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数字化覆盖全业务链条，瑞幸交出了怎样的一份答卷
作者： 转贴自：北京日报 点击数：740
在咖啡零售界，一家创新企业运用数字化技术将海量数据转化为数字资产，支撑起了全业务链的生产变革与效率提升。这个奇迹的创造者便是瑞幸，它用了短短5年时间，一跃成为最受国人喜爱、在国内拥有最多门店的咖啡品牌。
瑞幸成功的数字化实践有很多，穷举是个粗糙又笨重的工作。但结果不会骗人，通过业绩反向求解，是个不错的办法。 2022年11月22日，瑞幸公布的Q3业绩报告显示，当季公司实现净收入38.95亿元，同比增长65.7%；其中自营门店实现利润8.07亿元，利润率为29.2%。进入2022年，瑞幸已经连续3个季度同比增速超过65%。 置于时间轴上，瑞幸的营收增长更加鲜活。
接下来，要探究这两次高增长背后的支撑力。而这一切，要从一杯生椰拿铁说起。 2021年4月6日，生椰拿铁如普通新品样摆上货架。但此后，它创造了一个又一个销售奇迹：“1秒售罄”“全网催货”“差点断供”“1年卖出1亿杯”......凭借生椰拿铁热销，瑞幸Q2营收环比增速超37.18%。 放眼2021年，瑞幸共推出113款全新现制饮品，较2020年增长了47%。进入2022年，瑞幸的爆款成功率有了进一步提升。 2022年4月17日，椰云拿铁单周销量破495万杯。两个半月后，椰云拿铁卖出了2400万杯，平均月销1000万杯。 2022年10月10日，瑞幸推出的生酪拿铁上市首日销量破131万杯，一周销量破659万杯，再次打破了瑞幸新品热销纪录。 一个爆款或许有幸运成分，但当爆款批量出现，这一定有着某种必然的能力。同样，换个视角看瑞幸的两次爬坡，第一次主要得益于爆款推动力，但第二次持续冲击边界的常态化高速增长，就要归功于不断沉淀的数字化能力。 可以看两个小案例。一个案例是瑞幸用数字为口味打标签。此前行业一直用“香甜酸”描述口味，它的优点是简单直观，但弊端也很明显——即便是能品出百种口味的品酒师，也无法还原味道间的细微差异。 但数字可以！数字定位义口感还有一个好处，那就是它能无限开发口味，这就打破了传统的饮品的口感边界。如今瑞幸一年制造100多款新品，未来可以更多，甚至是无穷。因为，数字没有天花板。 另外一个案例，是如瑞幸高级副总裁、瑞幸咖啡产品线负责人周伟明描述的那般，瑞幸的产品研发机制，包含产品分析、菜单管理、研发、测试、优化5大数字化流程部门。每个部门既协同更独立，新品在任何环节不过关，都被无情抛弃。 数字定义口味能做到无限创造新品，数字流程大浪淘沙严苛淘汰不合格新品，一张一弛造就了咖啡行业史上绝无仅有的爆款收割机。这也是数字化为瑞幸打破增长边界、创造无限可能的一条路径。 到目前为止，总说爆款逻辑，但决定爆款的不是产品本身，而是广大用户：所谓是不是爆款，用户说了算。 尤其对一家高成长性的消费企业而言，用户数据往往比任何其他指标更有说服力。
此外，月活增长还与另一个因素密不可分，那便是店面扩张。 一般认为，线下店面能缩短消费半径，从而聚集更多的消费者。这当然没错，但这里有一个容易被忽略的细节，那就是新店一开始往往不如老店客流量大，这就导致了企业一味跑马圈地，但对业绩贡献不多的尴尬现实。 瑞幸跳出了这个怪圈，它选择了“店找人”而非“人找店”。借助大数据与外卖热力图，标出顾客人群所在，将店铺开到那里。在数字技术支撑下，这并不难实现。 根据财报数据，瑞幸前三季度分别新开门店556家、615家、651家，三季度末门店总数达到7846家。继2021年末超越星巴克后，瑞幸作为中国内地门店规模最大的连锁咖啡品牌的地位在进一步强化。 此时，再来复盘瑞幸突破增长边界的探索，数字化可谓居功至伟。