春节后周少雄的朋友圈，充满了时令季节的气息。即使是三八女神节，男装品牌七匹狼也没有缺位。董事长周少雄在朋友圈推广公司晒出了一组模特身穿动物保护主题T恤的图片，并配上了小程序。在朋友圈卖货去年就已经很普遍了，不过，在这段时间，周少雄带头卖货的举动，有着不同以往的意义。

疫情把原本一体的世界切割成了无数个“隔离空间”，也撞了一下七匹狼的腰。“今年肯定是我们在这个行业里碰到的最难的一年。”周少雄对虎嗅表示。疫情也让很多人成为了共同体。在七匹狼的生产线上，曾经用来制作成衣的生产线开始生产口罩，这是对疫情的回应，也是一个土生土长的民族品牌走过30年后的一种本能反应。

疫情重创了很多产业，以至于像西贝这样的餐饮龙头企业都不得不通过媒体发声求援。相对于餐饮业，本土服装业的境遇略有不同。“七匹狼的现金流没有问题。”周少雄表示。虽然营收上必将受到影响，但七匹狼的现金准备一直比较充足。

但是，这仍旧是七匹狼公司历史上最关键的时刻。如何突破中国本土服装品牌发展的瓶颈，如何适应新一代消费者和新的消费趋势。这本来就是周少雄一直在苦苦思索的问题。如今还要加上，如何应对疫情带来的周期性影响。三道考题，一道比一道严肃。从某种意义上，这也是所有本土服装品牌需要回答的考题。

老板带头，公司员工全员在朋友圈卖货，这只是一种表象。更深层次的意义在于，全员卖货对内既是面对网络技术带来的全域营销变革，可以带领公司全员投入到社群营销的新零售体系中；对外也是为了应对疫情，更长远的迎合新一代消费者变化的需要。

七匹狼作为本土服装品牌，以男装立足，以狼为品牌图腾。这个品牌毫无疑问有周少雄的个人色彩。以至于网上很多周少雄个人的商务照，几乎就可以拿来当作七匹狼的代言照片。周少雄本人最初在新华书店工作，后来创业创立“七匹狼”，他个人的性格基因、时代烙印或多或少的融入了他对品牌的塑造中。白手起家，艰苦奋斗，那也是改革开放之初第一代企业家的共同底色。那时，品牌、市场、供应链这些今天服装圈经常挂在嘴边的概念，还很遥远和模糊。

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七匹狼集团董事长周少雄

2017年，七匹狼宣布正式完成对Chanel设计师Karl Lagerfeld同名品牌 KARL LAGERFELD的收购工作，以3.2亿元人民币的交易价格获得Karl Lagerfeld80.1%的股权，并负责该品牌在大中华区的运营工作。

收购可以让一个土生土长的中国服装公司走向世界，完成国际化的跃迁吗？问题当然不会如此简单。近年来，借助资本力量进行海外收购的服装公司不在少数，周少雄究竟想把七匹狼公司带向何处？

光大证券纺织服装团队在一份调研纪要中指出：公司思路是朝着服装集团这个目标去发展。KL（Karl Lagerfeld）本身具备文化号召力，七匹狼主品牌也不会去降低定位、做平价路线，消费者对七匹狼品牌有感情积累，公司要做的是向七匹狼品牌注入新的活力、提高对年轻群体的吸引力，并且持续保有七匹狼品牌对消费者的精神感召力，这个才是七匹狼主品牌的定位和发展思路。

在过去的30年里，整个中国服装行业，在供应链，制造工艺、企业管理方面不断向世界先进水平学习，在某些方面青出于蓝而胜于蓝，也并非过誉之词。通过学习快时尚等品牌的供应链创新，中国服装品牌解决了效率问题；公司治理水平上的进阶，改变了很多服装企业的作坊式管理。但是，如何塑造高品位、世界性的品牌的命题，始终是中国服装企业的尚未能登顶的珠穆朗玛峰。

