中国地产15年：沿海地产十五年系列报道

　　2005年8月，21世纪中国地产博鳌年会召开，主办方设定的话题是，“地产进化论·中国地产企业冰川期生存法则”。在这次论坛上，沿海绿色家园集团(以下简称“沿海集团”)荣获“行业贡献大奖”。

　　当时的背景是，由政府主导的宏观调控已经进入攻坚阶段，地产企业生存艰难。但在经济学者们看来，这从另外一个方面说明，中国地产业已经成长为中国经济的重要组成部分。他们将这个成长的过程限定于1990年至今的15年间。

　　而且，他们并不认为中国地产业正在走入冰川期，相反，他们更愿意说主导这个行业持续向好的长期因素已经出现――经济学家徐滇庆拿出一块黑板，将行业供求虚线列于其上，力撑中国地产业。

　　他说，已经形成自己核心竞争力的地产企业不会畏惧市场风浪，它们最终将会从中寻找到机会。而这个论断，放置在沿海集团身上，同样适用――它成长的过程绝不缺少风浪，但却始终处于上升周期。

　　1993-1994年前后，沿海集团完成的厦门香江花园、凌志大厦等项目，这使它真正掘到了中国地产的第一桶金。

　　而这个时期，正是中国地产行业开始进入漫漫阵痛的阶段。从1994年开始，中国经济硬着陆给许多行业带来了严重的资金和政策压力，在其中，从沿海地区兴盛起来的房地产业成为重灾区。

　　而在亚洲金融风暴已经露出端倪的1997年，沿海集团在香港成功上市――上市募集来的资金为其抢占中国经济向好带来的发展机遇提供了基础，而重要的是，因为上市所带来的企业管理机制变革最终为实现其黄金时代提供了制度保障，并最终使之有可能形成清晰的企业战略。

　　从这个角度而言，沿海集团是一个异类，它成功实现了逆市上行――其开发的上海项目一度保持着该市价格最高的记录，厦门项目则成为当时该市的地标性建筑。

　　曾经被视为拐点的土地、金融以及宏观经济走向似乎都没有对其的上升态势产生影响，沿海集团总裁江鸣给出的解释是：“企业的任务和使命就是探索把一些被多数人认为不可能变成可能，推动社会进步，企业因梦想而伟大”。

　　而这个最终说明了一个问题：对于企业而言，在这个时候，引导企业持续向好的长期因素始终存在，问题的关键在于企业是否具备跟形势一同前行的资本――因为改变中国地产的梦想始终存在，沿海已经做好充分准备。

　　而在这个思路引导下，沿海集团迎接了土地运营时代的来临。1998年后，中国地产行业迎来复苏，企业获得大块土地并可以主导性营造产品的可能性最终出现。

　　中国房地产学会的学者们说，这个黄金时代最终使中国地产行业迎来了大浪淘金――没有实力或者没有明确战略的企业最终被淘汰出市场。以沿海、万科等为首的企业正在形成自己鲜明的企业形象以及发展战略，最终，他们改变了这个行业。

　对于立身于中国地产业的房地产公司而言，存在十年是一件值得骄傲的事情，而提前为自己的下一个十年做出规划则更是一个具有相当勇气的抉择。

　　2005年4月2日，国务院发展研究中心企业所等机构发布《中国房地产百强企业研究报告》。该份报告证实，沿海绿色家园集团(以下简称“沿海集团”)的成长性在中国地产企业中位列第三。

　　这会使人回忆起2000年11月该公司在江西革命圣地井冈山召开的一次会议，当时他们的用意是庆祝自己的10周岁生日。

　　在这次会议上，它为自己的未来十年做出了明确规划。对于立身于中国房地产业的房地产公司而言，存在十年是一件值得骄傲的事情，而提前为自己的下一个十年做出规划则更是一个具有相当勇气的抉择。

　　一个可以用来参考的背景是，在这一年，广东《新周刊》杂志统计的行业名言中，最出名的一句话出自房地产从业人员劝告同仁――“我都上岸了，你们却还没有发现船要沉了。”