一言以蔽之，它让瑞幸实现了需求侧（最贴近用户口感）与供给侧（最接近人群流向）的完美交互，打破了传统的增加边界。 全业务链的数字总动员 透过瑞幸，能感受到数字化对企业洗骨伐髓般的锻造。 但这不意味着数字化可以一蹴而就。根据前瞻产业研究院的一份数据，2020年中国工业数字化渗透率为21%，同期服务业数字化渗透率也只有40.7%。而比渗透率更进一步的全产业链数字化，更是刚刚起步。 这极易理解，不是一家企业引进几套技术，搭建几个系统，就实现了数字化转型，这顶多叫信息化，或者是数字化的初始渗透。 相对，近期火遍行业的“低代码”应用，可以让所有不懂代码的业务员工，通过简单操作完成软件开发升级、提升全业务链的运营效率，这便是一种更高级别的数字化形式。 总结来看，要想真正释放数字生产力，必须进行全业务链的数字化总动员、总协同。 11月21日零时，卡塔尔世界杯正式打响。尽管主办方投入了2000多亿美元——相当于此前7届世界杯费用之和的5倍，用以改善商业基础设施与人居服务，但世界人民最在意的还是比赛的胜者以及最终捧杯者。 一位国际评论员在预测冠军归属时毫不客气指出：（冠军）不一定是技术最好的南美球队，也不一定是身体最强悍的东欧球队，更不一定会是耐力最好的非洲球队，但冠军一定归属于系统高效的组织者：来自前中后场的科学调度与高效协同。 进击的瑞幸与最终捧杯者遵循着同样的逻辑。可以把瑞幸看作一个球队，它同样有着分工明确的前中后场组合。 在前场，瑞幸尤其注重品牌营销能力建设，以保持场上的攻击力与侵略性。 “专业、年轻、时尚、健康”的差异化定位，为瑞幸俘获了大量年轻用户。而这些年轻用户，除了具备高成长性之外，还特别爱分享、爱种草。此外，瑞幸还运用数字化技术-洞察用户需求-创造爆款产品-结合优惠券补贴等策略，让高速增长轻松实现。 在中场，以灵活高效的门店运营策略，实现高效组织调度与自动化管理。 目前，瑞幸从门店选址到运营管理，全面实现“人、机、料、法、环”系统智能化管理与自动化生产体系，并以互联网高效运营体系保证产品品质和服务质量。 除上文提到的大数据门店选址外，瑞幸还通过“直营+联营”并进的开放策略，巧妙地打开了各线市场。 以Q3数据为例，当季瑞幸联营门店实现营收8.99亿元，同比大幅增长116.1%。高增数据背后是一场多赢：瑞幸赢得了市场，合作伙伴赚取了收益，消费者得到了更好的饮品。 在后场，供应链是重中之重，它要护住瑞幸的基本盘。 2021年，因生椰拿铁超预期热销，瑞幸原材料供应压力不小。2021年4月，瑞幸投资2.1亿元，建成国内领先的全产线自动化智慧型烘焙基地。 此后瑞幸不断向产业链上游延伸，打造了原材料的高品质和长期稳定供应。仅2021年，瑞幸累计进口咖啡豆15808吨，成为中国最大的生豆进口商之一。 2022年瑞幸咖啡在埃塞俄比亚采购生豆总量将超过6000吨。2022年9月7日，瑞幸咖啡又与厦门建发股份、亚洲最大的咖啡生豆贸易商三井物产，以及世界第二大咖啡贸易商瑞士ECOM集团达成了采购巴西咖啡豆的战略合作意向，将在未来3年采购4.5万吨咖啡豆。这还不包含，瑞幸在云南、哥伦比亚等咖啡豆核心产区的战略布局。 这些案例都在表明一个事实，瑞幸在深耕咖啡产业链供应链道路上，变得更加专业、领先。 供应链稳定到底有多重要？可以从国家重点规划相关领域中看到，“要推动高质量发展，核心着力点是提升产业链供应链的韧性和安全水平”。 至此，瑞幸这支球队前中后场已经集结完毕。它们各司其职，单兵作战能力极强。但这只是开始，瑞幸前中后场最值得称道的是，它们可以高效地数字化联动。 比如，中场门店运营可以随时“前插”，以大数据开店方式无限接近消费者，帮助前场获客；联营店也可以冲到前场，与合作伙伴一道高效快速地获取各线城市的海量用户。 同理，前场产品在经受市场检验后，也会把用户反馈第一时间传输到中场制造环节，为下一款产品提供经验积累。 