方，就有天下。有人的地方，就有江湖。

    无数人梦中的江湖就是纵马驰四方，仗剑走天涯，最终美人得抱，名利双收的美景。然而，如果你是在家电江湖中行走的一位大侠，你会深深感到此中之不易。江湖行走，免不了你死我活的打斗。胜者为王，败者寇。

    这一恒久不变的真理近来被家电市场演绎得尤为突出。在北京，调整门店布局已经成为家电连锁巨头们的当务之急，店挨店的“贴身竞争”已经升级为向四五环发展的“延伸扩张战”。为了在地域上不输给对方，四大门派纷纷使出了各自的看家本领，手持十八般兵器，怀揣三十六计，一时间，削、束、点、钩、带，青光如灵蛇。谁都想再占上一席领地，往囊中多揣些银两。

    可是，逐鹿中原，路在何方？

    贴身阻击:四巨头在京驻扎108家卖场

    如果你的手里有一张四大家电卖场的店面分布地图，保准你会被密密麻麻的店面搞得晕头胀脑。目前大中、国美、苏宁、永乐四大家电巨头在北京已经驻扎下108家卖场，使北京成为全国家电卖场最密集的城市，在长度50公里的三环路两侧更是集中了30家卖场，形成了三环路上平均每隔2公里就有一家家电卖场的热闹场面。

    在很多繁华的紧要地区，店挨店的“贴身竞争”局面早已经司空见惯———在北三环西段的联想桥至人大仅一公里的路段上，国美、大中、苏宁就各开一家店，苏宁和国美的两家店甚至相距不到百米，而永乐方面也已经表示，即将在那里的苏宁店对面开一家大型卖场；在东三环劲松桥二三公里范围内，更是分布着国美、大中、苏宁的8家门店，国美、大中分别开了双井和劲松两大卖场。此外，在亚运村、石景山、六里桥、中关村等地都存在着同一商圈多家门店同开的局面，有的甚至出现同一家的两个门店相距只有几百米。而国美为了取得三环沿线上的胜利，不惜花了1.5亿元才置办了今天的安贞店。

    不要以为各家选址目的之单纯性。大中就大胆表示，自己新开的门店中就有安插在别家旁边的战略店，哪怕赔本赚吆喝也在所不惜，哪怕半年就关张也不在乎，目的只有一个———搅局，势把对手的店拖下水。

    除了要搅乱北京地区的竞争对手，四家连锁商同时希望能用高密度的门店布局来阻击新进者的入门门槛。“有好地方就占上”不仅是四家巨头间较量的需要，也是攘外的需要。目前仅苏宁、国美、大中三巨头在北京的门店已近百家，目前要在市内选一个合适的店址的确非常困难。

    显然，四大巨头的密集开店对阻击新的外来者的目的似乎已有成效。有着15年家电销售历史的西南家电巨头盛兴集团，今年6月进军北京市场时曾宣称两年内要在北京开设8家购物广场，抢夺北京家电市场15%的份额，但时至今日，其继续扩张的计划还无音讯。此前，北京前家电零售巨头国通电器也曾希望依附建材城网络东山再起，但也没有达到预期效果，其中一个重要原因就是专业家电卖场的布局已经十分严密。

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    势力扩张：网状纵深布局向郊县延伸

    只在三环沿线斗争，已经难分高下。近日，北京苏宁电器对外宣布，从安贞店重张开始，将全面调整北京苏宁电器的门店布局，改变原来围绕三环平面布局门店的战略，进而转向以三环店为中心的网状纵深布局。

    苏宁称，先以北三环上的苏宁安贞店为中心，向亚运村、立水桥、天通苑乃至怀柔等北部沿线地区延伸，形成北部纵深的链条式店面布局。2006年，苏宁在京城的东、西、南部的店面也将依照这一模式建立门店网络，形成一个“南起北三环安贞桥，向北经亚运村店、立水桥店、天通苑店直到怀柔店”这样一个连锁发展链条，按东、南、西、北四个方向在北京形成放射状布局，以三环路上的旗舰店为放射线起点，门店延展到郊县。