　　对于很多房地产公司来说，自主规划自己的未来是个奢望――但对沿海集团而言，稳健而又迅速地成长，是它必须要承担的宿命。

　　从1990年开始，这个企业就不满足于成为这个行业的一个基因，他们更希望将自己的公司定义成中国房地产行业变化的图腾：从中，研究者可以看出一个行业的发展脉络，而普通消费者则可以获得不断升级的产品。

　　这和沿海集团最初的定位有关。在所有的企业描述中，他们已经当仁不让地将自己定义成一个试图为这个行业提供新型操作思路的公司――正如他们所认为的，沿海集团是一群立志报国的商人创立的一个平台，最终将成为“做大事先从小事做起，通过修身作为治国平天下的基础”。

　　在这种共同价值观的引领下，他们比同时代的企业更多地参与了过去十五年间发生在中国房地产行业的每一次变革――从1990年开始的土地制度变化，为其参与“实业改变中国”提供了前行路径；从1993年开始的房地产低潮则让他们意识到，一个行业健康发展和整个国家的宏观经济运行形势密切相关；而在1997年前后发生的亚洲金融风暴则更使他们直接地融进这个国家在曲折中前行的过程；随着中国加入WTO，房地产业相关政策及法律、法规的调整，市场环境的日新月异，更是使沿海集团开始拥有一种使命感――中国房地产业如何走出一条符合中国国情的发展道路，在机遇与挑战并存的转折点上，企业应该承担什么角色。

　　对沿海集团而言，这是一种宿命：它介入的中国房地产的十五年正好是从一个市场开始发展到现在这样的成熟的历史阶段。而从没有市场到有市场，从无序到有序，包括无论从消费者和产品都从不成熟

　　到成熟，沿海集团不仅仅是有机遇参与到其中，而且也在这个过程中获得自身的发展，这会使沿海集团不得不对此报以使命色彩。

　　对于这个过程，沿海集团将之浓缩成一句话：“十五年前，一群有着共同理想和共同价值观的人走到了一起，他们在东南沿海开始播种绿的希望，实现绿色梦想”。

　　经历了中国宏观经济走势变化并为城市化生存提供了实体证明――业内人士承认，对于中国房地产业而言，这样的优质企业并不太多。

　　2005年7月，西班牙皇家马德里足球队访华。在详细的日程计划中，传媒发现唯一和体育无关的安排是，皇马将会去参加一个名为沿海·赛洛城的房地产项目开盘典礼。

　　对于很多人来说，这只不过是一个普通的商业行为。但在房地产业，这个行为却引发了震动。这是沿海绿色家园集团(以下简称“沿海集团”)进京后最大规模的造势行动。

　　对于中国房地产业而言，这最终将会回到一个原始命题：这个企业最终改变了什么。

　　沿海集团给出的答案是，工业发展经历了追求数量的制造商导向时代，追求质量管理的经销商导向时代，追求感性的消费导向时代，而今即将迈入一个创造顾客价值，使顾客得到真实感和喜悦感的顾客满意时代。

　　而这个，正是从2000年开始被广泛提及的“地产升级”论的核心要素。

　　于是，很多人更乐意将之与沿海集团近几年的发展脉络对应起来：从鞍山的绿色智慧城项目开始，沿海集团开始启动其参与运营城市的构想。为这个构想做出实体支撑的是，其在上海、北京、武汉、南昌和东莞陆续开发了以郊区化为主要运营要素的丽水系列，而且在北京和武汉启动了庞大的赛洛城项目。

　　这最终为沿海集团提供了成为中国房地产发展样本的所有要素：经历过中国房地产起伏并得以生存；见证了中国土地制度变化并从中寻找到了商业机会；经历了中国宏观经济走势变化并为城市化生存提供了实体证明――业内人士承认，对于中国房地产业而言，这样的优质企业并不太多。

　　所有的表现最终回答了一个问题：房地产升级的终极目的是什么――沿海集团的脉络显示，企业利用自己的资源和机制优势，参与城市运营已经成为可能。

　　而这正是这个阶段沿海集团最显著的特征之一。正如沿海集团执行总裁成实所言，“引导中国住宅产业的发展方向，把住宅产业和房地产开发上升到一个更高的层次，真正建造可持续发展的、绿色的、健康的住宅,给我们自己和子孙后代”。而此理念即是沿海集团所强调的地产进化核心。

