12月24日中午，阿里巴巴集团宣布，易果将此前负责的猫超生鲜运营转交给盒马，并与盒马深化合作，以进一步打通线上线下，加速建设和升级生鲜供应链体系，推进阿里生鲜全链能力。此举可以看作是阿里生态生鲜业务，围绕新零售战略所进行的升级调整。亦可看作是阿里组织架构调整持续细化的一部分。

　　易果将专注为包括盒马、大润发、猫超生鲜、饿了么在内的阿里生态单位进行赋能，强化其数字驱动的生鲜全产业链协作平台的定位。盒马则将为更多消费者提供线上线下一体化的优质生鲜产品和服务，除了继续在全国范围拓店，还将同时负责猫超生鲜的运营。

　　此举意味着易果在基本失去（亦或放弃）它的官网+APP的运营后，基本退出任何直面消费者的交易业务的终点时刻。从此以后，这家公司将更偏向做中国生鲜上游端供应商的一份子，专注经营他们最近几年布局的生鲜一头一尾业务——上游端的云象供应链、下游履约端的安鲜达冷链物流。

　　当然，从实际业绩来源去看，易果的这一头一尾业务，依然延续着它在过去5年的局面，近乎全面的只为天猫服务，专注成为阿里生鲜业务的履约方。

　　由于这一头一尾业务各自专属的业务品牌名称（云象、安鲜达），易果这两个当初为C端业务构造的品牌形象和名称，未来还有无继续保留的基础？答案，只能由时间来给出。

　　彻底退出C端业务的易果，意味着2017年起易果内部启动的赴美上市路演的过程，已经基本停止。易果C轮融资领投方的美国风险资本KKR，2019年4月将到投资的3年期。今后KKR具体怎么退出，或许只有易果自己知道。

　　而易果此次内部职能向盒马的交接，可以看作发生于11月底阿里组织架构调整之后，内部持续组织持续优化至今的一部分。

　　1、没有意外的易果整合调整

　　其实早在12月20日，《零售老板内参就从接近易果内部高层人士，所获得的独家可靠消息了解到，盒马将接管易果生鲜的部分业务。这种调整决定应该是得到阿里集团合伙人级别的内部通过，并延续着阿里近期不断优化组织架构调整。

　　现在，这个消息已经得到进一步的证实。易果方面回复给《零售老板内参》的答复中，提到盒马将接管易果代运营的天猫超市生鲜频道，易果与阿里生鲜共同打造的云象供应链，也将于盒马形成共同协同合作的融合动作。

　　这种发生于阿里多条业务线的内部运营权交接，最难部分反倒不是业务的调整，而是涉及财务层面的调整。作为完全独立公司主体的易果，和独立法人公司的盒马，两者之间的公司属性颇为不同。组织体系上，盒马基本是阿里全资子公司，盒马人才关系和阿里也是一体。相反，易果与阿里之间则是更为独立的投资关系。两家公司的财务系统和计价方式也不一样。

　　至于两家公司之间的业务切换，或许更多是盒马与天猫超市之间需要谋划出更符合新猫超定位，也发挥盒马拥有一套覆盖全国，触达全球的完整生鲜供应链资源。

　　这里不妨大胆猜测，盒马接管后的天猫超市生鲜频道，或许更像是盒马基于门店+APP的运营模式，在天猫超市那里新开的一个频道入口。今后阿里会员在天猫超市购买的生鲜品，相比更多出自的盒马的优质生鲜品。

　　没错，盒马现在的生鲜供应链，远好于易果的供应链品质。这里再重复一遍，易果用了13年构建的生鲜供应链，水平远不如盒马仅用3年所构建的供应链。

　　这还不算盒马已经在全国5个城市规划启动的供应链基地。一种既集合全球优质生鲜商品，自养殖高端生鲜物种，还有中央厨房，又向全国分发供应的综合性生鲜供应链基地。

　　这是盒马构建的一整套数字化新零售体系，自然而然发挥出的效应之一。同时，这也是天猫超市和盒马之间，在未来又着更多业务交叉想象力的调整动作之一。这一系列的变化，又都属于一个月前阿里组织架构调整的延续动作。