    苏宁华北管理中心总监范志军认为，新扩张计划的特点是围绕北京城市发展规划制定的，从单纯的数量增加到合理的整体布局。

    随着北京人口逐渐外迁，二、三环成为主要的商务区，同时连锁店过于集中，把卖场开到新兴的居住区和郊区，既方便了住在那里的消费者，又能把顾客截留在三环以外，比如，据估计望京地区的家电市场就有可能占整个北京家电市场的20%左右。

    相对于苏宁和国美高调的扩张战略，大中电器的低调可以从其广宣部经理张泳的话里找到理由：“大中的店面早就几乎覆盖了整个北京地区。从2002年开始，大中就开辟了郊区店的战略，把旗舰店建到了北京郊区，比如北至回龙观区域。现占有北京将近60%市场份额的大中，包括这周即将开业的两家店之外，在北京总共拥有58家店面，随后签约的还有近20家。大中要把店面覆盖到任何郊区，把家电连锁做成连锁超市一样。”

    永乐几个月前在德胜门城楼，大张旗鼓地宣布加入北京家电零售业大战中，如今却并没急着加入抢地开店的风潮中。陈贵滨告诉记者，现在北京只有两家店面的永乐，暂时计划是开4~8家分店，但不会只固定朝着某个商圈来规划。

    精品之战：在追求效益的同时死磕对手

    家电业资深人士指出，家电连锁巨头以围剿的态势跑马圈地后，使局部区域开店过多，单店效益下滑，从而迫使巨头们由传统扎堆开店转向网状布局，同时开大店，开精品店，在追求效益之时死磕对手。

    苏宁安贞店经过20天的停业调整，10月底终于再次闪亮登场。此时，这家精品店的意义也已经非比寻常。它参照了国外电器连锁店模式，从“讲解式”变为“体验式”的消费模式，同时着重布置高端精品的展示。苏宁公司方面认为这是顺应家电市场的发展趋势，高端产品将取代低端产品。

    国美除了现有的称为“亚洲级”的万柳店之外，赵宝民还表示，明年将打造一到两家世界级卖场，主要是借鉴国外超大卖场的模式，并结合国内市场情况，提高产品丰富度和强调体验式销售，比如按照三室一厅的格局安置产品，给顾客提供家庭式的体验环境。赵认为，服务是基础，是由一点一滴的细节组成，也是竞争对手一时半会儿难以学到的，国美在继续改善卖场的服务环境，同时针对高端顾客，还会建立会员制，直接到会员家中介绍、销售产品。

    大中继续以3C店为主打，张泳认为大中是真正在卖场做到3C的，在中关村的卖场电脑品牌就有20多个，还不是一般家电卖场只有几个电脑品牌的规模。在旗舰店方面，张泳认为没有整齐划一的标准，只要是3C卖场，面积足够大、体验空间大和低价格。

    进入北京较晚的永乐则希望通过差异化战略争取市场空间，陈贵滨说永乐将会对北京市场重新划分，不会再依照年龄、消费水平等标准，而是真正根据顾客需求来划分，包括新居、旧家电换新家电、团购和工程需求四大块。“比如说，北京每年有50万新居需要购买家电。”陈贵滨这样解释新划分标准的合理性。

    饱和预警：市场蛋糕究竟还有多大？

    最近，众多专业人士和媒体都发出“北京家电连锁市场饱和”的预警，甚至有专家大胆预言明年北京家电连锁店有可能出现关闭大潮。市场是一块有限的蛋糕，当瓜分的人增加了，平均利润自然就会减少。甚至有业内人士认为，门店的过剩导致了同一企业内部门店之间互抢客源的乱象。

    据了解，一般门店商圈覆盖要求达到5~10平方公里。按此计算，北京四环路内约270平方公里范围，约可容纳27~54家店。但实际上，国美、苏宁、大中、永乐四巨头四环商圈内门店总数已超过70家。

    旁观者忧心忡忡，当局者的各连锁巨头们却都不约而同地否定了这种忧虑。

    国美赵宝民认为，在新区域增加店面不会对原有的单店销售造成太大影响，据国美今年的统计，门面数增加50%的同时，单店销售额增加了120%。赵宝民承认，北京家电连锁市场整体门面数已经到了边缘，“但是就国美本身而言，还有空白点，再容纳一二十家是没有问题的。

    ”他同时表示，“三环之外的新兴区域和郊区的市场号召力比较强，下一步就是在郊区建一到两家门面，逐渐覆盖到通州等四个郊区。”