　　他有充分的资本说这句话。在过去十五年间，中国房地产市场风云变幻，潮起潮落。从1993年开始，是长达4年之久的宏观调控，随之而来的又是暴风骤雨般的亚洲金融风暴。沿海集团虽然经风历雨，却在不断发展、不断壮大。15年前，它只是一家独资公司，发展到今天已经是一家拥有20多家独资、合资企业，拥有1000多名员工的跨区域经营的房地产集团。

　　沿着沿海集团的发展脉络，学者界人士发现，地产升级论正在得到延伸――众多有抱负的企业已经开始试图通过自己的发展来为社会进步提供可能的发展路径。

　　按照学界的定义，这预示着中国地产业已经告别了起步阶段，而进入了稳定的成长期。一个可以作为例证的数据是，目前中国已经拥有34000多个房地产企业。

　　2005年9月，北京。

　　一场名为“中国地产十五年”的研讨会盛大开幕。这个论坛被定义为房地产黄金十五年系列庆典的开场大戏。

　　对于曾经置身于中国房地产行业的人士而言，他们很乐意将数据上的表现转换为一个行业的变迁：从1990年到2005年，中国房地产行业经历了从起步到成长的过程，按照房地产机构的统计，在这十五年间，房地产公司的数量已经从当时的千余家增长至目前的34000余家，实现了将近30倍的增长。

　　在这个数据的背后，一个概念已经获得社会认可：房地产行业已经当之无愧地成为支撑这个国家前行的动力之一。业内更愿意将这个过程定义为中国房地产行业经过艰难挣扎最终形成自己核心竞争力和明星企业的过程。

　　这会使人想起1990年发生的一系列事件。在这一年年内，国务院发布了55号文件――中华人民共和国土地使用权出让转让条例――用法律的形式最终明确了一个原则，土地的使用权可以出让、转让变成商品。这被视为中国房地产行业起步的基点之一。

　　也就是在这个时期，沿海绿色家园集团(以下简称为“沿海集团”)成立――它拥有充分的时代特征，正如他们自我定义的，一群立志报国的商人在香港设立这个房地产公司，也许他们当时没有想到的是，他们的历程将为改革中的中国房地产提供一个样本――用以表现中国改革开放的成果，并为这种成果的演进提供实体证明。

　　但在业内人士看来，这个企业的成功，并不仅仅是因为政策和创始人的理想色彩，它更多地充满了一种必然。

　　这和它的专业化定位有关：在成立初期，企业追逐利润的本性也让沿海集团走过多元化的道路，但是客观地分析企业的内部环境和面临的外部竞争后，沿海集团最终选择房地产开发作为主营业务，逐步从较粗放的管理走向系统化管理，对房地产开发价值链的各个环节进行专业化的管理，这使得它的发展脉络和中国房地产业的整体走向紧密联系起来。

　　最后的事实证明，这样的专业化取向正好和这十五年来中国房地产业的最终走向完全一致。而和它一同经历过中国房地产行业起伏并最终幸免的企业，大多经历了这么一个过程。

　　它们的进军路线基本一致：引进资本，选择最适合发展的城市，以大陆为依托，环贯沿海，连横内陆，从沿海到内地发展，成功布局中国经济热点地区，在不同的阶段开发不同的产品类型并能够自主地运用产品主导市场，从而形成个性鲜明的企业，将企业的商业价值反馈于社会，形成良好的互动格局。

　　而他们所面临的问题也基本一致：土地、金融、资金链以及宏观政策――于是，一个问题持续地拷问和它一样自命不凡的企业――支撑他们前行的动力究竟何在？

　从来没有一个行业像房地产一样牵一发而动全身――房地产与一个城市的关系,绝对不是几个楼盘精彩与否的话题。与一个城市共荣辱，是这个行业逃脱不了的宿命。

　　2005年6月12日，沿海绿色家园集团(以下简称“沿海集团”)组织全集团的建筑师和相关营销人员召开“底盘与细部的顾客价值”研讨会议。他们试图通过市场反馈的数据来完善企业决策，实现“做一家中国最好的房地产开发的现代化企业”的目标。