　　阿里此次组织架构调整的总体逻辑之一，至少要解决一个这几年持续存在的问题——阿里体系内几条业务线有点重复了，阿里需要开始整合内部各大业务线过度分散的重复资产。

淘宝和天猫，算是目前阿里最为消费者熟知的两个交易平台。淘宝平台在很长时间以来的一个重要使命，是不断孵化出新型的交易平台，就连天猫也是从淘宝孵化而来。相比淘宝的孵化，天猫的特点更类似裂变。即随着天猫自身业务规模的扩张，开始将不同品类、渠道、场景的业务，作出合理的分类升级。就像此前天猫一分为三，形成天猫商城、天猫超市、天猫大进口三者独立局面一样。

　　随着时间的推移，阿里内部各大事业部业务的自发演变需要，以及阿里这几年通过投资、入股或收购的形式得到的一些外部资产，已经在内部形成多个业务线过度分散的重复建设了。

　　仅就生鲜来说，易果代为运营的天猫超市生鲜频道，确实与以生鲜起家的盒马，有一些业务上的重复建设。虽然彼此客群和消费场景有所不同，然而后端供应链的重复建设，也是逃不掉重复之说的。

　　整合，势在必行。只要是重复或高度关联，并有着前后互补效应的业务线和资产，都符合阿里集团整合的范围。就像饿了么与阿里口碑之间，已经率先完成的整合一样。

　　回到易果整合的情况来看。易果上游的云象供应链业务，已经是和阿里生鲜共同打造运营。易果下游端负责履约业务的安鲜达冷链物流，现在已经完全成为天猫超市构建“三公里理想生活圈”的附属业务。易果中间端的天猫超市，又完全交接给盒马。

　　基本上来说，经过此次调整整合，易果这个原来还自称为B2B2C型“产业路由器”的公司，基本上退化为一个纯“To 阿里”的B端服务型公司。

　　2、阿里新零售整合期猜想

　　纵然是易果得以保留，并且现在集合全公司之力发展的云象供应链，未来也会有盒马的融合介入。反正重复资产投入的事情，在阿里集团CEO张勇，很快于2019年履约集团董事局主席之际，应该不会再发生了。

　　从大概率来看，这个整合的动作，应该不止于易果身上。《零售老板内参》在此大开脑洞的作出一一的分析预估。

　　作为全球品牌数字化主阵地的天猫商城，本身已经在阿里多个入股的实体零售品牌那里，推行品牌商“天猫下凡”业务。

　　而一直和阿里入股的实体零售品牌做数字化业务赋能的淘鲜达，已经于一个月前，正式从盒马转移到天猫超市业务线。随着猫超总经理李永和的接任，猫超以淘鲜达业务对接包括大润发、三江零售在内的实体零售业务，正式确定。

　　大润发作为阿里升级改造传统零售数字化工程（内称阿里“旧城改造”工程）的明星单位，打从阿里于2017年11月20日入股大润发第一天起，盒马就是与大润发对接最亲密的伙伴。大润发不仅已经给盒马代为开店（海南、东北区），大润发于10月前在全国400家门店切换的ERP系统，也来自盒马。而且大润发竟然还和淘宝心选，有着直接约定的长期合作计划。

　　从原来天猫国际升级的天猫大进口事业部，承担者阿里未来5年最重要业务布局之一——阿里2000亿美金的进口份额。不过，高度看涨的天猫大进口，主要还是负责普货的进口。生鲜类的采购，依然由阿里生鲜来负责。这其中易果操盘的云象和盒马的供应链怎么分工，还有待阿里集团进一步的探索。

　　作为阿里新零售重点布局的本地即时生活类服务，饿了么在未来集团业务的分量，只会越来越重要。这不仅是本地即时生活必然会爆发的流量机会，还有这是一块万亿级的市场，是消费升级潮未来三年重点爆发的风口业务。

　　饿了么作为阿里今年3月全资收购的业务，将作为这块风口业务的驱动单位。这也是为什么阿里此前的整合动作，是饿了么这个“外来户”整合“自己人”阿里口碑。

　　说到本地即时生活类服务，盒马作为主打30分钟配送，天猫超市构建的“三公里一小时达理想生活圈”，都属于大本地即时生活类服务。而且盒马在业务创新和到门履约配送商，都将或已经与饿了么形成业务交叉配合。星巴克作为今年阿里重点落地的KA合作项目，涉及的两大主要单位就包括饿了么和盒马。一个重点做好前台下单和后端配送；一个重点做好技术支持和中央厨房加工。