    苏宁范志军则把“三环泡沫论”分析得头头是道，他认为现在二环、三环、四环等环路商圈家电连锁店面过于集中，只不过是三环之外的顾客回流造成的繁华假象，而一旦店面覆盖到这些顾客居住区域，环路商圈的泡沫就会被挤掉。

    大中电器广宣部经理张泳说：“据估计，北京家电市场容量是300个亿，而现在几大连锁巨头也就只赚了一百个亿左右。”

    永乐北京公司市场部经理陈贵滨也认为，扎堆开店现象正好证明了北京市场还远没有饱和。

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    上下通吃：整个供应链能否共赢

    下游的家电连锁巨头之战如火如荼之时，上游的厂家却开始头疼。因为替战争买单的，可能正是这些家电制造企业。

    不久前在上海发生的永乐和苏宁之争就是一个例证。连锁企业为了店面扩张和低价血拼，要求供应商降低进货价或收取更多进场费。同时一些供应商抱怨，扎堆开店的成本被转移到供应商头上，供应商不但要承担各种费用，而且单店产出额下降，供应商付出了双重代价。当连锁巨头光顾着前线的战事，一旦和供应商发生矛盾，难免会面临“后院起火”的局面。

    最近，商务部起草完成的《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》两部新规正在网上向社会征求意见，在零售商乱收费、限制竞争和长期拖欠供应商货款三个方面制定了详细规定。虽然业界人士认为商务部这次的举措将会对家电零售市场进行一次大治理，但是几大连锁店巨头纷纷公开表示对自己不会有太大影响。

    国美的赵宝民说，国美没有违反商务部规定的行为，与厂家的交涉都是规范的，新的管理办法针对一些不够规范的公司，反而对于操作规范的企业来说，是件好事。赵宝民坚持零售商和供应商是鱼水关系，连锁店企业帮助提高了市场门槛，加速一些小企业的消亡，而增加了大厂商的市场占有率，因此对于不断开店和价格战，只有濒于灭亡的小企业才会有意见。比如某品牌家电厂商的毛利率是20%，国美的毛利率不过10%多些，而国美现在并没有提高毛利率的要求，因此国美不会损害上游供应商的利益。

    观点交锋

    邬跃北京物资学院物流研究中心主任

    陆刃波国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任

    明年(06年)大卖场是否会有崩溃的危险？

    陆：我认为不能用崩溃两个字，毕竟发展才刚刚开始。对大型家电连锁企业来说，重要的标志就是门店数量的多少。当然，在未来几年的一级城市的市场，门店效率不高的问题一定要调整。对于现有的连锁企业来说，最重要的还是速度。他们在二、三级城市还是空白的，不能叫做饱和。未来几年停止开店是不可能的。

    邬：我想担忧是有必要的。关键是在配送系统。因为配送系统是支撑销售的关键要素，而一个配送系统支撑的销售范围可能是有限的。比如，十个店可能由一个配送中心来支撑的话，建立一百个店就需要十个配送中心，但从我目前掌握的情况来看，不论大中还是国美，配送中心的建设速度都跟不上店铺的扩张速度。因此势必会直接影响到服务质量。而服务水平的下降反过来肯定会导致销售水平的下降、利润的下降。就形成了恶性循环。

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    流通企业对制造商的利润空间是否继续压缩？

    陆：这是制造企业和零售企业双方的博弈。对于制造企业来说，提供更好的产品就有更好的利润。对流通企业来说，就是提供更好的增值服务。而不是相互挤压，这对谁都没有好处。从未来来看，流通企业并不是单纯的卖一个产品，还有很多其他东西可以做，比如物流、维修，都是要做的。加快资金流、信息流，都是利润的来源。

    邬：从家电连锁角度看，

    开店越多赚得越多。但对于家电厂商、制造厂商来说，肯定会受到一定损害。在中国目前情况下，是零售商起主导流通作用，而国外则一直由生产企业控制流通。但是在家电业，是流通企业控制流通。中国的家电制造业做得很大，但是渠道能力、营销能力还较弱，只能通过国美、大中、苏宁这样的中间商销售。在这种情况下，利润受损害是没办法的。话语权不在他那儿，只能听人家摆布。如果中国的家电企业要想翻身，只能自己逐渐做大之后，通过自己的营销渠道来营销。