　　而在之前的4月，一位房地产企业掌舵者在诸多媒体上发言，试图唤起外界对房地产业的声援：“我不知道我从事的行业是否可以成为一个国家的支柱产业，但我确信我正在改变一个城市的历史。”

　　只有身处其间的人才会明白这句话存在的深层逻辑。当时宏观调控风声正紧。从来没有一个行业像房地产一样牵一发而动全身――房地产与一个城市的关系，绝对不是几个楼盘精彩与否的话题。与一个城市共荣辱，是这个行业逃脱不了的宿命。

　　而如果将这个命题放置于沿海集团，从它开始立业的厦门香江花园、凌志大厦，到目前在开发和已竣工的一系列产品：上海金桥大厦、金桥花园、丽水华庭；武汉的赛洛城、丽水佳园、华中万商广场；鞍山的绿色智慧城、丽水佳园；北京的赛洛城、丽水佳园、；深圳的聚龙大厦；东莞的丽水佳园；南昌的丽水佳园；福州豪庭；厦门的鹭江新城――毫不夸张地说，它的发展证明，自1990年国务院55号令对土地交易的法律承认直至8·31土地政策的执行，十五年来房地产业已经逐渐成为国民经济发展的支柱产业之一，房地产业的兴衰与否，直接影响到每个人日常生活。

　　正如外界所认为的，房地产业仍然是一个新的行业。就房地产业发展的关键时刻而言，突破不符合事物内在发展逻辑的制度，创设新的制度，是必须而且重要的。但制度一旦设立，更重要的便是坚守。

　　这正是沿海集团乐意向外界诠释的，沿海集团把不断创新视为企业生命之泉。十五年来，从理念创新到产品创新，从内部管理机制创新到顾客服务创新，从未间断。从早期沿海集团创造性地提出了“美学品牌战略”，旨在为消费者建立一个“美佳境”的生活艺术空间到立志于成为中国“绿色社区、健康之家”行业领域的领跑者，沿海集团不断在产品的核心内涵上创新，从而更好地满足消费者的居住需求。

　　它收获的荣誉在某种程度上正在证明这个战略的正确性――沿海集团在各地开发的项目曾先后获得国家科技部、建设部和地方政府国家小康住宅示范小区、规划设计优秀奖、环境质量优秀奖、住宅物业管理优秀奖、世纪经典中国房经产业著名品牌企业、世纪经典中国百佳著名楼盘……等数百余项品牌荣誉。

　　这最终回归一个传统命题：对于一个房地产企业而言，通过项目影响一个行业发展的可能路径始终存在，然而如果将这种可能性付诸实施，则需要这个企业具备充分的资本:既包括项目本身的组织实施，也需要将企业的发展战略与这个行业的发展脉络同步，甚至引领行业发展。而房地产行业也将就此回归它的应有价值。

　　“全中国的人民都在补钙，我还不知道钙是什么东西。”… … 研究中国房地产的学者们说，“钙”就是品牌战略――跟身体机能缺少的某种元素一样，少了不行，多了要命。

　　2005年年初，一位西安地产商人在北京讲述他所面临的困境时，曾经涕泪交流。对他而言，最大威胁与困难是，在宏观环境不利的同时，他的企业方向感却在迷失――这一幕最终被京城媒体设计成了漫画，采取的标题是，“全中国的人民都在补钙，我还不知道钙是什么东西。”

　　研究中国房地产的学者们说，“钙”就是品牌战略――跟身体机能缺少的某种元素一样，少了不行，多了要命。

　　这正是沿海绿色家园集团(以下简称“沿海集团”)所展示给外界的，它始终认为，中国房地产市场竞争模式的发展轨迹，从地产掌控，到销售为主，到设计为王，再发展到今天的品牌制胜，从一个侧面反映出消费者已不再仅仅满足于钢筋水泥浇灌的物理属性，而对于情感表达、个性展现抑或精神寄托等附加价值的追求，体现得愈加强烈。沿海集团之所以能够发展成为一家跨区域经营的大型房地产集团，就在于它较早地认识到“创知名品牌”是企业决胜竞争的锐利武器，把品牌建设摆在十分重要的地位，明确提出了“创知名品牌，树行业典范”的企业目标。

