近日，永辉超市披露业绩预亏公告，预计2025年度实现归母净利润-21.4亿元；扣非净利润-29.4亿元，亏损额较上年同期进一步扩大。据其2024年财报数据，全年实现营业总收入675.74亿元，同比下降14.07%；归母净利润亏损14.65亿元；扣非净利润亏损24.1亿元。

作为曾经的“生鲜超市龙头”，永辉的持续亏损并非个例，而是国产商超行业在多重压力下集体困境的缩影。在中国连锁经营协会发布的2024年超市TOP100榜单中，全行业销售规模仅同比增长0.3%，门店总数却下降9.8%，42家销售额增长企业的背后，是更多品牌在市场洗牌中挣扎。这场行业寒冬中，永辉的困境既暴露了传统商超的转型滞后，也折射出国产商超在消费变革、业态迭代、竞争加剧背景下的发展命题。

亏损不止：永辉的困境是行业转型的阵痛样本

永辉的亏损加深，本质上是传统商超模式与新时代消费需求、行业趋势脱节的必然结果。表面上看，关店优化、供应链改革等举措带来了短期业绩压力，但深层原因在于多重矛盾的集中爆发。

从自身经营来看，永辉正经历“转型阵痛期”。2025年上半年，公司累计关闭227家亏损门店，占期末门店总数的27.5%，被关闭门店直接造成65亿元的营收损失。尽管剩余门店中156家完成“胖东来模式”调改，单店日均销售额同比增长超30%，但新增收入仅20亿元，难以覆盖关店缺口。供应链改革更是雪上加霜，淘汰30%以上低效SKU后，新供应商谈判周期延长导致采购成本上涨8%-12%，生鲜品类毛利率跌破15%，创近五年新低，存货周转天数也同比增加15天至58天。这种“关店止血 - 改革承压 - 业绩下滑”的循环，成为传统商超转型的典型困境。

资金链紧张进一步加剧了经营压力。2024年永辉经营活动现金流净额为21.91亿元，同比大幅下降52.04%，而筹资活动现金流净额为-29.32亿元，资金缺口明显。为缓解压力，公司不得不启动出售物流中心、定向增发募资等措施，但这也意味着企业将更多精力投入到资金周转上，难以聚焦长期战略布局。

值得注意的是，永辉的困境并非孤例。同为头部品牌的高鑫零售（大润发母公司）2024财年归母净利润亏损16.68亿元，虽通过降本增效减少费用4.5亿元，但仍未摆脱亏损泥潭。这表明，亏损已成为传统国产商超的普遍现象，背后是行业性的模式失效与战略迷茫。

行业变局：多重压力下的国产商超生存逻辑重构

永辉的持续亏损，放在行业大变局的背景下更具解读意义。2024年，中国商超行业呈现出“总量微增、结构剧变”的显著特征，传统模式的生存空间被不断挤压，新的竞争规则正在形成。

消费端的结构性变化让传统商超无所适从。凯度消费者指数显示，2024年中国城镇快速消费品市场全年增长1.7%，但超市等现代渠道四季度出现0.4%的轻微降幅，大卖场业态仍处于下行态势。消费分级趋势下，高端消费者流向山姆、Costco等会员店，追求高性价比的大众消费者则被硬折扣店、量贩零食店分流，传统商超的“中间路线”逐渐失去吸引力。与此同时，“即时满足”需求爆发，2024年前置仓模式销售额增长超26%，美团小象超市、京东七鲜等通过30分钟配送服务，进一步蚕食了传统商超的到店客流。

业态迭代的浪潮正在颠覆行业格局。2024年，会员店、折扣店成为行业增长引擎，开市客、奥乐齐等品牌销售额大幅提升，奥乐齐在上海的渗透率增长9个百分点，超四分之一的上海家庭成为其消费者。本土品牌也加速布局，盒马推出超盒算NB硬折扣业态，2025年新开门店超200家；高鑫零售旗下M会员店2024年销额增速显著，付费会员人数破6万。相比之下，传统大超市业态增长仅勉强企稳，永辉等依赖传统大卖场模式的品牌，自然面临增长乏力的困境。