服装品牌是时尚潮流的载体。而时尚本身则变幻莫测。特别是在社交网络时代，《引爆点》一书中描述过的那种意外的流行，似乎时刻都在发生，那流行的究竟是不是时尚？一个走过30年的企业，究竟有哪些东西需要改变，哪些基因需要传承？

不可否认时代的审美在变化，以至于男性也可以有阴柔之美，严肃之外也可以有嘻哈风。周少雄强调七匹狼搞成嘻哈风就错了。狼性的“刚柔”，是周少雄始终坚持的。

“社会的流行方式，会有一定的变化，所以其表达不一定那么准确。但是有一点可以确认，我们是一个以时尚为概念的公司。时尚需要有很好的文化基因可以穿透，它才能够穿透时间的限制，能够形成更好的沉淀。”周少雄说。时尚在周少雄看来，就是与时俱进的文化表达，跟审美的一种演化。它需要人对艺术、潮流、时代情感的把握能力。

品牌的调性不能丢，但是不意味着身段不可以柔软。和很多服装品牌一样，虽然电商渠道已经无比发达，七匹狼仍旧非常重视线下门店的触点作用，但是这个沟通主渠道被疫情切断了。

该怎么做？新零售被提上日程，新零售对于零售行业并不是新概念，但是对于今天的七匹狼，却意味着新的机会和形象。七匹狼希望能够直接触达自己的目标用户，利用朋友圈卖货，只是手段的一部分，背后则是整个公司运营体系和思路的变化。

这不仅对于公司的运营管理是个挑战，对于周少雄自身也同样是新的命题。现在他把自己定位为“时尚”和“投资”两种身份，却似乎在有意模糊“老板”这个角色。他需要广纳贤良，而“老板心态”本身或许就是个障碍。正因此，很多时候他还以投资人的身份出现在服装圈，希望利用自己的行业经验与人脉，为七匹狼发现一些不一样的空间。“我们希望强强联合，利用七匹狼的供应链、管理、现金流，为一些精锐的年轻创业者，提供底层支持。”这或许也是周少雄找到的另一条让公司保持年轻心态的路。

七匹狼如今的选择是，以拥有较好知名度的主品牌为依托，进行积极并购、投资，希望最终能形成投资+实业为主要业务的多品牌集团。

服装市场是一个常态性红海市场，同时亦是常态性蓝海市场。周少雄认为，“时装是被创造出来的消费，只要你有好的概念，就能有别于别人。所以这个大性红海市场里会不断涌现出很多小规模的蓝海，当小蓝海市场遇上了爆发点，就能不断扩展出来，两者此消彼长。”

对品牌来讲，30年听起来像是一个标志性的节点。对七匹狼来说，时间越长越容易发现，想要在消费浪潮变化迅速、竞争异常激烈的市场中寻觅到新的小蓝海，是件艰难的事。这是一个国民服装品牌的30年之痒，也是每一个正受疫情影响与行业渠道变革的传统零售企业需要解决的难题。

以下为记者访谈周少雄的精华内容：

记者：现阶段服装行业的消费由于渠道原因是感觉被压抑的，疫情过后会有报复性反弹吗？

周少雄：压抑一定程度上存在。服装时尚这个类别是保鲜性的消费逻辑。整个市场供应是充足和过量的。核心在于，每个品牌在营销或者返点的创新上，有没有踩住热点，能够推出符合市场情绪的产品。品牌本身当中有没有核心的产品？不管是品质、文化、技术、故事、概念，有没有过人之处？能不能得到更多消费者对品牌定位的认同？

每个品牌都会有自己的一个定位，所以产品在定位的过程当中，它必须要配合整个的流行趋势，以及消费者情绪的变化，出来的产品，才能够真正地回到所谓报复性消费的概念。

记者：现阶段七匹狼采取的自救措施主要是哪些？看您的朋友圈也在推销七匹狼的商品。那您是怎么看待新零售给服装行业带来的影响的？

周少雄：我们在这个春节档启动了“全员营销”，企业全员都有不同的销售目标，以微信社群、小程序等工具完成线上销售。通过线上的种种销售手段，获得了不错的销售成果，所以说线上的空间还是有的。主要靠大家去努力创新，想办法把社群组织起来，然后大家一起来把一些产品推荐给我们的消费者，因为我们品牌可能还有一些长期30年累积的这些粉丝，所以这个活动一搞的话也有很明显的效果。