　　早在上世纪90年代末，他们就意识到“房地产的顾客消费特点已从单一理性消费转向了理性化、个性化、时尚化并重”，并进而指出：“房地产行业特点已从投资型为主转向产品型方向发展，最终将发展为以客户为导向。”基于这种对市场趋势的敏锐把握和对市场的深刻体会，沿海集团把品牌战略列为公司三大核心策略之一，以求经过持之以恒的不懈努力，使沿海集团成为“应用现代企业管理理论经营成功的中国著名品牌企业之一”。

　　这正是沿海集团一直正在进行的系统性工程：它将努力建立一个全国性经营房地产的中国著名现代化企业，完成创知名品牌、树行业典范的企业任务，成为中国绿色社区、健康住宅领域的领跑者，在中国广大的房地产市场上“构筑艺术空间、缔造健康之家”，最终还原消费者的生活本质，从而促进中国房地产的“健康”发展。

　　而将这个概念放置于社会范畴，那么沿海集团的战略延伸则表现得愈发明显：房地产行业的价值在于实现企业本身的商业抱负同时，更应该肩负起反哺社会的内涵――在沿海集团的表述中，它将之定义为“政府也是沿海集团的顾客群体之一”。企业为社会提供的产品，也成为了城市发展的物质和文化成果的一部分；同时，企业越发展壮大，就越可以为社会提供更多的就业岗位。

　　因此，沿海集团一直以来都明确这样的理念，“为社会进步作出贡献是优秀企业的天职”，以此赢得社会的首肯和政府的支持。

　　从这个角度而言，这才是沿海集团主导的企业品牌战略内在逻辑――企业和政府有一致的利益需求――它们的共同载体就是优秀的产品。

　　沿海集团总裁江鸣先生说：“沿海集团想卖什么：企业形象、商誉、品牌、文化、员工态度、实心产品”。这才是沿海集团关键时刻的必然战略。

　品牌，对于有些企业，这个名词可以被视为销售的一个道具，而对于有责任感的企业，这个名词，则就意味着“人为主语”理念的真正实施。

　　2005年的4月，经济学者易宪容一句“警惕利益集团要挟中国”引发口水无数，一时之间，媒体、普通市民、地产商人们纷纷参战，最终让这个名言荣登美国《时代周刊》。潘石屹说，这是一个教条主义者。

　　过去的一年间，易宪容利用自己掌握的经济模型对中国房地产业进行了梳理，得出结论是“近几年来，房地产业不仅是国内经济增长的动力，也是企业获得暴利最好的行业”。

　　但在更多的国内学者们看来，易宪容的言论对于万科、沿海绿色家园集团(以下简称“沿海集团”)等已经形成自己核心品牌内涵的企业而言，似乎并不公平，“因为它们在十多年的发展中，已经意识到品牌的价值在于商业利益和社会价值的统一。”

　　中国房地产协会的人士说，这十五年，品牌有被滥用的趋势。从来没有一个行业像房地产一样引发社会的最多争议，从宏观经济的运行到金融体系的安全、到道德层面的诚信讨论――但有一点无法回避，品牌，对于有些企业，这个名词可以被视为销售的一个道具，而对于有责任感的企业，这个名词，则就意味着“人为主语”理念的真正实施。

　　1998年12月，鞍山·沿海绿色智慧城项目动工，在随后的七年间，沿海集团在各城市的大型项目陆续启动――对于沿海集团而言，这些项目更大的意义并不仅限于商业本身，它更多地被视为一个个基因，用以验证沿海集团“品牌战略统揽全局的理念和实施”―――他们开始不满足于为民众提供住宅，他们更希望为民众提供一种新型的生活方式。这种模式，蕴育着企业参与运营城市的无限可能。

　　“生态”主要指住宅开发的物理层面，包括“绿色社区”和“健康住宅”两个部分：“绿色社区”指的是生态、环保和节能产品技术体系的应用；“健康住宅”指的是物理形态的综合表现，体现出沿海集团住宅产品的竞争差异优势。