而前后场之间的协作更加直观，爆款生椰拿铁倒逼供应链升级便是最好例证。而稳定的供应链最终也会以品质安全以及成本优势等多个方面反哺全产业链。 在前后场充分协作背后，瑞幸的智能化应用贯穿全场，它涵盖了全业务链条，覆盖了从数据支撑门店选址、算法驱动供应链采购到用户营销自动化以及门店设备物联网管理等各业务环节。 这就好比对全体球员的一条龙综合训练：技术训练、战术磨合、体能训练、身体对抗，最终提升他们整体进攻效率。 在瑞幸，每一项技术创新如同利剑一般冲击着行业边界，并在全业务链整体调度下，形成合力，屡屡冲破增长边界。这便是瑞幸成功的诀窍之一。同时，它也为瑞幸打造了难以模仿、极难被超越的护城河。 赢在当下，预定未来 从历史角度看，世界上从不缺乏成功的企业，但伟大的企业却非常稀缺。衡量企业伟大与否的标准很多，其中一个便是具备持续创新的能力。 在谷歌发展史上有几次重要的战略转型：当其他企业搞互联网时，它看到了移动互联网趋势；在行业聚焦移动互联网时，它又开启了AI新战略。谷歌的案例传递了两个有价值的思考：第一，创新要先于行业，提前一步；第二，创新要根据时代特征演变，持续不断。 在近年咖啡行业的快速迭代进化中，在展现某些相似的逻辑。 一个基本的现实是，随着中国咖啡市场格局基本成型，头部品牌已经建立了从规模、供应链、品牌、产品运营等全方位优势，与之相伴，中小品牌发展空间越来越小。 尤其是那些一味模仿、强行创新追赶的中小品牌，在强者恒强的时代愈发看不到前景。比如，上游供应链建设所需的海量投入，中流数字化运营所需的技术禀赋，简单粗暴模仿数字口味造成的四不像...... 于是，在一片火热的创新赛道上，看到了多数中小品牌的“叫好不叫座”。食品专家朱丹蓬就明确说过，“中国连锁咖啡行业基本格局已定，加盟商在选择加盟品牌时，要非常谨慎，咖啡看起来很美，但创业失败率也比其他赛道更高”。所以现在一个比较直观的现实是，加盟商在悄悄向头部品牌靠拢。 相对而言，那些成名已久的老牌厂商，却在自封的围城中放慢了脚步。 比如，加拿大咖啡连锁品牌“Tims中国”来中国后开始销声匿迹。传统咖啡巨头星巴克，在净利润同比下滑后，只得喊出了大规模扩店的口号，但殊不知她它早已丢掉了中国门店第一的王座。 相比，超前数字探索让瑞幸进入了最终收获期。而可贵的是，瑞幸还有更大的提升空间。 抛开数字化创新不谈，来看其他的维度。 从资本市场来看，曾经“做空”瑞幸的“雪湖资本”，在经过对超10万名顾客调研后，大幅提升了瑞幸的持仓。雪湖资本称赞“瑞幸咖啡的浴火重生是中国商业史上的一个奇迹！” 而另一个更重要的变化是瑞幸自己创造的。2022年7月，瑞幸可持续发展委员会成立，标志着瑞幸未来更加关注长期主义。瑞幸咖啡董事长、CEO郭谨一直言：对于瑞幸而言，长远发展才是目标，随着经营业绩的持续好转，瑞幸将更专注于社会价值和客户价值，更加积极主动地承担社会责任，持续推进可持续发展战略的能力。 最新的国家相关政策指出：要着力扩大内需，增强消费对经济发展的基础性作用；要建设现代化产业体系，数字中国是最重要的着力点之一。 换言之，这要求全社会以数字力量扩大内需消费，并推动全行业的产业升级。在大消费领域，瑞幸长期以来始终以数字化驱动产业链变革，推动消费转型升级的实践探索。 世界上唯一以心理学家身份获得诺贝尔经济学奖的丹尼尔·卡尼曼有一个著名的“峰终理论”，该理论认为企业要重点关注用户三大时刻：开始、峰值与结束。他指出，一项产品与服务要想吸引眼球：开始时，要让人眼前一亮；峰值处，要让人喜出望外；结束时，要不留遗憾。 这就好比瑞幸，它为用户制造了太多的惊喜、幸福与留恋。作为回报，它赢得了当下的市场尊重，也预演了未来的拾级而上。
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