线上渠道的冲击已从“可选”变为“必需”。2024年超市TOP100企业网络销售额占总销售的16.9%，而头部企业的线上占比已远超这一水平，大润发线上业务占比达29%，永辉线上销售额占比提升至27.2%。但线上转型需要巨大投入，永辉仅数字化中台建设就已投入超5亿元，且线上业务的流量成本、配送成本持续高企，进一步压缩了利润空间。对于数字化基础薄弱的中小商超而言，线上转型更是难上加难。

零供关系的变革也对传统商超提出挑战。为应对成本压力，商超行业纷纷推行“裸采”模式，绕过经销商直接对接厂家，砍掉进场费、陈列费等传统渠道费用。这种模式虽然降低了终端售价，但也压缩了商超的利润空间，对其供应链整合能力提出更高要求。永辉在供应商结构优化过程中出现的采购成本上升问题，正是传统商超适应零供关系变革的典型阵痛。

破局之路：国产商超的转型方向与实践样本

面对行业变局，国产商超并非无计可施。永辉的转型探索、胖东来的区域深耕、盒马的双业态扩张，分别代表了不同规模、不同类型国产商超的突围路径，为行业提供了宝贵经验。

精准转型，在存量优化中寻找增量空间。永辉的“先缩表、再提质”战略虽短期承压，但已显现局部成效。其郑州信万广场店调改后，日均客流量从4000人次跃升至1.2万人次，客单价从58元提升至92元，这种“胖东来式”的精细化运营模式，通过优化商品结构、提升服务质量、强化社区互动，重新激活了门店活力。

区域深耕，用“小而美”对抗“大而全”。在全国性品牌陷入规模扩张陷阱时，区域商超品牌通过深耕本地市场实现了逆势增长。2024年，胖东来以13家门店实现169.64亿元销售额，同比增长28.3%，净利润达8.09亿元，许昌时代广场店年销售额更是高达44.13亿元，坪效达行业均值3倍以上。其成功的核心在于极致的供应链效率、高性价比的商品策略以及人性化的服务体验。这种“克制扩张、深度运营”的模式，证明零售业的终极竞争力不在门店数量，而在单位空间的价值密度。

业态创新，双轮驱动适配多元需求。盒马的崛起印证了业态创新的重要性。通过“盒马鲜生+ 超盒算NB” 的双业态布局，盒马2025年整体营收同比增长超40%，预计2026年GMV将突破1000亿元。其战略核心是精准适配不同消费场景：盒马鲜生聚焦一、二线城市核心商圈，提供全品类、高品质的购物体验；超盒算NB则聚焦下沉市场和社区，以精简SKU、高周转、低价格为核心竞争力，2025年新开门店中80%位于三、四线及县域市场。这种双业态协同模式，既覆盖了中高端消费需求，又抓住了大众消费市场，为国产商超的业态创新提供了重要借鉴。

效率革命，供应链与数字化的深度融合。硬折扣业态的崛起，本质上是效率革命的胜利。奥乐齐、盒马NB等品牌通过精简SKU、源头直采、自有品牌策略，实现了比传统商超低20%-40%的价格仍能盈利。对于国产商超而言，效率革命的关键在于供应链与数字化的深度融合。永辉通过引入京东、腾讯等战略投资者，募资30亿元用于供应链数字化升级，正是为了提升采购、仓储、物流全链路的效率。胖东来则通过自有品牌占比提升至30%，实现了对供应链的深度掌控，其DL系列2025 年一季度销售额同比增长42%，成为拉动增长的核心引擎。

结语：在变革中坚守零售本质

永辉的持续亏损，是国产商超行业转型期的必然阵痛。面对消费分级、业态迭代、线上冲击等多重压力，传统商超的“规模至上”“渠道为王”模式已难以为继，取而代之的是“效率制胜”“体验为王”“精准定位”的新逻辑。从永辉的转型探索到胖东来的区域深耕，从盒马的业态创新到大润发的降本增效，国产商超正在通过不同路径寻找破局之道。

未来，国产商超的竞争将不再是门店数量的比拼，而是供应链效率、数字化能力、用户运营水平的全方位较量。那些能够坚守“为消费者创造价值”的零售本质，快速适应行业变革，精准把握细分需求的品牌，终将穿越周期、实现重生。对于整个行业而言，这场转型不仅是企业自身的生存之战，更是国产商超从“规模扩张”向“高质量发展”转型的必经之路，唯有主动求变、勇于创新，才能在全球零售竞争中占据一席之地。（鞠君）