宏碁电脑（集团）前董事长施振荣

　　当企业面临很大的外部压力，以及企业本身的经营能力要有长远发展的时候，就需要变革，因此，每一次变革，都在考虑面对未来时，企业应有怎样的战略，来提高竞争力。我花了十年来变革，现在想，是不是提前一两年更好。从企业经营的本质看，所有的企业都要面对变革。原来的模式，经过一段时间的发展，内外环境有变化，变革就必不可少，只是变到哪里去，怎么变的问题。过去的包袱很多，在变革的时候，大家对未来是未知的，这里还涉及到是否同心协力的问题，不看好的人或者不适合的人，都会出局，这个过程是很痛苦的。
 
　　新京报：你在《雄霸亚洲》中把海尔和GE进行比较，觉得二者在企业经营的多元化和国际化战略等方面有相似之处，但海尔与GE这样的国外500强企业相比，还存在什么差距？

　　施振荣：这个问题应该分两部分来看待，过去的企业进行多元化经营，成功的例子并不多，GE是非常特别的。一般来说，一个企业先要有自己的优势产品和领域，然后再进行国际化。海尔在白家电方面有足够的资源，不断做研究创新，达到一定规模后，其产品有可能成为全世界最有优势的。20多年前GE的多元化，也是先把不领先的领域丢掉，专营之后，才不断地并购和扩大规模。因此，国际化是非常长远的一个发展过程，要一步步来，最困难的是国际化的人才，如果产品有优势，国际化相对就比较容易。

　　新京报：提到国际化的风险，宏碁当年也曾面临危局。1988年11月，宏碁在台湾上市后，由于成长过快，国际化的步伐太大，连续两个会计年度的运营表现不佳，1991年出现创业以来首次财务赤字，亏损6亿元。你当时是如何力挽狂澜的？

　　施振荣：当时西方经济出现了问题，美国的问题又是最大的，超乎当时我们那些企业的规模所能承担的范围，在那个前后，相当多台湾企业因为进入美国的市场而亏损，甚至被拖垮。我们看到美国的经济形势不佳，就先退下来了，力争把亏损数字压到最低。然后就是再造宏碁，用新的手段，使企业有了核心竞争力之后，重新出发。所以，经营一个产品也好，市场也好，如果你的产品完全没有竞争力，就会在全球都出问题，如果只是技术上的问题，就可以做些必要的调整。

　　新京报：目前宏碁成为世界第四大PC商，笔记本电脑在西欧甚至销量第一，但在内地市场的业绩似乎和海外有些差距。

　　有人认为宏碁在内地的地位比较尴尬，排名第三，低于联想和戴尔，与宏碁的国际品牌地位似乎不相称，你认为原因是什么？

　　施振荣：宏碁在内地的市场占有率大概是其在全世界最低的。我们在内地的经营战略不太理想，一直没有一个长期一致的战略，利润还可以保持，但成长太慢，在国内的市场本应取得更好成绩的。宏碁最大的特色是应对变革，最近刚刚完成一个转型，即通过多家经销商，由地区扩展到全国，这是新经销商的模式。

　　新京报：作为台湾IT教父，你认为华人企业在全球科技版图中处于什么地位？

　　施振荣：这应该分两部分来看待，一个是网络的服务事业，一个是信息方面的产品。对于信息产品，新联想和ACER在全球取得了第三和第四的地位，长期来说，还有几分变化的可能性，美国也没有什么特别优势，在这方面华人企业应该还有一些优势。另一方面是网络服务业，实际上服务都是比较当地化的。美国雅虎和GOOGLE，要到中国来，就必须本土化。以市场长期的规模来看，在这方面潜力甚至要大于美国，还有很多商机，但这方面要国际化，也比较困难。

　　新京报：你提到，企业品牌跟两点有关：一是创新，一是国际化管理。宏碁有哪些创新经验可以分享？

　　施振荣：创新有一个定义，即一个新的创意加上执行力，然后产生价值，这是基本的认知。创新是无所不在的，不管是技术、产品、服务，还是商业模式，甚至设计包装。创新，是为了产生价值，因此，要了解市场，了解客户。宏碁从第一天就开始创新，创新是要承担风险的，可能会有不尽如人意之处，但要有信心，不断学习。

　　新京报：福山认为，华人企业是一种低信任度的文化，很多华人企业都是集权式的，你实行的却似乎是一种分权制管理，而且退休的时候举贤不举亲，这是基于什么样的管理理念呢？

　　施振荣：如果这也算创新的话，首先，创新是为了创造价值，从市场的需求出发；第二，要让人创新的话，要多和人合作；第三，我经营的企业属于高科技产业，是带有前瞻性的，创新的需求很迫切。因此，从创立企业的第一天起，就塑造了人性本善的环境，采取分散管理的方式。传贤不传子，是有三千年历史的古训，但社会上却没有人这样做。我这样做，一开始是为了创新，后来是为了寻求突破，摆脱传统文化的一些限制。当然，我也很支持家族企业，在某些产业里，家族企业式经营也非常有效。

　　新京报：有人认为，宏碁替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式，你同意吗？

　　施振荣：这是亚洲管理学院在1995年进行研究的时候提出来的，认为我们的管理模式和美国、欧洲的模式不同。比如，我们今天可以全面借助全球化的资源，像意大利人就可以在我们公司当总经理，借助当地的资源，打全球战。说起来容易，但真正到做决策时，能运用全球的大脑思考，是很难的。这是最领先的，也是最难的，里面还牵涉到民族主义的问题，但管理学未来要有突破，说不定就在这里。日本管理大师大前研一提出的无国界管理(BORDLESS)，就是这种道理，在执行层面，ACER已经达到这个效果。

　　采写/本报记者 文琼

　　摄影/本报记者 郭延冰