　　“生活”泛指人文层面，包括“和谐邻里”和“艺术空间”两个部分：“和谐邻里”是产品核心利益内涵和住区产品追求的核心价值观；“艺术空间”是展现建筑造型与环境空间序列的协调、创造居住生活艺术。

　　这正是中国房地产业品牌战略的核心所在――“人为主语”，所有的选择从“以人为本，创顾客价值”的经营理念出发。

　　于是，在过去十五年间，外界看到了一个房地产品牌的塑造过程――业内人士说，只要确定了品牌战略的核心内涵，那么，这个行业将会告别被部分“妖魔化”窘境。而这个结论，可以从沿海集团连续两年入围“中国房地产公司品牌价值TOP10”，品牌价值每年增加数亿得到明显验证。

　从1990年到2005年，在相关人士的定义中，这是中国房地产行业从无序走向有序，从没有游戏规则到有游戏规则的十五年，也是从“关系地产”到“实力地产”推进的十五年。

　　“我们的员工要有强烈的、敏锐的市场触觉，这是市场营销人员的基本素质要求；要不断学习，不断提升自己的专业能力和工作能力，这是沿海理念对学习型、创新型员工的要求。”2005年1月，在一次内部培训中，沿海绿色家园集团(以下简称“沿海集团”)总裁江鸣说。

　　基于这种对市场趋势的敏锐把握和对市场的深刻认知，以及对企业自身战略的明确规划，沿海集团在过去的十五年间取得了长足的发展。而它的成功，则从一个侧面反映了中国房地产行业的发展。

　　正如媒体所看到的――2005年5月，美国《财富》杂志选择了一个中国房地产商人成为它的封面故事。在美国记者的描述中，中国新型的房地产商人被定义为“具有高度的公关能力和自我克制力，因而，他们知道如何在市场条件下实施调整自己的企业战略，并且坚持战略中必须要一贯延续的核心价值观”。他们得出的结论是，过去十五年的时间证明，“这些房地产商人获得了胜利”。

　　沿海集团毫不例外也会被定义为“胜利者”。对它来说，它的核心价值观是从市场中得来并得到延续的――从1990年到2005年，在相关人士的定义中，这是中国房地产行业从无序走向有序，从没有游戏规则到有游戏规则的十五年，也是从“关系地产”到“实力地产”推进的十五年。

　　1990年到1998年，在业内人士看来，这是中国房地产的起步阶段，它经历了土地制度、房屋制度和金融制度改革带来的所有影响，在这个环节中，“靠的是机会，你的基础、见地等都可以缺少，只要你有关系，那么你就会有机会”――沿海集团显然也无法回避这样的过程，但难能可贵的是，在沿海集团定义中，不是为了机会而去选择战略，而是在面临战略抉择时如何更好地利用机会――这最终促使它十五年一贯的品牌核心得以延续，以“绿色和健康”为主题的产品营造和品牌规划最终获得了社会认可。

　　而到了1998年以后，土地、金融政策以及宏观政策变化，使地产企业面临着全新的形势――在这个时期，资源、见地、智慧以及专业素质等一样都不能少，而企业之间的不同开始显现，国有大房地产公司继续萎缩。大的房地产公司开始全国性布局，中小型房地产企业在土地和金融的双重压力下，日渐吃紧，一批上市公司或有影响力的房地产企业走向中国房地产行业前台。

　　这个形势最终决定了产品升级的必然性――沿海集团从经营单一项目开始到参与运营城市――从初期只拥有高层商住大厦的房地产开发项目，到现在不仅拥有高层居住大厦、还拥有大型住宅小区的房地产开发项目，这种脉络清晰地反映出在价值转换期中国房地产行业的发展历程，而它做出的选择最终在市场中得到了验证。

　　业内人士说，这种变换的脉络完美诠释了一个房地产品牌的诞生过程――而这亦是目前正在讨论的房地产价值回归话题的核心――产品、品牌、销售、市场和行业责任之间如何在商业逻辑上获得统一。