新零售其实本质上就是互联网的发展使得商业基础设施发生的改变。什么叫商业基础设施的改变？就是过去只有一个纬度的销售渠道，就是线下的传统渠道；现在多了很多互联网催生的“空中渠道”、“虚拟渠道”，这种新的渠道形态和过去的操作形式完全不一样。

其实我们近两年一直在有意识地针对新零售带来的渠道变化进行公司内部调整，一是改造销售体系的管理逻辑，在传统渠道营销的基础上加上线上社群营销、推广；二是改变整个公司的思维观念，除了业态上的改变，还在组织管理形式上进行调整。

记者：七匹狼具体是怎么做的？过去在PC电商时代，实体公司在做线上线下同价时，碰到很多挑战，也就是左右手互博的问题，现在移动互联网时代还会碰到吗？简单说，一个销售发生了，到底算谁的？

周少雄：在传统的服饰零售场景中，门店的流量是基于地理位置产生的一定自然流量，再由店员将其“转化”为销售额。而在线上的场景中，流量一是来自精准的广告引流，二是每个员工都可以形成自然的流量入口，具有能动性的员工可以带来更多的流量、形成更高的转化率。

以前我们线下渠道是“店长负责制”，在员工激励方面采取定额工资加提成工资的形式。现在就是对每家门店的具体情况进行了划分，主要以门店产品结构体系为标准，对不同类型的门店与店员采取不同的管理方式。因为我们是一个沉淀了30年的品牌，所有的调整和改变都不可能“一刀切”。所以我们根据我们的门店情况进行了划分，根据我们门店产品的结构体系，不一样的店铺根据从业人员的特质，采取不一样的管理方式。

不过我觉得在未来线上与线下渠道的融合是必然的，我们不会完全把它们区分开来。但是有一些方法，比如说社群的管理是相通的，不管是线上的，或者是线下的，他们都必须做好社群的管理。

记者：七匹狼在2017年收购了香奈儿原设计总监、知名设计师“老佛爷”Karl Lagerfeld自己的品牌在大中华区的公司，但从财报来看，目前还是亏损的状态。您对这个品牌的运营有什么规划？

周少雄：前期的亏损是非常正常的，我们需要一段时间来消化KARL LAGERFELD品牌原有的库存、调整原先位置不好的门店，同时还需要搭建一个新的团队，与品牌欧洲的研发团队一起推出产品。

七匹狼接手KARL LAGERFELD到现在，已经增加了十几个销售网点，品牌整体销售额和单店销售额都在增加。其实在收购完成后的三五年里，一定的付出和投入是必然的。

我们买下的并不仅仅是一个名为KARL LAGERFELD的品牌，而是一个独特的大IP——这个设计师是时尚界绝无仅有的、倍受尊重的设计师，其个人形象、言谈举止、创作的作品都可以成为这个品牌未来的创作源泉。对消费者来说，他们购买的是“一个故事”、是设计师本身的理念。

记者：七匹狼未来还会继续走并购这条路子吗？您对七匹狼集团的整体规划是怎样的？

周少雄：从全世界范围来看，所有时尚集团想要发展壮大，都必须成为多品牌集团。七匹狼也是这样做的，在主品牌之外，我们还把高端男装线Wolf Totem（狼图腾）单独拎出来打造子品牌，这个品牌还在米兰时装周上走过秀；收购方面，我们在2016年收购了法国潮牌16N、2017年收购了KARL LAGERFELD。

未来我们还是会继续寻找好的品牌标的，进行投资和并购。在找标的的时候，可能首先关注时尚属性强的服饰、配饰类品牌；其次还会关注有技术含量的品类，比如说有底层技术支持的特殊服饰材料，能在运动时起到更好保护作用之类的，这方面的单品品牌我们也会关注；第三，也在考虑培养、孵化一些初创品牌。一手抓并购，一手抓孵化。

