1987年“双十一”的第二天，肯德基在中国的首家餐厅开在了北京，它主营的炸鸡和汽水创下了开业首日营业额数十万的业绩，两年后，肯德基扩大产品线推出了第一款汉堡，就此，肯德基的产品组合升级为炸鸡、汉堡和汽水。

　　就在这个时候，1990年国庆长假结束的第一天，踩着肯德基推出汉堡的步伐，麦当劳定点深圳东门，开业之初，麦当劳就和肯德基形成了“南北对立”的品牌文化。

　　然而比起在中国拥有近6000家门店的肯德基，麦当劳至今在国内的门店总数仍然没有超过3000家，表面上，好像麦肯相争肯德基稳稳领跑，但另一方面麦肯两家作为全球化品牌，在全球战场上，麦当劳总数30000多家门店比起肯德基的10000多家门店也算是扳回了一局。

　　连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，特别是激烈竞争环境下连锁店的扩张速度与开店成功率。至于品牌战略也好，还是产品、选址、价格与营销以及相配套的内部运营管理机制，均是其完成整体发展的工具与手腕。

　　不过，同样是世界顶级的一等一的快餐企业，同为连锁运营体系，麦当劳具有更长久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，为什么肯德基在中国市场能呈全面反超之势，致使构成如此悬殊的落差?这方面，还得从麦肯两家的品牌文化和营销手段说起。

　　品牌态度的本质区别所在：要不要为迎合本土市场做出改变

　　20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的餐饮市场，“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场不曾演出“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中获得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动这两家全球业务开展的“发动机”。

　　作为全球快餐第一品牌的绝对老大，麦当劳在中国市场的业绩远远落后于同样出自美国本土市场的肯德基，两者之间的规模和体量相去甚远，导致这一局面的形成，产品战略的差异化占了绝大部分比例。

　　1.肯德基推行本土化战略，知道自己的顾客群体是谁并为他们服务

　　肯德基在中国市场开业初期一炮而红不但震惊了《纽约时报》，也震惊了当时的交警叔叔。据说，当时去肯德基消费还得在交警的指挥下进店，那时的肯德基俨然成了网红界的最强鼻祖。

　　不过作为一个网红就得承受网红不可说之痛，肯德基作为炸鸡界的爱马仕，当时仅有的八款产品，贵是一方面，产品“少而怪”的问题更严重。

　　不过好在肯德基从北京首家店的销售情况，就已经知道了自身要服务的对象是谁，另一方面随着大众消费能力的缓缓上升，肯德基慢慢丢掉奢侈品的标签，再加上那时的商业环境并未处于当今强烈过剩的局面，最终肯德基也慢慢开始布局更大的中国市场。

　　2004年，肯德基喊出“立足中国，融入生活”，而这一口号到了2008年，又升级为“打造新快餐，为中国而改变”。除了用口号表明立场外，肯德基在产品上，又陆续推出国人熟悉的油条、豆浆、老北京鸡卷、蔬菜汤、饭类产品等。

　　到如今，曾经的肯德基和我们现在看到的肯德基，其产品和文化自身都贯彻了为中国而改变的本土化策略。用接地气的模式服务中国消费者，肯德基付出了相当大的心力和决心，理所当然的，其收获的战绩也是辉煌的。

　　2.一套标准打天下，麦当劳推行的是“有法可依”“有法必依”

　　1990年，麦当劳进入中国市场前其在全球的门店数量上就已突破了10000家，那时，麦当劳的运营体系早就在国际市场中被打磨成型，麦当劳也知道品牌路只有一开始更聪明，未来才能更省心。

　　所以，麦当劳在中国市场无论是面临嗜好重口味的北方女神，还是小清新的南方婉约妹子，或者是辣都重庆、甚至以甜食为天的魔都，麦当劳都能做到口味大一统，并且绝不为迎合消费者做改变。

　　除了在产品口味体现了自身的绝对标准化外，据筷玩思维调研了解，麦当劳曾经做过一个研究，顾客点单后掏钱的最佳位置是离地面92厘米，汉堡面包直径17厘米时顾客吃起来最舒适，可乐在4摄氏度口感最佳，就连营销手册中也告知服务员给消费者推荐新品时不得超过1款。

　　麦当劳在食品标准化方面可谓严苛，无论国内国外，所有分店的食品品质和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，同时无论是食品采购、产品制作，还是烤焙操作程序、炉温、烹调时间等，麦当劳对每个步骤都按一套标准执行。

　　就是用这样近乎“**”的数字标准化，让麦当劳在全球处处开花并落地中国时依然“有法可依”、“有法必依”，这一点和肯德基的本土化策略明显不同。

　　也就是说，麦当劳进入中国市场时并不是从0开始，麦当劳之父早已给中国麦当劳在品牌前面加了个1(品牌定型的标准化)，麦当劳在中国是从1开始，它根本不需要太大的改革。而肯德基表面上也是有一个1，不过这个1并不成型，导致肯德基最终还是得从0.5开始，在不断的市场摸索中建立自己的中国管理体系。

　　然而问题是，一路顺风顺水的麦当劳为什么在中国还是打不过“净瞎折腾”的肯德基?这方面还得从麦肯两方各自的品牌管理手段去分析。

　　全球市场VS中国市场，谁才是品牌最大化战略的智者?