　　而且，目前挂靠在阿里集团B2B事业群的天猫小店（阿里的数字化分销和小店品牌升级业务），也在今年5月份与饿了么达成了内部合作机制。

　　列举以上信息，只为传达一点。阿里新零售业务推进两年来到今天，几乎所有阿里前台交易平台，即以上所列的天猫商城、天猫超市、天猫大进口、盒马、饿了么、大润发之间，早就是彼此交叉融合的状态。看似有着一系列复杂的业务交叉，但也有着彼此自然演变的必要。

　　自此，一张来自阿里新零售的清晰业务版图，跃然显现。

　　此次阿里组织架构调整，除了阿里中台（阿里云等技术事业群），另一个重点体现在新零售业务群，朝着一个内部资源集中度更高，彼此分工更为聚焦的大方向前进。

这里面，很显然五大新零售业务群，将作为阿里集团一级单位，作为不同业务方向的驱动主导单位。

　　第一，天猫商城。依然延续着“全球品牌商数字化主阵地”的重任，执行全球品牌在中国业务的全面数字化升级，并就双11这类“品牌奥运会”、“万国品牌博览会”等全球品牌共振提供持续的业务能量。

　　第二，天猫超市。升级为独立业务单位的天猫超市，显然要加强与品类高度雷同的实体零售商的对接关系。过去天猫超市业务较重，偏向传统B2C模式的战略部署，或将偏向与实体门店之间协同，加强“三公里一小时达理想生活半径”的目标落地。

　　第三，天猫大进口。这是相对独立性更强的业务线。这条业务接下来的使命，将更多顺应国家对外开放的大方向政策，以及阿里全球化业务布局的初期落地。

　　第四，盒马。作为“阿里新零售探索者”存在的盒马，自身已经基于一套非常完整的零售体系，就线上线下的数字化协同、社区生活场景渗透、一二线城市拓展方面，有着至少7条业务板块的拓展。阿里集团作为盒马业务部署的“大中台”，今后将在大数据、技术开发、履约能力和组织体系上，持续为盒马提供后方支持。而且，盒马和天猫超市之间的关系，未来想必会更为紧密融合。

　　第五，饿了么。本地即时生活类服务，从加入阿里新零售阵营开始，就是阿里寄以厚望的业务。整合了口碑，打通商家和会员资源，升级原百度外卖为“饿了么星选”业务后的饿了么，基本上已经完成本地生活服务风口来临前，内部组织架构的梳理完善。未来的饿了么，除了自身业务拓展，加速向三、四城市渗透，缩小整个外卖市场份额差距外。还将为阿里集团提供全场景即时服务的履约服务。饿了么蜂鸟、易果安鲜达、菜鸟点我达之间，还有更多可预期的业务亮点出炉。

　　以上五大作为不同业务方向的驱动主导单位，将以阿里新零售的一级单位身份，做好与居然之家、大润发、易果、口碑，乃至没有股权关系但深度合作的星巴克、百联等二、三级单位之间的业务主导角色。

　　阿里生态力量的协同联动，还在不断加强之中。

　　3、易果去哪里

　　2013年起，阿里连续4轮领投或追投易果，按照公布或未公布的投资金额，现在阿里在易果的股份占比上，不排除已经达70%左右。阿里作为易果绝对的控股方，形式上颇为类似全资之前的饿了么。

　　然而，实际业务关系上，易果大概率不会走到饿了么的全资结果。原因不仅有易果所属业务，已经在阿里这几年的摸索中找到大致可行的模式。而且易果本身持有的供应商资源与阿里有不少重合，易果本身事实上放弃的C端业务，又不能像饿了么那样“带兵加盟”。

　　而且据大润发内部高管透露，易果云象接管的部分大润发进口采购业务，与供应商的议价结果尚不如大润发原有的进口资源。

　　至于易果固有资产的变现和转型局面，预期也有不少模糊不定的地方。这点从易果于2017年中期内部启动的赴美上市路演悄无声息，也能看出一二出来。

　　而易果前几年重点发力的安鲜达，也没能如预期上演一个“冷链版顺丰”的理想故事。加之部分安鲜达原始团队流失，现在主要为天猫超市做好履约配送。

　　易果这个自称最老牌的生鲜电商品牌，将整个生鲜电商行业视作自己陪跑者的心态。结合其13年的发展之路去看，对于生鲜的流通模式创新和商业链路探索，其实并不存在易果的组织基因里。

　　这家13年来历经几次彻底式转型的公司，曾戏称“不拿别人钱（阿里投资）还盈利，拿了钱反而亏损”的易果。更像一个行业热点的快速复制者，和行业机会主义分子。

　　易果接下来去哪里，考验着阿里的决策者。