    加速扩张是为了把利润向房地产业转移？

    邬：在消费增长缓慢的时候，家电连锁企业还是不停地扩张，一定有其他的目的。我认为这扩张，更多的是从房地产角度考虑。家电销售利润下降，他也不在乎，先通过低价把店面地皮盘下来，通过房地产能赚到更大的利润。

    陆：家电卖场都是租的，不是买的。在一、二级城市，家电产业还没有这么大能力。即使在房地产取得的成绩，实际上是前几年利用大量家电连锁的现金流打造的。

    少林派：国美电器

    掌门人：黄光裕

    独门绝技：绝技颇多，弟子遍布天下，有统领江湖之能量

    年龄：36岁

    身价：140亿元

    北京店面：31家

    全国店面：400家

    经营理念：商者无域，相融共生

    目标：2008年实现销售额1200亿元

    1987年1月1日，黄光裕在北京珠市口大街一家不足一百平方米的小店创办国美电器。并始终坚持“薄利多销、服务当先”的经营宗旨。2004年6月国美电器在香港成功上市。目前已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。

    华山派：永乐电器

    掌门人：陈晓

    独门功夫：以无招胜有招，不变应万变。擅长“独孤九剑”。

    年龄：48岁

    身价：20亿元

    北京店面：2家

    全国店面：164家

    经营理念：低价先锋、服务专家

    目标：在2007年达到净利润7.5亿元

    创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司，2004年年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。

    2005年10月14日，永乐家电香港主板成功上市。

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   武当派：大中电器

    掌门人：张大中

    独门功夫：以意驭剑，以柔克刚，剑法圆转自如。

    年龄：57岁

    身价：18亿元

    北京店面：56家

    全国店面：95家

    经营理念：“优质”、“低价”、“薄利多销”

    目标：用“滚雪球”“采蘑菇”的策略拓展外埠市场

    张大中1984年以电子元器件贸易挖到第一桶金。1989年，张大中创建了大中音响城，开始

    进入家电零售领域，大中电器正式成立，并在2004年达到了80亿元的销售额，占领了北京家电零售市场50%的市场份额。

    衡山派：苏宁电器

    掌门人：张近东

    独门功夫：剑招犹如灵蛇，出招极快，如梦如幻。擅长武功“百变千幻衡山云雾十三式”

    年龄：42岁

    身价：22亿元

    北京店面：19家

    全国店面：260余家

    经营理念：要做百年企业

    
    目标：三年建设1500家连锁店

    1990年，在南京宁海路上，张近东创建了苏宁电器。1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁第一次走出总部南京，开始走向外扩张的道路。苏宁电器2001年变更为股份有限公司。2002年5月1日苏宁电器在北京的第一家8000平方米电器大卖场开张。2004年7月，张近东旗下的苏宁电器上市成功。

    借鉴：向两头吃的“沃尔玛”靠拢

    而作为全球最大的连锁零售商，沃尔玛的成功经验更值得全球商界仔细学习和揣摩。以沃尔玛的盈利模式为例。

    沃尔玛实行的是“吃供销差价”(上下游“两头吃”)的模式，即利用渠道对上下游的控制力，尽力压低采购价和抬高销售价同时进行，拉大购销价差；而其能够“两头吃”，所依托的仍然是强大的销售终端资源。

    有研究表明，沃尔玛一些产品的销售价数倍于采购价，这与它在所做生意中控制着各种产品很大份额不无关系。事实上，伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大，其对供应商及消费者的控制力越来越大，其对上下游的控制力甚至达到登峰造极的地步。沃尔玛历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价和零售价的差价就足以为证：2004年，其一天的营业额比36个国家的GDP总和还要多，并成为全美21个州最大的雇主。

    中国零售商正利用渠道一步步加大了对上游行业的控制，并在上下游产业链利益分配中迅速占据主导地位，向价值链上游环节转嫁竞争压力，挤压上游利润空间，从而巩固并扩大其盈利空间，转移其让利消费者带来的经营风险。

    业界人士认为，随着商品种类的日益丰富，中国零售企业作为“通路”和对商品“事先选择”的作用将会越来越大。而且由于家电业竞争格局从厂商博弈的均衡向终端掌控“话事权”方向倾斜的嬗变已然凸显。因此，家电连锁将成为中国零售行业中率先向沃尔玛盈利模式靠近的业态。