对于七匹狼这个主品牌的产品还是要做性价比相对高的产品。它更实穿，更加的实用，所以我们会加强我们的产品的内在竞争力，更把产品做得更加的有功能性。我们不完全以时尚的潮流方式来表达，但会融入时尚的表现形态，同时它还更实穿、更具功能性。

这也是因为男装这个品类本身的属性如此。女性消费者在购买女装的时候可能更看重时髦度，相对来说男装的时尚敏感度没有那么高，但消费者对品牌的忠诚度更高，所以男装应该着重于打造品牌和产品品质。

记者：对于更年轻的男士来说，对于时尚的追求度还是挺高的，您对年轻消费者这一方面您是怎么想的？

周少雄：所谓的时尚，它有时候会昙花一现，稍纵即逝。作为一个品牌，它必须要有自己明确的印记和自己的一个精神传达。所以我们会把它拉回来，我们底层的东西是经典。但是我们的表达形式，肯定是用年轻人的表现手法，可以有很多时尚的新的新鲜的元素，拍摄手法可以表达的很时尚，沟通的传播语言可以做得很当下。我们期望能够打造，比较跨年龄度的产品结构形式。

所以这是七匹狼未来发展整个的形态。我们不可能把自己表达成为一个潮流，专门的快时尚，或者是表现成一种嘻哈风，这些东西都不是我们产品的品牌的底层基因和特质。

所以我们一直在塑造的，是男人不只一面，叫做狼性的刚柔，对工作要有奋斗精神，对家庭要有一定关爱。此外一定是乐观、积极向上的品牌形象。

记者：您怎么看待快时尚服装品牌在近一两年发生的大范围关店、乃至退出中国市场的现象？

周少雄：我认为快时尚是一个高度红海的产品逻辑，讲究“快”、产品量往往太大。所以当品牌太多、产品量太大、节奏又快、打折也快的时候，品牌与品牌之间的这个竞争就太激烈了，所以市场供给关系很快就趋近饱和。最后生存下来的品牌必须拥有更强的内在品牌特质、更强的组织管理与财务管理能力。

当然，放到世界范围内，快时尚仍然还有很大的发展空间，销售总量还是可以有一定的增长的，但问题是进来的人太多。所以供给增长大过于消费增长。

服装市场是一个常态性红海，但同时又是常态性蓝海。为什么是常态性蓝海呢？因为时装是被创造出来的消费，你只要寻找到了大多数竞争对手没找到的一个点、够特别，就可以开辟出一个新的小市场。所以在这个大红海市场里，可以不断涌现出很多小规模的蓝海市场。

记者：您做这个行业做了三十年了，过去三十年来，整个社会的消费习惯，人口结构等等各方面都发生了比较大的变化。对于您个人来讲，未来有没有什么挑战？

周少雄：走过的这三十年，有很多值得自己骄傲的地方，但是也有很多值得检讨的地方。特别是现在这次的疫情过来，我觉得今年肯定是，我们在这个行业碰到的最困难的一年。

有一部分的困难是我们已经预测到的，叫新零售。网络化的包括社交形态的变化，带来的我们叫做商业基础设施的改变，从过去单一维度的传统渠道，到现在的空中渠道，或者叫虚拟渠道，以及互联网催成的各种新的渠道形态。挑战在于，我们的思维观念能不能改变？这不仅仅是业态的改变，企业的组织管理形式也发生了很多的改变。

第二，我们过去做事是亲力亲为，从专注于一个品牌来做，到发展多品牌，这就是对我们的挑战。未来如果要多品牌发展，需要新的人才团队的培养和合作方式，如果我们不用投资的方式合作，沿用过去的方式来请人，最后只把他培养成一个项目负责人。我想如果他不是老板，他就不会跟你一起干。

所以未来要多品牌，我们就要容纳更多的老板进入我们的体系。我自己就不是一个绝对的百分之百的老板，可能是这些老板的合作伙伴，这才是我们未来要面对的挑战。