最后一点则是非常具有挑战性的。进行并购之后你面对的是与原来不同的人力资本、资源、环境，在这种情况下你就需要知道如何管理你的股权，如何营运你的资产。买了亚洲环电之后，我做了两件事，我们把AGC改成ANC，就是亚洲网通；我们履行了董事会的相关程序，然后我们就不管它了，由全公司的管理人员来接管它。到今天，它已经给我们带来了两亿美元的收入，也成为我们CNC很重要的一个区域网络。

    缺乏真正意义上的创新

    众所周知，中国的互联网和移动用户基础在不断增长，在这个过程中伴随着固定网络、宽带和移动网络的迅速发展，运营商和互联网服务提供商推出了多种服务，提供了更多选择，形成不同的服务分成机制和模式，推动下游产业链的发展。这是近十年当中令人兴奋的现象。但同时，我认为有几点是值得我们特别注意的：

    第一，我们仍然缺乏真正意义上的技术创新。网络和电信的很多技术我们都是从其他国家，比如从美国照搬过来的。我们的很多公司没有一流的研发部门或研发人员，甚至根本就没有真正意义上的研发部门或研发人员，这在上游企业表现的尤为突出，实际上这也局限了下游企业的技术创新。

    第二，从全球的视角来看，我们仍然缺乏行业的领导者。我们的公司规模都很小，特别是提供应用服务的公司，仅在有限的几个领域内有少数的门户可以与别人竞争。这很大程度上反映了我们在管理创新上的不足。

    第三，我们的服务创新或者产品创新能力不足，这突出的表现在手机产品这方面。

    所以，对于网通这样的公司来讲，上市以后最重要的资源不能简单的说是客户，也不是一个资本和资源的问题，最重要的是企业要有创新的精神以及董事会和管理层要有承担相应风险的能力。因为对于这样一个电信行业，虽然我们今天看起来成长的不错，但是实际上我们时刻面临着巨大的技术挑战。

    对此，我认为关键的一点就是要从机制上创新，要建立一个更有活力的生态系统，在这个生态系统中我们可以与我们的上下游客户甚至竞争对手一起合作，使得其中每一个玩家都能够成长，能够受惠。这也许是帮助我们从不断增长的用户基础上获得最大利益的一个办法，这也必然是中国经济发展的一个重要趋势。

（作者系中国网络通信有限公司总裁兼首席执行官）