　　中国是公认的人口大国，更是世界消费大国，如今，肯德基在中国近6000家门店占了它在全球市场接近20000家门店的三分之一，然而麦当劳在中国的2000多家门店仅占了它全球市场极小的比例。之所以肯德基能在中国市场的门店数量多于麦当劳，其本土化策略功不可没。

　　1.肯德基的本土化“取之于中国，用之于中国”VS麦当劳的让全球可控

　　与肯德基中国本土化策略不同的是，麦当劳的偏执标准化似乎更适用于全球市场的扩张和管控，所以一开始，麦当劳的目光并未重点关注中国，中国市场对于麦当劳总部来说不过是全球战略的“一小部分”。

　　麦肯在对中国市场的重视程度上，两家的态度也是花开两朵各表一枝，肯德基于1993年开始尝试在中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后，自2001年起，肯德基在中国特许经营只采取“不从零开始”的一种形式，“特许经营”给了肯德基深挖中国市场出了很大的力。

　　但反观麦当劳，它比起肯德基就落后了好多，2014年2月13日，麦当劳才将目光聚焦中国，并开始在华开放一线城市对个人的特许经营。

　　有句话是这样说的：高手相争从来都是一招决胜负。在品牌特许经营上，麦当劳这一落后就是13年，这13年间，肯德基野蛮生长遍地开花，占据了中国绝大多数城市的核心位置，完成了消费者心智的率先占位。

　　另一方面，为了更好的推行全球化管理，麦当劳在中国区高管的任命上更趋于“空降”式管理。但肯德基在人才战略上采用的是“取之于中国，用之于中国”的管理方式，几乎每一个餐厅经理和高管都是从一线提拔，关于肯德基人才培养体系，广大餐饮老板可具体参阅筷玩思维此前发布的《年均新增500家餐厅却不愁没团队，百胜中国如何培养“商业领军人物”?》。

　　肯德基就是这样从本土战略出发，以国人为中心，打造了有中国味道的美式快餐，并区分于同出一源的老对手麦当劳。

　　2.营销上，麦当劳的“全球一统”属性依然是和肯德基最大的差异化

　　20多年前，麦肯在中国市场的定位都是儿童和亲子消费，20多年后，在消费者看来，肯德基依旧是儿童炸鸡、汉堡的消费层次，而麦当劳已经将主力客群定位成年轻人，无论是品牌装修风格转入更浓烈的红黑色彩，还是星厨汉堡和超值工作餐，麦当劳目前已经完成了一次改变。

　　这一差别的主要原因还是因为两家品牌有着不同的战略思想，麦当劳的业态升级是围绕着自身品牌为主体的开发，比如麦当劳的甜品站、咖啡屋、得来速等等，而肯德基背后的百胜中国旗下除了有肯德基外，还有必胜客和塔可钟等品牌，更别说主打年轻人消费的KPro轻食餐厅，在汉堡和年轻人市场一手抓的体验上，肯德基还是和麦当劳不同的。

　　在营销推广这方面，麦肯也有着很大的不同，肯德基在这方面用了各种明星代言，比如曾经的广告语“李小鹏最爱吃香辣鸡翅”，理所当然的，营销的本土化策略肯德基玩的更为老道，也更深得民心。

　　而麦当劳的广告多以打温情牌和顾客之间的人文关怀为主，如曾经的“吃汉堡”互动广告，过去10年，麦当劳在中国一直多是采用直营店模式，在全球各国也执行相对统一的经营、营销策略，创造统一性较强的用餐体验。受制于之前的直营模式，麦当劳在中国明星代言上的反应速度较慢。

　　直到今年，在中国明星代言方面，麦当劳才刚和吴亦凡达成合作。在此之前，麦当劳已经10年没有签约中国代言人了。

　　但对比肯德基，在近两年它就和很多“流量明星”合作过，从张艺兴、鹿晗、李宇春、权志龙，到近期薛之谦的产品代言广告，包括一次次在地铁广告屏和各种网络传播介质上刷屏，这一动作也确实让肯德基中国的业绩出现回暖：2016年肯德基运营利润同比增长29%、同店销售额增长3%。

　　用明星代言，挖掘国人喜好，确实肯德基做的比较到位，而麦当劳从各方面都以品牌大一统的方针为主。这两相对比，在产品打造、广告营销、用人体系和实际的门店运营中，麦肯都是各有所长，要说到底谁更深入民心，谁的策略更符合品牌未来，还远远不能断定。

　　结语

　　麦当劳主打年轻汉堡快时尚，肯德基主打亲子炸鸡、汉堡快体验，表面上大有不同，其实同出一源，在消费者眼里，它们都被归为一类，两者也是美式快餐的霸主。

　　在全球市场的攻城略地上，麦当劳遥遥领先，而在全球一统的策略不太奏效的中国市场，麦当劳也有自己的逻辑，是要适当放下标准化还是主打全球把控，两条路是完全不同的。

　　目前，肯德基背后的百胜中国已于2016年11月上市，而麦当劳中国也在去年10月更名金拱门并独立出来，未来之格局，时间、品牌战略和直面的顾客，三方既是敌人也是朋友，至于麦当劳和肯德基的中国业务都完成了脱离全球体系后，谁更符合中国市场，这场大戏也许才迎来了真正的开始。