记者：家族是怎样培养你成为企业管理者的？你都经历了哪些试炼？
HBM：其实有点放养。我毕业后，有很长一段时间是跟着我父亲、母亲到处学习，包括学习家族的管理和传承，也包括去全国各地了解劲霸的市场情况。后来我开始创业，建立了一个艺术工作室，想做插画“ IP ”这一块。创业失败后，我去了一家咨询公司工作。这份工作让我可以研究和学习很多不同行业的案例，也给我带来了更真实的职场经验。作为家族企业的第三代，不免遇到这样的问题，即使是从基层做起，也很难做到不为人所知，很难得到真实的信息和真实的职场体验。所以我也希望通过第三方的视角，更客观、全面地去了解整个企业内部的情况。当时就发现，在面临新的市场挑战时，劲霸新的能力和新的的人才梯队没有真正搭建起来。
记者：你认为像劲霸这样的传统服装企业该如何转型？你起到怎样的作用？
HBM：传统服装企业转型，一是往时尚行业转，不再是单纯的制作服装，而是用服装承载更多的内容和故事。二是从以往的单一品牌向多品牌发展，多品牌集团化运作后，慢慢形成一个时尚集团。
如果往这个方向转型，我的设计专业知识是能给公司创造一些价值的。品牌转型需要很多的时间精力，而我在咨询公司积累的经验和理论知识已经足够丰富，因此我主动请求回公司做管培生项目，同时帮助公司重新梳理文化体系。从这个角度切入公司内部的运营，既不会太高，也不会太低，也能把自己的所学所用能最好地在企业内部发挥。我是 90 后，更了解年轻人的需求，内部也愿意支持我，很好地自上而下的去链接，帮助大家达成共识。
记者：你介意外界称呼你为“富二代”、“富三代”吗？
HBM：不介意。但是我们都叫自己“劲二代”、“劲三代”，或者是“创二代”、“创三代”，因为我和我身边的很多企业接班人都知道，现在的市场变化之快已经不是继承的问题，而是进行重新创业的问题了。
我以前很少接触其他“创二代”、“创三代”，是在创业和工作的过程中逐渐开始接触这些人，从他们身上，我看到了他们作为家族成员的使命感和责任感，这让我能够更清晰地通过外部视角了解企业发展的瓶颈和它面临的挑战。
记者：在求学时期你如何看待劲霸这个品牌？
HBM：劲霸一直以来服务的核心人群都是 30 到 45 岁之间的消费者。当然现在消费习惯变化以后，以往用生理年龄去界定人群的方法，以后可能会偏向于心理年龄。当我还是 20 出头的时候，我更关注产品，但当时劲霸的产品本身就不是为我量身定做的，它服务的客群与我的喜好不匹配，自然会没有那么喜欢劲霸。此外，劲霸以往的产品在设计风格上可能会偏向于保守，但保守不是“土”，在工艺、细节、选材用料和版型方面，劲霸的产品确实是有优于其他品牌的地方。
记者：曾经有突发奇想要脱离家族干自己的一番事业吗？那是怎样的契机认为自己是家族的一员，应该回来？
HBM：有，我曾经一直想做老师或者自己创业，希望在专业领域或者在自己热爱的领域里证明自己。当时有一堂设计思维的课，那堂课让我找到了设计和管理之间的平衡，真正决定回到劲霸。更年轻的时候，我认为设计的核心是一个产品或者一件作品，但从管理和商业的角度来讲， 一种商业模式，一个组织架构，甚至是一个平台，都是设计，这种设计才能帮助企业更健康可持续的发展，才能帮助依托企业生活、成长的人更好的前进。当企业达到一定规模时，它的背后可能承载了 10 万个家庭。企业只有不断的健康可持续的发展壮大，那些和企业一起成长的人，他们的生活才会随着企业的发展逐渐得到改善。我觉得这件事情的价值和意义远远高过你设计一幅作品，或者搞一个系列。
记者：你认为劲霸的转型与其他品牌有什么不同？你对劲霸未来的规划是什么？
HBM：一定是把劲霸最好的部分保留下来，所有的创新一定是基于好的部分，面向新的客群，面向新的市场，这样会比较稳健。我们也研究了很多品牌，如果不顾本身主业的基础，完全抛弃掉过去重来，其实这样的创新风险是非常大的。必须维护好老的基本面，再去做好创新，这叫做稳中求升，局部突破。
记者：如今许多中国大型的传统服装企业都开始向时尚化和年轻化发展。你认为劲霸这么做是顺势而为，还是自我选择？
HBM：劲霸其实一直以来都是坚持自我定位的，我们在很早以前就将核心客群定位在 30 到 45 岁间。我们的年轻化和时尚化，也并不是大势所趋，而是本身定位的要求。因为现在 30 岁的消费者和十年前 30 岁的消费者是不一样的，现在 30 岁的人是年轻的、时尚的。我们是随着市场以及我们核心客群生活方式、审美方式的变化而变化。只是现在的市场竞争比较激烈，以往我们所做的大家不一定都能看到，但我们内部是不断在往时尚化、年轻化方向发展的。
记者：你如何看待家族企业传承的问题？劲霸在这方面是怎么做的？
HBM：我们拥有一部“家族宪法”，它规定家族成员在进入家族企业之前，需要我们拥有在大公司两年以上的工作经验，或者拥有两年以上的创业经验，或者是当过兵。虽然我们是本土品牌，但我们一直在对标国际上的优秀企业和品牌。我们看到时尚行业中其实有很多的家族企业，包括爱马仕、杰尼亚、普拉达。所以我们很早就开始研究服装行业以及其他各个行业的家族企业，也得出了一些规律并应用在我们的家族中。这就是“家族宪法”，从家族成员如何进入公司，到入公司后须在多少时间内具备成长为公司高管的潜质，到能力不足被劝退都有明文规定。因为当企业达到一定规模，它就不再是单个家族的企业，家族只是这个企业的持有者，但是它真正的价值是属于社会的。所以让企业更健康、可持续的发展下去，才是家族在管理企业过程中最核心的使命和义务。我们在很早以前，就界定好了这些清晰的框架。
记者：你有信心打破“富不过三代”的魔咒吗？
HBM：如果要打破“富不过三代”的魔咒，就必须分清企业和家族，即使是家族成员掌管这个企业，也需要清楚自己的角色和它背后的逻辑。家族企业不仅有财富的传承，也有文化和精神的传承。以往很多“富不过三代”的案例，更多只是注重财富的传承，而没有把精神和文化方面的传承做好。劲霸更重视文化和精神的传承，所以在这一方面我是很有信心打破这个魔咒的。同时我们也会不断地摸索、完善家族管理的方式，最终形成一个案例，也希望能对国内其他的民营企业有一定的启发作用。至于到底有没有打破魔咒，最后用时间来验证，我自己很有信心。（作者：Nino Tang/来源：BoF商业评论）
